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Los siete pecados de la innovación de la contratación pública

La transición a la contratación pública electrónica (digitalización del servicio de contratación) y la posterior transformación digital del servicio, son procesos de innovación. En estos procesos se requiere mucha gestión del cambio y una serie de características y contextos que normalmente no se encuentran presentes a la hora de abordar este tipo de proyectos.

Si definimos la innovación como la creación neta de valor nuevo, la digitalización del servicio de contratación y la transformación digital del servicio son innovaciones.

Si definimos un emprendedor como cualquier persona que intenta innovar, se requiere que muchos agentes que gestionan el servicio de contratación se conviertan en emprendedores.

En mi opinión son innovaciones de gran calado y difíciles, porque requieren una coordinación sincronizada en los tres niveles siguientes: individual, organizacional e institucional (una alineación de astros que no es fácil de conseguir).

  • La individual: es aquella que cada persona, en su fuero interno, entiende que tiene que salir de su zona de confort y afrontar un aprendizaje continuo y profundo. No hay otra. No nos van a dejar que sigamos como estamos. Manejando papeles o siguiendo un procedimiento.
  • La organizacional: es la que tiene que ver con la obligación de cumplir una ley de la que no se dispone de todas las respuestas a las múltiples preguntas que van a surgir. Esto, nos coloca ante un reto de liderazgo muy acentuado en un ámbito en cuya cultura, este tipo de liderazgo no es un rasgo habitual.
  • La institucional : que desde mi punto de vista hace dejación de sus funciones porque impone leyes pero no da ni medios ni formas para que los órganos de contratación y las personas alcancen el objetivo. Y puestos a criticar ni siquiera generan una coordinación entre todas las instituciones que tienen algo que decir en un servicio que tiene que generar un mercado único: Administración Central, Comunidades autónomas, Entidades Locales, Comisión Europea….

Por si esto fuera poco, vamos a seguir relatando las dificultades reales de la innovación que nos ocupa. En el libro de Dave Richards nos habla de los siete pecados de la innovación y nos recuerda que 9 de cada 10 innovaciones falla y no consigue los resultados esperados.

¿Es este el panorama que estamos viviendo en la innovación que representa la transición al formato electrónico de la contratación pública?

Los 7 pecados de la innovación

En el libro se comentan los siete pecados que relaciono a continuación con mis comentarios particulares alrededor de la innovación que representa la digitalización de la contratación pública.

  1. La Falta de un propósito útil

A menudo veo algunas transiciones amparadas en que lo único que hay que hacer es comprar un sistema de información para realizar la contratación pública electrónica. Y no es eso. Mejor dicho: no es solo eso. Ni mucho menos.  Lo que hay que hacer es un mercado único de contratación pública paneuropea interoperable y asequible. Que nos permita hacer que la economía sea más competitiva y más justa. El sector público representa el 45 % de la economía de la zona euro. Y el servicio de contratación representa el 20 % del PIB. La mejora de este servicio redundaría en la educación, la salud, la defensa, la seguridad, la justicia, el trasporte, la competitividad, la igualdad, la inclusión social, la innovación, el medio ambiente, el fomento de la participación de las pymes en la contratación, el impulso de las pymes…

  1. Problemas de visión

En este punto lo que yo destaco es la falta de estrategia específica de este servicio (a menudo se une con el resto de la administración electrónica, y no tienen nada que ver: la administración es un elemento que estructura la sociedad con muchas funciones coercitivas y la contratación es un servicio de intermediación que tiene servir para generar valor neto a ciudadanos y empresas). Hay una serie de sub-pecados que creo importante señalar en la visión de la digitalización:  el incrementalismo (voy a hacer lo mínimo que me exige la ley, esto provoca el síndrome del eterno retorno sin avances significativos ), la gestión especulativa (voy a ceñirme al problema de mi organismo, con mis proveedores),  la falta de visión integral y radical del servicio de contratación como algo que sirve para entregar mucho más valor neto (valor entregado – valor recaudado) a la sociedad (ciudadanos y empresas) a través de una coherente y honesta intermediación de las administraciones públicas entre proveedores y el presupuesto de gasto (impuestos).

  1. Incomunicación apática

La falta de claridad en los objetivos, la falta de comunicación tanto a nivel interno como a nivel externo, la falta de cooperación entre organizaciones e instituciones y con el mercado lleva a que este servicio sea uno de los peores considerados por los ciudadanos. La percepción y la realidad son siempre diferentes.

  1. Falta de compromiso

Todos los departamentos implicados desde dentro de las administraciones funcionan como silos que no tienen en cuenta, normalmente, el resultado final. Solo tienen en cuenta el resultado especulativo de sus límites. Y eso no consigue romper la inercia de la contratación habitual seguirá el mismo camino que lleva y no será posible innovar. “Hay pocas cosas que no podamos hacer juntos, pero no hay casi ninguna que pueda hacer solo”.

  1. Desaliento galopante

El liderazgo que se necesita es un liderazgo que tiene que tener autoridad y responsabilidad para llevar a cabo la transición. No es un liderazgo encerrado o motivador dentro de los límites impuestos por las estructuras que ya no sirven. Es un liderazgo distribuido y que permite que cada uno de forma coordinada de lo mejor de sí mismo para conseguir el bien común.

  1. Falta de creatividad

El eterno retorno al procedimiento en contra de los resultaos nos lleva una y otra vez a obviar soluciones creativas que no están (no pueden estar) en los estantes de los organismos. Son nuevas. Son distintas y se aplican a un formato digital desconocido.

  1. Cómoda complacencia

Que suele venir de todos los rankings en los que estamos y que nos dicen que somos excelentes.  Somos geniales somos muy buenos, pero la corrupción y el despilfarro campan por sus respetos sin que ningún ránking de administración electrónica pueda quitarnos el sonrojo de ir cada vez peor en esto de la trasparencia y la igualdad de trato.

Reflexión final

No sé si algún lector coincidirá sobre la comisión de alguno o de todos estos pecados en la transición a la contratación pública electrónica y sus consecuencias a la hora de conseguir los resultados que esperamos de este servicio. En los comentarios lo podemos discutir.

Pero al fin y al cabo esta solo es una visión parcial y personal de lo que podría haber sido y aún no es.

Espero que con mucho esfuerzo y las virtudes que contrarrestan estos pecados (virtudes que me consta que muchos agentes del servicio de contratación tienen), podamos ver pronto el resultado de un esfuerzo que tendrá que ser grande y mantenido en el tiempo.

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Identificando los patrones de comportamiento para el éxito en la digitalización de la contratación pública.

Los seres humanos somos especialistas en trabajar con patrones. Los identificamos muy bien y podemos obtener grandes resultados, porque una vez identificado el patrón seguimos los pasos que en otras experiencias nos han dado buenos resultados.

El comportamiento individual, organizativo e institucional es la clave del éxito de la digitalización. Y este comportamiento podemos identificarlo a través de patrones de comportamiento.

Las experiencias, el conocimiento y los resultados obtenidos en la transición al formato electrónico de la contratación pública (digitalización) nos dicen que la hoja de ruta en cada organismos y de cada individuo tiene que ser personalizada: no todos los individuos tienen las mismas necesidades para llevar a cabo la digitalización, ni parten del mismo punto,  ni todos los organismos tienen las mismas características, ni siquiera los mismos procedimientos, ni el mismo contexto local en el que se desenvuelve la contratación pública.

Pero si es cierto que hay una serie de comportamientos y escenarios que podemos definir como patrones que se materializan una y otra vez como factores críticos de éxito. Si te encuentras estos patrones, o si eres capaz de reproducirlos antes de hacer la transición, esta transición será más o menos difícil, pero tenderá al éxito.

Estos patrones de comportamiento identificados que ayudan en la digitalización tienen una mezcla de muchas áreas de especialización, sobre todo de la gestión del cambio, del movimiento ágil, de la innovación, y del emprendimiento.

En un mundo que se cada vez más se define con el acrónimo VUCA (VOLATIL, INCIERTO, COMPLEJO Y AMBIGÜO) , no podemos seguir aplicando las mismas técnicas y herramientas que nos han servido hasta ahora en un mundo estable, cierto, complicado y predecible.

Algunas de las características que son más observables en estos patrones de comportamiento son las siguientes:

PARA EL CAMBIO QUE IMPLICA UN CAMBIO DE PARADIGMA (LA DIGITALIZACIÓN)

  • Definimos y comunicamos el problema (no la solución) de forma clara y concisa en términos simples.
  • Investigamos las soluciones ya intentadas
  • Identificamos el cambio que se quiere producir y quienes tienen que liderarlo y quienes tienen que implementarlo.
  • Se formula un plan y se cuenta con las personas, las competencias y compromiso necesarios para llevarlo a cabo.

PARA LA INNOVACIÓN IMPLICITA EN LA DIGITALIZACIÓN

  • Se realiza la evangelización y se acompaña de un sentido de urgencia que permita movilizar voluntades.
  • Hay un liderazgo claro y con autoridad suficiente.
  • Se entiende la necesidad de innovar para implementar la digitalización del servicio de contratación (cambio de paradigma impulsado por la digitalización que provocará la subsiguiente transformación digital del servicio).
  • ¿Cual es el objetivo de esta innovación y como se mide. Como sabemos que hemos llegado. Quien lo muestra, Quien lo verifica.
  • Se plantean y responden en la medida de lo posible preguntas tales como: ¿Cómo?, ¿Dónde? ¿Cuándo? y ¿Quién? van a gestionar la transición. Gestionar es distinto de liderar, y la transición hay que gestionarla. ¿Como se van a resolver lo problemas-conflictos, los problemas-tecnicos y los problemas organizativos y de capacitación?, ¿quien y como se identifican y resuelven los conflictos (o se puentean)?

PARA LA AGILIDAD QUE NECESITAMOS INTRODUCIR EN NUESTRA ORGANIZACIÓN.

  • La burocracia es fundamental en algunos procedimientos, pero en otros es la asesina de cualquier obtención de resultados. Los gestores de contratación y los promotores saben identificarlos.
  • No se puede seguir trabajando en silos y de forma defensiva.
  • Hay procedimientos de contratación que deben estar automatizados y otros deben ser gestionados desde la agilidad.
  • La organización debe estar preparada para la explotación y para la exploración. Y ser capaz de ofrecer excelentes resultados en los distintos entornos que además deben de convivir en los mismos departamentos y en las mismas personas (si es posible).

Identificar patrones organizativos y de comportamiento que tengan estos elementos o algunos de ellos es conseguir que la digitalización y la posterior transformación digital del servicio (contratación estratégica), tengan unas probabilidades de éxito lo suficientemente grandes como para estar preparados para cualquier futuro que venga.

¿Que patrones de comportamiento identificas tú en tu organismo, y en ti mismo?

 

 

 

 

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La gestión del cambio AGIL en la digitalización del servicio de contratación pública.

En esta entrada voy a tratar de exponer algunas técnicas del mundo AGIL que pueden ser utilizadas en el necesario DISEÑO SOCIAL para la digitalización del servicio de contratación pública.

El objetivo

¿Cómo conseguir que los agentes que gestionan el servicio de contratación pública modifiquen sus comportamientos de forma coordinada para digitalizar este servicio?

O lo que viene a ser lo mismo: ¿Como conseguir que la transición al formato electrónico de la contratación pública se haga de forma óptima a través del compromiso y la colaboración de todos los agentes que intervienen?

Aviso a navegantes

 No hay recetas. Las organizaciones involucradas en la contratación pública son sistemas sociales complejos y adaptativos, compuestos por personas, procesos, estructuras y tecnologías. Las organizaciones no cambian. Cambian las personas. Las personas solo cambian si quieren cambiar, y el primer paso es el cambio de su comportamiento observable. Como actúan en función del aprendizaje nuevo (hacer) y con respecto al necesario abandono de sus viejos hábitos (desaprender).

No es posible (creo) definir un conjunto finito de reglas que aboquen al cambio (la digitalización). Solo podemos establecer reglas simples que permitan verificar el cambio de comportamientos (uso de herramientas digitales, adaptación de procedimientos y estructuras, nuevos comportamientos dirigidos por nuevas habilidades y capacidades), que bien dirigidos conducirán a la digitalización del servicio de contratación.

Fijando variables:

  • Doy por sentado que los sistemas de información que escoja el órgano de contratación para llevar a cabo la digitalización cubren las necesidades del formato electrónico en todas las fases que el organismo haya identificado como su resultado objetivo.
  • Doy por sentado que existe un plazo cierto y conocido por los responsables para llevar a cabo esta digitalización: es conocida y aceptada la necesidad de la digitalización.

Lo habitual

Los pasos que se dan para realizar la digitalización a menudo empiezan por escoger un sistema de información. En el expediente de contratación de este sistema de información hay una serie de criterios de adjudicación que valoran en mayor o menor medida los distintos servicios (no incluyo el criterio precio que suele estar por encima del 50% en contra de las recomendaciones de la Comisión europea para los proyectos de innovación)

  • La funcionalidad del propio sistema de información.
  • La tecnología y calidad del producto
  • La formación y capacitación
  • El soporte y mantenimiento.
  • La gestión del cambio

Cuando las personas tienen que enfrentarse a un cambio del tamaño de la digitalización del servicio de contratación, se encuentran con una primera e incómoda verdad: nadie les ha consultado.

No nos importa cambiar (siempre que lo veamos útil y necesario), lo que no nos gusta es que nos cambien.

Después se enfrentan a una formación que altera sus costumbres y formas de hacer, enfrentándoles con el cambio de sus comportamientos observables, sin muchas explicaciones.

Cuando las personas se enfrentan a estas dificultades (el cambio), no todos tienen el mismo comportamiento, es decir, entre el estímulo y la respuesta está la capacidad de decisión del individuo (se produce una curva de adopción). No se puede pensar en utilizar la ley como un elemento coercitivo de adopción, porque se ha demostrado que no lo es.

Las preguntas difíciles

¿Cómo podemos evitar los problemas que nos causan esta forma de actuar, que es la habitual?

¿Cómo podemos variar el comportamiento de las personas que intervienen en la transición para conseguir minimizar la resistencia y fomentar el compromiso?

Ya hemos visto las 8 fases del cambio de Kotter, y hemos hablado de generar organizaciones duales,  como nos comenta Jose Cabrera en su blog,  que permitan la digitalización del servicio de contratación de forma gradual y ordenada. Son buenos métodos, pero probablemente requieren pasos previos.

¿Como podemos plantear una digitalización ágil del servicio de contratación?

En este video en el que se comenta la moderna agilidad (es moderna pero tiene muchos años de andadura), se habla de la agilidad en general y me ha gustado la agilidad que se comenta en escuelas holandesas, donde los niños son los que dirigen y organizan su aprendizaje, los profesores está para consultas y como soporte.  El programa de estudios es el definido por las autoridades, pero la forma de aprender está en manos de los aprendices. Y los resultados son impresionantes.

El video trata de concluir con este ejemplo, que los grupos, ante un reto adaptativo, son capaces de auto-organizarse y auto-responsabilizarse de forma más efectiva que con las imposiciones legales que solemos invocar.

En los siguientes párrafos vamos a tratar de proponer la aproximación ágil de la digitalización del servicio de contratación, empleando algunos principios, valores y técnicas adoptadas desde el mundo ágil.

Los principios

Extraídos de la entrada de Javier Garzás Modern Agile (Agilidad Moderna)   y adaptados al ámbito que nos ocupa

  • Make people awesome (Haz a la gente impresionante)

Lo que incluye a todas las personas, no sólo a los equipos de contratación sino a todos los agentes que intervienen en el proceso. Todos. Pero de modo inteligente.

  • Make safety a prerequisite (Haz de la seguridad un prerequisito)

La seguridad es una necesidad humana básica y una clave para un alto rendimiento. No se trata de abrazar el fracaso sistémico, se trata de entender los experimentos y el aprendizaje validado que se deriva de ellos como la forma más rápida y eficiente de cambiar (aprender).

Ya sabes, si quieres un equipo potente, más allá de las cosas que ya sabemos, como el tamaño, la multifuncionalidad, el entorno, el compromiso etc., tienes que conseguir que la gente se sienta segura, así no tendrá miedo de tomar riesgos controlados, experimentar, equivocarse y lograras así sacar todo su potencial. Se trata de eso. En esta digitalización se puede probar y experimentar de forma controlada y continuada hasta llegar al óptimo.

  • Experiment and learn rapidly (Experimentar y aprender rápidamente) 

No se puede hacer a la gente impresionante o hacer de la seguridad un prerrequisito si no se aprende continuamente. Y aprendemos mediante la experimentación, lo más frecuente posible. Experimentar sin miedo al fracaso. La contratación electrónica cambia todo. No solo el formato, también las relaciones, los procedimientos, la tecnología de base que se emplea, los equilibrios de poder, los hábitos…. Todo. Y esos cambios deben ser experimentados y adaptados por los agentes que los van a llevar a cabo. De forma directa (no solo a través de la formación), tienen que aprender (solo se aprende cuando se hace).

  • Deliver value continuously (Entrega valor de forma continua) 

Todo lo que no se entrega no ayuda a nadie. La teoría es esencial, el pensar es imperativo, pero tiene que ir acompañado del hacer. Entender y sentir el hacer y sus resultados de forma continua hasta que se haya fijado a nuestros comportamientos para pasar a formar parte de la nueva cultura (el proceso de desaprender para aprender que nos comenta Xavier Marcet)

Los valores   

Creo que los valores más relevantes que tienen que ser considerados en esta digitalización son los siguientes: 

  • Las personas primero, habilitadas y potenciadas por la tecnología: contratación pública gestionada por personas y potenciada por la tecnología -datos-
  • El valor es consecuencia de la efectividad: hacer bien (gestión) las cosas que hay que hacer (ley).
  • Hacer visible el trabajo de todos como forma de entender y coordinar los esfuerzos (Kanban)
  • Reglas simples y fáciles de entender y aplicar (ágil)
  • Auto-organización y auto-responsabilidad (Compromiso) 

Las técnicas

Para las técnicas ágiles posibles a emplear en la digitalización vamos a utilizar un resumen muy reducido del libro de Jurgen Appalo “Como Cambiar el mundo”.

FIGURA 1 : Los cuatro aspectos de la Gestión del Cambio 3.0

 

Referencias de la figura

Change Management 3.0 Gestión del Cambio 3.0
1.- Plan Do Check Act (PDCA) 1.- Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
2.- Ability, Knowledge, Desire, Awareness, Reinforcement  (AKDAR) 2.- Habilidad, conocimiento, Deseo, Concienciación, Refuerzo
3.- Initiators, innovators, Early Mayority , Late Majority, laggards (ADOPTION CURVE) 3.- Iniciadores, Innovadores, Adoptadores tempranos, Primera Mayoría, Mayoría tardía, Rezagados
4.-Information Identity, Incentives, Infrastructure, institutions (5-I´s) 4.- Información, Identidad, Incentivos, Infraestructura, Instituciones

 El Supermodelo de Gestión de Cambios 3.0 

  1. Baila con el sistema – usando el modelo PDCA
  2. Piensa en las personas – usando el modelo AKDAR
  3. Estimular la red – utilizando el modelo de curva de adopción
  4. Cambiar el entorno – usando el modelo de las cinco Ies

Vamos a comentar las ideas y las preguntas fundamentales de cada fase:

1.- Baila con el sistema:

Sea un pensador de la complejidad

Un sistema social es complejo y adaptativo. Todo agente de cambio  tiene que empujarlo continuamente con ideas y comprobar cómo responde y cambia. Y hay  que responder a esos cambios como si estuvieras bailando con el sistema, guiándolo en la dirección correcta.

  • ¿Cuál es mi objetivo?
  • ¿Dónde va a ir bien?
  • ¿Cuáles son los pasos cruciales?
  • ¿Cuándo, cómo, dónde y con quién empiezo?
  • ¿Cómo obtengo información?
  • ¿Cómo mido los resultados?
  • ¿Cómo puedo acelerar los resultados?

2.- Piensa en las personas

Las personas son el elemento imprescindible que habilita el cambio. Pero son más complejas que el propio cambio. El modelo AKDAR consiste en:

  • Concienciar sobre la necesidad de cambiar
  • Deseo de participar y apoyar el cambio
  • Conocimiento de cómo cambiar (y cómo se ve el cambio)
  • Capacidad para implementar el cambio en el día a día
  • Refuerzo para mantener el cambio en marcha

Lo que hace que el modelo AKDAR sea tan útil es que te recuerda que un

el éxito del cambio personal de las personas en una organización suele requerir su atención en múltiples áreas.

  • No es suficiente que las personas sean conscientes de la necesidad del cambio. También deben desear el cambio.
  • El deseo es insuficiente cuando la gente no tiene conocimiento de cómo cambiar, o cuando no tienen la capacidad de cambiar.
  • E incluso si saben cómo, y son capaces de cambiar, si no tienen ningún refuerzo por los buenos comportamientos, las personas terminan volviendo a sus antiguos hábitos.

Ser una persona como los demás

Cuando deseas que la gente cambie, enviarles mensajes racionales generalmente no es suficiente. Hay que tratar a las personas como seres emocionales que pueden necesitar algo de ayuda en el camino, y hacerlo a través de la comunicación y la colaboración con otros.

Esto significa que, si usted vas en serio con el cambio que has planteado, tienes que hacerte algunas preguntas serias:

  • ¿Cómo me comunicaré?
  • ¿Cómo estableceré un ejemplo?
  • ¿Cómo lo hago urgente?
  • ¿Cómo lo hago deseable?
  • ¿Quién estará enseñando?
  • ¿Cómo les enseñaré?
  • ¿Qué hace que sea fácil?
  • ¿Cómo pueden practicar?
  • ¿Cuáles son las ganancias a corto plazo?
  • ¿Qué lo hace sostenible? 

3.- Estimular la red 

Hay que interiorizar las fases del cambio y tratar de actuar de forma que nos adaptemos a las características de las personas que hay en cada fase. No podemos tratar de que los rezagados se conviertan en adoptadores tempranos, hay que actuar siempre en consecuencia y en consonancia con el momento y las características de las personas a las que les pedimos que cambien. 

Difundir la idea

Los comportamientos se transmiten en una red social de persona a persona. Tienes que tratar tu idea como si fuera un virus beneficioso, y quieres que sea contagioso. Por lo tanto, debe plantearte algunas preguntas sobre como estimular la red:

  • ¿Estoy comprometido?
  • ¿Quién me está ayudando?
  • ¿Quiénes serán los innovadores?
  • ¿Quiénes son los primeros adoptantes?
  • ¿Cómo ayudarán los líderes?
  • ¿Cómo llego a la mayoría temprana?
  • ¿Cómo puedo hacerla viral?
  • ¿Cómo voy a lidiar con los escépticos?
  • ¿Cómo prevendré una recaída? 

4.- Cambiar el entorno

No puedo cambiar los comportamientos sin cambiar el entorno. En la técnica de las 5 I’es se exponen formas de conseguir este cambio previo al cambio del comportamiento de las personas. 

  • Información: Utiliza irradiadores de información para concienciar de las consecuencias del comportamiento actual.
  • Identidad: Apelar a una identidad superior (tal como una cultura corporativa) que la gente sienta la necesidad de trabajar juntos. En pos del propósito que tiene el servicio.
  • Incentivos: Dar pequeñas recompensas por el buen comportamiento, en forma de cumplidos o muestras de agradecimiento y reconocimiento.
  • Infraestructura: las herramientas y la infraestructura que se establecen alrededor de las personas influirán significativamente y guiarán sus comportamientos. (Atento a las herramientas: no son neutrales)
  • Instituciones: Introducir comunidades de práctica, u otras instituciones, que pueden establecer normas para la buena conducta. Comunicación con otros organismos. Comentarios y diálogos sobre cómo avanzan el resto de organismos del sector público.

Optimiza el entorno 

La auto-organización siempre ocurre dentro de los límites. Si quieres que la gente se auto-organice de una forma diferente, hay que tratar de optimizar el entorno y sus límites en vez de tratar de variar el comportamiento de las personas.

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas…

  • ¿Cómo irradio la información?
  • ¿Cómo puedo facilitar la comunicación?
  • ¿Cuál es la Identidad de Grupo?
  • ¿Cómo puedo aumentar la presión de los compañeros?
  • ¿Puedo Incentivar el Buen Comportamiento?
  • ¿Qué barreras eliminaré?
  • ¿Qué guías voy a colocar?
  • ¿Quién puede hacer las reglas?

Un relato del proceso propuesto  

 Y por último vamos a relatar cómo podría ser este proceso utilizando estás técnicas y principios ágiles, por si algún lector ve similitudes con lo que ha vivido o espera vivir en la experiencia de la digitalización del servicio de contratación pública:

  • El organismo detecta una necesidad con objetivos y plazos ciertos y claros: La digitalización del servicio de contratación.
  • Por los canales establecidos, se establece la urgencia del cambio y se identifican presupuestos y responsables.
  • Los responsables organizan y forman un equipo, utilizando las técnicas de participación genuina. Diseño y facilitación de talleres de intervenciones.
  • Se realizar una primera sesión de irradiación
  • Se habilita un espacio de discusión y visualización de los trabajos a realizar (sala de guerra). Talleres de Design Thinking.
  • Se inician los diálogos en torno a la definición del problema y sus soluciones, incorporando plazos, responsables, acciones y comportamientos. Se visibiliza en un plan con las fases que se determinen
  • Se procede a implementar las acciones con revisiones semanales  del plan y se visibilizan los cambios y adaptaciones que se tengan que hacer para alcanzar el objetivo.
  • Se verifica que se ha conseguido el resultado o no y se hace la retrospectiva del proceso.

Nota: esta descripción de posibles pasos del proceso es a modo de ejemplo y  debería ser personalizada por cada organismo en función de su contexto y de las personas que lideren el proceso, junto con los posibles diseñadores y facilitadores o agentes internos o externos de cambio que vayan a intervenir.

Reflexiones

La buena gestión es el arte de hacer los problemas tan interesantes y sus soluciones tan constructivas que todo el mundo quiera acercarse a trabajar y tratar con ellos.

Paul Hawken, ecologista estadounidense (1946)

La digitalización (contratación electrónica) es un problema interesante seguido por otro problema más interesante y complejo: la transformación digital del servicio de contratación (contratación estratégica). Creo que es muy útil introducir la cultura ágil para afrontar problemas complejos que empiezan a ser continuos. Aunque entiendo que no tiene por qué ser fácil.

“La cultura cambia sólo después de haber cambiado con éxito las acciones de las personas, después de que el nuevo comportamiento produzca algún beneficio al grupo en un período de tiempo.

– John P. Kotter, Liderando el Cambio [Kotter 1996]

La cultura es inasequible. Solo se manifiesta a través de los comportamientos visibles de las personas. El cambio cultural es lento y difícil. Requiere muchos estímulos y no es un proceso lineal o directo.

Pregunta.

¿pensáis que este método de gestión del cambio ágil podría realizarse en vuestros organismos para llevar a cabo la digitalización del servicio de contratación pública? 

Refinar el modelo. 

En cada organismo que quiera utilizar estas técnicas ágiles habrá que refinar el modelo definitivo a aplicar desde estos principios valores y técnicas descritos. Si algún lector está interesado en definirlo con más detalle y llevarlo a cabo, puede utilizar el enlace de contacto para avanzar y refinar esta primera definición.

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Sobre personas, conocimiento, aprendizaje y cambio en la digitalización de la contratación pública.

La digitalización va  avanzado en todas las áreas y sectores de forma inexorable. Todo lo que pueda ser digitalizado lo está siendo y lo será finalmente.

La digitalización de casi todo cambia muchas cosas y algunos cambios son espectaculares, por no decir directamente dramáticos.

Y el cambio, mientras estemos en una sociedad centrada en las personas, como la que tenemos hoy en día, requiere aprendizaje. El cambio lo hacen siempre, de momento, las personas. Pero nadie cambia si no aprende. Y nadie aprende si no quiere.

Todo este preámbulo es el argumento previo, y desde mi punto de vista necesario, para realizar las siguientes consideraciones alrededor de las dificultades inherentes de la digitalización de la contratación pública: se necesita un cambio muy grande y este cambio requiere aprendizaje que genere en las personas nuevo conocimiento que les de autonomía y maestría en el nuevo entorno digital.

Pero tal y como nos comentan en el blog “Knoco stories” sobre la gestión del conocimiento, el conocimiento tiene una serie de principios que es preciso entender porque afectan a la forma en la que las personas pueden adquirir el conocimiento de forma óptima.

Vamos a ver relacionar esos principios para poder gestionar adecuadamente el entorno en el que las personas adquieren el conocimiento y así facilitar el aprendizaje implícito en todo cambio. En cada principio trato de exponer alguna derivada que se puede aplicar a la digitalización de la contratación pública:

  1. Las personas no prestan atención a los conocimientos hasta que realmente los necesitan.  O lo que es lo mismo la formación que facilita el aprendizaje tiene que impartirse a aquellos que tengan el problema, de la forma adecuada (desaprender para poder aprender) y en el momento adecuado. Esto conecta con la generación de un sentido de urgencia que hemos comentado en las fases del cambio de Kotter aplicadas a la transición a la contratación pública electrónica.
  2. La gente valora el conocimiento que solicita, como mucho más importante que el conocimiento que no ha sido solicitado.  Este principio podríamos traducirlo como la necesidad de trasmitir información sin ruido y de forma clara, y en la dosis correcta en el momento justo.  Este principio está detrás del diseño de la mayoría de los procesos de gestión del conocimiento.  La mayoría de estos procesos están basados en el diálogo, siendo este el objetivo principal de las comunidades de práctica: responder a las preguntas en lugar de publicar ideas o fomentar la reflexión. Por tanto, podríamos decir que, si formamos una comunidad de prácticas dentro de un organismo para fomentar la digitalización del servicio de contratación, su objetivo principal debe ser responder de forma clara y concisa a las preguntas que allí se formulen sobre dicha digitalización.
  3. La gente no va a usar el conocimiento, a menos que confíen en su procedencia. Para mi este principio es uno de los que más me cuesta aceptar. Soy informático de profesión y confío en la tecnología. Pero para ofrecer valor a mis clientes tengo que relacionarme con el sector jurídico, principalmente. Pero es un sector que no es especialmente proclive a la tecnología (de momento y salvo honrosas excepciones), con lo que todos los beneficios o mejoras que la tecnología puede reportar no suelen ser adoptados de forma fácil. La procedencia de este conocimiento no proviene del sector que les genera confianza. Un ejemplo de este principio es que en cualquier charla a las personas que tienen que hacer la transición, el grueso de las preguntas se centran en conocer y escudriñar las técnicas de cifrado que habilitan la firma electrónica y la confidencialidad de las ofertas.
  4. El conocimiento tiene que ser revisado en el propio contexto del usuario antes de que pueda ser recibido.  Una de las primeras preguntas del receptor del conocimiento es “¿Esto es relevante para mí?”. Aquí surge el problema, también difícil de solucionar, de que la relevancia está en función de un contexto previo que desaparece y sin embargo en el contexto nuevo (digital) la relevancia no tiene los mismos parámetros ni las mismas dimensiones. Las características del formato papel no tienen nada que ver con las características del formato electrónico, y por lo tanto, lo que era relevante en el formato antiguo puede que haya dejado de serlo en el nuevo formato y viceversa.
  5. Uno de los mayores obstáculos para la aceptación de nuevos conocimientos es el conocimiento viejo. Esta es la maldición del conocimiento previo. La gente tiene que desaprender, antes de que puedan aprender. Los viejos supuestos, los viejos hábitos, “la forma en que siempre se ha hecho en el pasado”. Pero desaprender es mucho más difícil que aprender, porque yo aprendo como individuo, pero para desaprender es conveniente que lo haga la organización al unísono. Y este grado de coordinación es una dificultad añadida no exenta del peligro siempre presente de caer en el “eterno retorno”.
  6. El conocimiento tiene que adaptarse antes de que pueda ser adoptado.   Si las personas tienen acceso a orientación, consejos y sugerencias, o incluso una “receta a seguir,” siempre van a modificarla y ajustarla con el fin de “hacerla suya”. El ejemplo, desde mi punto de vista, es el propio procedimiento electrónico de contratación. Todos los organismos necesitan adaptarlo en mayor o menor medida y siempre en relación directa a la granularidad de las tareas del citado procedimiento. Es responsabilidad de los técnicos, avisar de forma clara y contundente, de que en temas de flujos de tareas el exceso de granularidad es un defecto.
  7. El conocimiento será más eficaz cuanto más personal sea. Este hecho requiere tratar de forzar en la medida de lo posible el trato personal en la trasmisión del conocimiento. La utilización de videos cortos, soporte continuo y agentes internos o externos de la gestión del cambio que acompañen en el tránsito de la digitalización. Estas técnicas son realmente factores de éxito para la transición.
  8. Realmente no se aprende, por tanto no se sabe, hasta que lo haces.  Este principio no tiene ninguna duda. Hasta que no realices la contratación en formato electrónico no serás capaz de entender el concepto y los beneficios de la digitalización. De hecho, no he conocido, de momento, ninguna persona que habiendo realizado la transición al formato electrónico quiera volver al formato papel.  Y hemos constatado que solo cuando estas personas han hecho contratación electrónica han entendido todos los beneficios que habíamos intentado trasmitirles al principio.

A la hora de diseñar el proceso de transición que implica la digitalización del servicio de contratación, hay que tener en cuenta estos principios, porque el elemento final que va a conseguir el éxito es el conocimiento nuevo y pertinente de las personas (todas) que ahora gestionan el servicio. Y todas ellas tienen que aprender en mayor o menor medida para cambiar, y por tanto todas son sensibles a estos principios sobre el conocimiento que hemos comentado.

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El diseño del proyecto de la transición a la contratación pública electrónica.

Con independencia del tipo de transición que cada organismo se haya propuesto, el nudo gordiano del proyecto de transición está en el diseño de las intervenciones que las personas que gestionan el servicio de contratación tienen que llevar a cabo.

Estas intervenciones suelen recibir el nombre de “hoja de ruta”, y la forma en la que se identifican, definen y diseñan, y sobre todo el grado de participación con la que se han diseñado,  tienen un gran impacto en el resultado final de la transición.

No estoy muy seguro de que es lo que pasa en los organismos antes de los pliegos, pero normalmente si estoy al tanto de lo que sucede a partir de la publicación de os pliegos, y cuando he sido adjudicatario que es lo que pasa en las tareas siguientes a la fase de adjudicación.

Y generalmente no hay muchas diferencias entre organismos y sin embargo si hay muchas diferencias en los resultados.

Hay organismos que consiguen resultados muy positivos en la transición y otros directamente abandonan, con la consiguiente pérdida de tiempo, presupuesto y esfuerzo.

Casi todos los proyectos de transición que conozco tienen la tónica en la implantación y formación de las personas a utilizar una herramienta que es la que resuelve la gestión sobre el nuevo formato.

Pero no se analizan ni se diseñan las intervenciones que permiten a las personas cambiar su cultura (del formato papel al formato electrónico) ni entender los cambios como un todo que va a afectar tanto a cada persona individual como a la organización en su conjunto.

Si no se genera un proceso participativo la transición no estará soportada por todas las visiones y soluciones útiles que aportan los distintos interesados.

Para tratar de paliar situaciones de riesgo de fracaso considero que las actuaciones para conseguir una participación a través de un proceso específico donde se fomente la participación. Este proceso podrían tener las siguientes fases donde se concreten los siguientes puntos:

  • Verificar los Requisitos del proyecto de transición:
    • Se ha definido la Tarea de la transición a la contratación pública
    • Existe un Propietario Responsable que invita a los participantes de forma transparente
    • Se invita a los interesados a participar de forma clara y honesta
    • Se deja abierto el espacio a nuevas interacciones
    • Está disponible un espacio (sala) adecuado y seguro para la participación.
  • Establecer Las condiciones de Contorno
    • La participación consiste en suspender la relación de poder existente para que los participantes puedan ejercer un poder temporal en el diseño de las intervenciones de la tarea a llevar a cabo: trasparencia y confianza.
    • Invitar a participantes con diversas perspectivas, especialidades e intereses.
    • Abrir la posibilidad de nuevas interacciones en el proceso por ejemplo los responsables de los sistemas de información y los servicios que se van a llevar a cabo en la transición.
    • Diseñar el espacio y las interacciones
    • Garantías de seguridad para poder expresarse de forma clara y con confianza.
    • Definir las condiciones de contorno:
      • Participantes
      • Tarea y resultados deseados
      • Margen de maniobra
      • Nivel de participación
      • Efectos deseados
      • Compromiso del Propietario con los participantes.
        • Criterios para invitar: conocimiento, interés, autonomía
  • Diseñar las intervenciones del proceso colaborativo
  • Facilitación del proceso colaborativo.
  • Implementación y puesta en marcha del proyecto
  • Seguimiento y Resultados: iterar o cerrar el proyecto de transición.

Es en la penúltima fase donde normalmente entrará en escena el adjudicatario en caso de que se haya decidido contratar la implantación de un producto y sus servicios asociados  o bien los servicios que el organismo haya decidido incorporar a sus procesos para cumplir con la ley o para innovar en el proceso de contratación.

Pero es en las fases previas, en mi opinión, donde se gesta el éxito o el fracaso de la transición. Y estas fases son las que creo que habría que cuidar de forma especial.

Hemos comentado que estas fases iniciales se pueden diseñar a través de un taller específico que permita establecer  un grado de comunicación  y participación  muy alto entre los participantes en la transición.

Independientemente de la opción que cada organismo siga, si creo que es muy importante, pasar por las fases que menciono u otras similares, que permitan la participación honesta y genuina de todos los interesados en la transición. Lo contrario puede significar elevar de forma peligrosa el porcentaje de riesgo de fracaso de la transición,

Si algún lector está interesado en profundizar sobre cómo generar un proceso participativo de los interesados en la transición a la contratación pública electrónica le recomiendo encarecidamente la lectura del libro de Eugenio Molini: Libro sobre la participación genuina, o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos”

 

 

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Diseño del taller de intervenciones para la transición a la contratación electrónica

 

Para realizar la transición del servicio de contratación al formato electrónico y conseguir el objetivo de la contratación pública electrónica integral es necesario diseñar intervenciones con la participación genuina, honesta, y comprometida de las personas que gestionan este servicio.

Estamos ante un cambio cultural (de personas), motivado por un cambio legislativo (obligación), en medio de un cambio social (transformación digital de todo) y soportado por el buen uso de sistemas de información (tecnología).  Las personas y su participación son la clave del éxito.

Estas intervenciones tienen que producirse de forma coordinada en tres niveles diferentes: institucional, organizacional e individual.

El nivel institucional, en mi opinión, requiere como venimos comentando en repetidas ocasiones de un Plan Nacional de Implantación de la Contratación electrónica que permita la coordinación necesaria para que no se produzcan inversiones fallidas.

En los siguientes dos niveles, organismos e individuos, creo que hay herramientas que pueden ayudar a diseñar estas intervenciones para que sean adecuadas a la idiosincrasia y objetivos de cada organización. Este diseño, que podemos llamar hoja de ruta (hay una versión básica y genérica en esta pestaña del blog), representa el conjunto de intervenciones que las personas tienen que llevar a cabo para conseguir de forma óptima la transición al formato electrónico de su servicio de contratación.

Hay varios métodos para el diseño de intervenciones: Hemos hablado de Design thinking, hemos comentado las propuestas de la Teoría U, y hoy en esta entrada,  vamos a realizar una aproximación al método de la Participación Genuina de Eugenio Moliní.

En el libro de Eugenio, nos plantea dos grandes apartados:

  • Preparar la organización
  • Diseño de procesos participativos a medida (las intervenciones).

Vamos a resumir y a tratar de aplicar estos conceptos y métodos a la transición a la contratación electrónica. También considero que estas técnicas y métodos pueden ser utilizados, en la posterior transformación digital del servicio en aquellos organismos que quieran hacer de la contratación pública una auténtica palanca de productividad innovación y aprendizaje para apoyar y fomentar la sostenibilidad del territorio que articulan.

Preparar la organización:

La tarea: la transición al formato electrónico del servicio de contratación

Los actores del proceso participativo:

  • El Propietario de la tarea, en nuestro caso es el Órgano de contratación
  • El Promotor del cambio: En nuestro caso puede ser el Jefe de Contratación o el Jefe de Tecnología (o ambos)
  • El César, el máximo responsable del organismo, puede coincidier con el propietario de la tarea.
  • El Facilitador: el que hace que sucedan las cosas, en este caso el taller.
  • El Diseñador: el que diseña el taller,
  • El Logístico, el que prepara espacios, recursos, agendas, materiales..
  • Los Participantes: los invitados a participar en la tarea
  • Los expertos: juristas, técnicos, organizadores, invitados…

La iniciativa:

Las razones por las que se pone en marcha la tarea.

Los requisitos:

Los requisitos necesarios para la participación genuina son:

  1. Tarea compleja, sin solución conocida y potencialmente conflictiva.
  2. Voluntad del Propietario de ser transparente y de confiar en que los Participantes lo harán lo mejor posible.
  3. Voluntad de invitar a personas con perspectivas distintas.
  4. Posibilidad de nuevas interacciones.
  5. Entorno adecuado y seguro.           

Definir las condiciones de contorno:

Las condiciones de contorno que marcan el ‘terreno de juego’ participativo constan de seis aspectos:

  1. Tarea y resultados deseados.
  2. Margen de maniobra.
  3. Nivel de participación.
  4. Efectos deseados.
  5. Compromiso del Propietario con los Participantes.

El liderazgo genuinamente participativo:

En los procesos que conducen a la Participación Genuina todo el mundo es líder: el Propietario porque tiene que liderar sin ejercer su poder formal y

confiando en la responsabilidad de los Participantes, los Participantes  porque han de asumir un poder y un nivel de responsabilidad al que no están acostumbrados y el Facilitador porque ha de liderar sin saber nada de lo que se está hablando y sin tener ningún tipo de poder formal.

Diseño de procesos participativos a medida (las intervenciones)

Las condiciones de contorno y el diseño del proceso están íntimamente relacionados. El diseño debe supeditarse a las condiciones del contorno.

Fases del diseño a medida

Preparativos: Fundamentales.

La apertura: Lo podemos estropear todo.

El trabajo: emerger la sabiduría presente, divergir en diferentes perspectivas, converger en propuestas concretas, orgnaizar propuestas, priorizar propuestas, comprometerse con el siguiente paso, planificar la acción

La clausura: Tan importante o más que la apertura.

La post-reunión: El seguimiento para que haya tracción.

Elementos del diseño:

El tiempo: No nos podemos eternizar. Hay que imponer el sentido de la urgencia.

Las personas: Los invitados y los contratos entre ellos. Todo tiene que estar lo más claro posible.

El espacio: Un espacio mal organizado o mal escogido es uno de los factores más determinantes en el fracaso de este tipo de talleres.

Reflexiones finales.

La preparación y el diseño del taller es la clave de su éxito. Un taller exige la participación. No es un auditorio y, de hecho, hay que evitar que las personas se conviertan en auditorio durante la celebración del taller. La forma de evitarlo es tratar de dar las explicaciones necesarias para el desarrollo de forma rápida concisa y clara. Y generar el sentido de la participación activa de forma continua e intensa.

Preparar, diseñar y celebrar un taller para definir las intervenciones de la hoja de ruta de la transición a la contratación pública electrónica, es una actividad de riesgo. La ejecución de esa hoja de ruta es una actividad de un riesgo inversamente proporcional a la preparación y resultados obtenidos en el taller de diseño de la hoja de ruta. Es decir, si en el taller del diseño de intervenciones conseguimos el momento mágico de la participación genuina, y logramos sostener ese momento durante la ejecución de las intervenciones, hacer la transición será simple: solo será un problema tecnológico (problema convergente: aplicando esfuerzo y tiempo se soluciona)

Pero preparar, diseñar, facilitar y concluir un taller de Participación Genuina, no es una tarea simple ni rápida. Hay muchas cosas que preparar y muchos tipos de taller. Una gran ventaja sobre otros tipos de talleres más “enlatados” o estandarizados, es que estos talleres permiten adaptarse a la realidad de cada organismo y sus condiciones de contorno en la contratación pública. Y eso es un factor que influye mucho en la consecución de la tarea con éxito. Creo.

Las corrientes que, de momento, estoy considerando para ayudar a las personas y a las organizaciones a realizar la transición a la contratación pública electrónica, son complementarias: Teoría U, Design thinking,  Participación Genuina, y The Art of Hosting . Seguiremos explorando y utilizando las diferentes opciones de estas técnicas para facilitar esta transición.

 

Seguimos.

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El principio único y las claves para la transición al formato electrónico del servicio de contratación pública.

Soy consciente de que lo primero que cualquier decisor público que tenga que realizar la transición a la contratación electrónica va a colocar en su mente es que producto o servicio tengo que contratar.

Y es cierto que tiene que pensar en eso, pero no creo que sea lo más importante. Hace 20 años no había apenas productos específicos para el servicio de contratación pública, hoy en día, los hay y tienen un grado de madurez suficiente como para que no sean el problema principal. Las claves del éxito no residen en el producto que se utilice.

Las claves de la transición

Los puntos que en mi opinión pueden constituir las claves para el éxito de la transición, y si puede ser para que esta transición sea óptima son los siguientes:

  • Visión clara y compartida del proyecto de transición. No pierda los objetivos de vista en ningún momento. La participación genuina y honesta de las personas es la esencia de la transición. Sé que no está en el rádar de los gestores, pero los que han impuesto la obligatoriedad del formato electrónico han sido las instituciones europeas. La Comisión Europea, El consejo y el Parlamento. Y lo que buscan es el mercado único de contratación pública electrónica paneuropeo como fase previa y experimental de mercado único europeo (digital y analógico). Y sin embargo la mayoría de los organismos públicos no son conscientes del requisito fundamental para conseguir este mercado único: interoperabilidad basada en estándares. De momento las Directivas no lo exigen (es una de las grandes críticas que se le ha hecho a la Comisión) pero si quieren mercado único tendrá que estar basado en estándares, entre los Estados Miembros y entre las Comunidades Autónomas.
  • Identifique y forme una coalición de líderes naturales (del ámbito jurídico, de tecnología, de organización, de la política…) que entiendan, aporten conocimiento y esfuerzo y sobre todo apoyen el proyecto de transición. Sobre todo si su organismo es mediano o grande (más de 50 personas interviniendo en el servicio de contratación teniendo en cuenta todos los roles internos posibles)
  • Planifiquen un taller sobre estrategia e innovación para confeccionar la hoja de ruta para la transición a la contratación pública electrónica de su organismo con la participación de los líderes identificados. La hoja de ruta debería de ser el documento que todos los agentes internos utilicen para entender y diseñar el resto de las intervenciones que van a tener que hacer.
  • Habiliten espacios donde se puedan generar conversaciones y comunicar de forma honesta donde estamos, qué tenemos que conseguir, en qué plazo, con qué esfuerzos, a quién podemos pedir ayuda……..
  • Con los materiales conseguidos en el taller de la hoja de ruta planifiquen los objetivos y los resultados a obtener.
  • No traten de conseguir el sistema perfecto a la primera, les va a llevar entre 3 y 5 años. No imponga una reingeniería de procesos antes de la transición al formato electrónico. Pero no deje de hacerla después (minería de procesos).
  • Mantenga expectativas bajas respecto de los logros al inicio del proyecto. Pero con cada éxito, suba esas expectativas apoyándose en las personas y comunicándoselo.
  • Celebre cualquier resultado que se pueda entender como positivo o signifique un avance en la dirección adecuada.
  • Establezca Incentivos (del tipo que sea o del tipo que pueda) pero no olvide recompensar el talento y el esfuerzo (juntos) sobre todo si se consiguen resultados.
  • Sea humilde en los objetivos, y ambicioso en la visión. Todo le costará mucho más, tendrá que aplicar más esfuerzo, durante mucho más tiempo, y tendrá que sostener la motivación de los equipos de un modo mucho más constante y perseverante de lo que había pensado.
  • Las personas primero. La comunicación siempre.
  • El uso de la tecnología de forma adecuada por las personas adecuadas es la base de la transición. Hacer.

El principio único de la transición.

En principio único de la transición lo podemos definir como sigue: la distancia entre el estado inicial de una organización y el estado final  que esa organización o individuo quieren alcanzar solo se puede recorrer haciendo (acciones). La estrategia marca el mejor camino posible para recorrer esa distancia, y cada paso puede demostrar que se ha dado en la dirección correcta (verifica la estrategia) o no. En todos los casos hay que validar el aprendizaje que surge de cada paso con la acción realizada. Y ese aprendizaje que emerge es el que tiene que ser utilizado para dar el paso siguiente y sucesivos (acciones). Sin el hacer no hay transición.

Pero este principio único de “hacer”,  hay que mezclarlo y combinarlo. Y así, se trasforma en “hacer en común”. Por tanto este hacer individual hay que  coordinarlo con el “hacer” de otras personas de la organización. Para hacer en común es necesario diseñar las intervenciones individuales de forma participativa y honesta. Hemos hablado de talleres de diseño de intervenciones, basado en Design Thinking. Por favor, denle también una lectura al Manual de Participación Genuina de Eugenio Molini. Volveremos a él en breve con otra entrada en el blog.

Tipos de transición: El tamaño importa.

Podemos decir que hay tantos tipos de transición como transiciones. Es decir cada transición es única. Pero esto puede aportar poco valor a la hora de ofrecer pistas sobre cuáles pueden ser las mejores estrategias para realizar la transición.

A la hora de diseñar una estrategia para la transición al formato electrónico, una de las variables que consideramos más importantes es la del tamaño de la organización. No se hace  lo mismo una transición para un servicio de contratación de 10 personas (incluidos todos los roles internos) que para un servicio de contratación de 1.000 personas.

El tamaño de la organización importa porque es un elemento fundamental que afecta a la comunicación entre los agentes que intervienen y las acciones que tienen que realizar. Y esa comunicación se vuelve mucho más compleja en función del número de personas a las que nos dirigimos. La comunicación sirve para que los agentes hagan, en la dirección propuesta por  la autoridad del organismo.

Vamos a exponer las opciones de la transición en función de dos posibles tamaños del servicio de contratación:

  • Alrededor de 10 personas (organismos pequeños)
  • Superior a 30 personas (organismos medios y grandes)

Y sin entrar en muchos más detalles podemos observar tres formas distintas:

  • Autoritarismo. Se comunican las órdenes estrictas que hay que seguir. No hay opción.
  • Se pide la colaboración y la participación de todos los participantes. Hay opciones y por tanto se incrementa la comunicación y su parte negativa: el ruido y la confusión.
  • Mimetismo: Se replica lo que funciona de forma semi automática. Copiando lo que hacen otros que tienen un rol similar en el nuevo entorno.

En el caso de organismos pequeños, el tipo más conveniente es el de convencimiento. La comunicación puede ser bastante fluida entre un número pequeño de personas (de 5 a 10) y los malos entendidos no tienen mucho recorrido con buena voluntad.

En el caso de organismos grandes, el autoritarismo suele ser la opción más favorable, y la que se suele escoger. Sin este autoritarismo, la comunicación y el dialogo se convierten en una tarea ingente y el número de situaciones y propuestas personales puede ser sencillamente imposible de gestionar. Hay organizaciones que tienen culturas acostumbradas a este forma de gestionar los cambios, pero no suelen ser las organizaciones con una jerarquía muy marcada.

No obstante y dado el carácter innovador de esta transición, la mejor opción en los organismos medios y grandes es el mimetismo. Esta opción consiste en generar un servicio de contratación electrónica con personas (menos de 10) que estén totalmente entregadas y comprometidas, de forma que se genere un servicio de contratación en formato electrónico que funcione y ofrezca los resultados óptimos que la organización espera. Haciendo así obsoleto el servicio antiguo. Y generando una guía tangible de como tiene que ser la nueva cultura, los nuevos procesos, utilizando las nuevas herramientas. Esta opción no elimina el volumen de la comunicación necesaria pero elimina los ruidos y los malos entendidos porque las personas involucradas ven y sienten como funciona el nuevo sistema y solo retroalimentan la comunicación con mejoras, lo obvio lo tienen delante y solo tienen que reproducirlo. Mimetizan los comportamientos de un servicio de contratación electrónica que funciona.

Reflexión final

Todas las claves expuestas se pueden resumir en dos:

1- La transición al formato electrónico trasciende el servicio de contratación de cualquier organismo para crear un mercado único. Si no se alcanza este objetivo la transición será un fracaso.

2.- La tarea es compleja y enorme. Y tiene que contar con las personas adecuadas en número y calidad suficientes con intervenciones específicas para esta transición en los tres niveles: institucional, organismo e individual.

 (nótese que no hemos apuntado ninguna clave tecnológicas ni jurídica sino únicamente de naturaleza organizativa)

El único principio de la transición es “el hacer”. Sin acciones no hay movimiento o transición ni hay aprendizaje. Pero el hacer tiene que combinarse con el “hacer en común”, a través de la participación genuina de los agentes que intervienen en el servicio de contratación.

El tamaño importa, y generar un servicio de contratación electrónico en paralelo con poco volumen y con las nuevas herramientas para que haga obsoleto el servicio existente, puede ser una solución válida para organismos medianos y grandes.

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Los beneficios del diseño de intervenciones en la contratación pública

Recientemente hemos impartido un taller de diseño de intervenciones para el cambio cultural en la transición a la contratación pública electrónica.

Y un poco después apareció esta entrada de Angel Alba de Innolandia : Aprendiendo de IDEO a involucrar a las personas para innovar 

Quiero utilizar esta coincidencia para reforzar el beneficio que a mi entender puede producir este tipo de talleres sobre la transición a la contratación pública electrónica. Primero pongo los que Angel Alba entresaca de la comunicación de IDEO, y luego os pongo los de mi propia cosecha. Por si entre unos y otros podéis haceros una idea de si este tipo de iniciativas vendría bien en vuestras organizaciones.

Empatía transformadora.

Es una de las consecuencias directamente extraíbles del taller. Los participantes se ponen a pensar en las personas que intervienen en el servicio de contratación pública, confeccionan sus mapas de empatía y analizan los posibles fracasos de la transición y que necesitan para hacer esto. Y todo ello lo hacen con la idea inicial de un reto, que tiene una constante que se repite en forma de tres preguntas:

  • ¿Por qué necesito hacer yo esta transición?
  • ¿Por qué necesita mi organización hacer esta transición?
  • ¿Por qué necesitan los contribuyentes que se haga esta transición?

Y no solo se trata del propósito más o menos explícito de los que intervienen en el servicio sino de llegar al final de la cadena: el beneficio de los principales interesados: los contribuyentes. (Todos somos contribuyentes, o deberíamos serlo)

El co-diseño.

No todos los interesados están por la labor, de hecho lo normal es tener una resistencia al cambio clara, explícita y bastante fuerte en cualquier organización. ¿Cómo podemos cambiar esta resistencia al cambio por un compromiso individual y organizativo a prueba de problemas insuperables? Con la participación de los implicados en el diseño de las intervenciones que ellos mismos tienen que llevar a cabo.

Una forma de no ser pasivo es que te ofrezcan participación genuina desde el minuto cero.  Y eso es uno de los rasgos de este tipo de talleres. Los implicados, los llamados a participar no pueden alegar luego ignorancia, falta de empoderamiento, falta de conocimiento, …

Se les da la oportunidad real y genuina. De aprender, de practicar, de enseñar de avanzar…  y se explica la necesidad del cambio.

La visión compartida.

Para mi esta es la más potente. Es dar a las personas la capacidad de influir y cooperar para hacer realidad una visión de la contratación pública que ahora deja mucho que desear.

Y no es una forma vacua de pedir ayuda, o simple postureo, sino algo directo, tangible, algo en lo que nos podemos equivocar y tener que volver a empezar.

La capacidad de aprender

Soy consciente, creo que todos somos conscientes, en que vivimos en una sociedad y dentro de unas organizaciones en las que el estatus y el poder están en manos de los que “saben”, supuestamente. No quiero ser irónico, ni mucho menos. Pero hay una gran diferencia entre los que saben cómo tienen que hacerse las cosas y los que saber hacer experimentos seguros en como tienen que hacerse las cosas. Sobre todo en un entorno tan cambiante como el actual. Es decir, los que nos dirigen no saben más que el resto porque no han dirigido en el entorno nuevo y tan cambiante al que nos dirigimos (o incluso ya estamos).

Los talleres dan la oportunidad de aprender de forma humilde pero muy potente porque es un aprendizaje colectivo. Es posible que alguien pueda pensar que aprender, por lo que implica de estar equivocado, sea una merma de poder, o algo que no puede ser admitido fácilmente en una organización jerárquica. Pero no creo que haya alternativa y aprender con los tuyos siempre es mejor que equivocarte solo, con todas las consecuencias que esto tiene para la organización.

La opción de generar experimentos con un riesgo asumible.

Esta es una opción que entra dentro de la propia metodología del design thinking, se trata de iterar hasta conseguir el mejor resultado posible validado. No teórico. Real.

Tener una organización que pueda repetir esta forma de enfrentarse a los problemas es tener mucho ganado para mejorar incluso para enfrentarse a disrupciones importantes. Si. También dentro del sector público.

Espacios y Conversaciones

Espacios y conversaciones que nos permitan compartir relatos, experiencias, conocimientos, dudas, preguntas, respuestas. Este es el mayor beneficio de todos.

Estos espacios pueden ser físicos o virtuales, o mucho mejor, pueden ser de los dos tipos y se utilizados para mantener conversaciones honestas que permitan avanzar en el mejor de los servicios de contratación posible.

Reflexión final

La corrupción se acabará. Las puertas giratorias que utilizan las influencias interesadas se acabarán. La cultura meritocracia y de sostenibilidad económica, social y medioambiental terminará triunfando.

Y todo esto se conseguirá en un entorno digital que aporte luz y taquígrafos de forma automática, y sobre todo que aporte datos estructurados en todos los niveles de cualquier proceso.

Datos que van a permitir mejores decisiones en un mercado de contratación pública mucho más efectivo. Un mercado que cada vez utilizará más y mejores recursos y dirigido por personas con auténtica y genuina vocación de servicio.

Estas personas serán capaces de escuchar a los ciudadanos, hacer las mejores propuestas de gasto en contratación pública, conseguir los resultados óptimos en este servicio y rendir cuentas sobre el presupuesto empleado en la contratación.

No estamos tan lejos. A lo mejor no hacemos un cambio muy organizado pero seguro que podemos hacerlo bien.

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El viaje de la transición a la contratación pública electrónica utilizando el design thinking    

 

 

La semana pasada, invitados por Antonio Suarez-Chamorro de Isel de la Diputación de Málaga, Jaime Dominguez-Macaya, Guillermo Yañez y yo, Manuel Caño,  hemos facilitado un taller de Design Thinking para que los asistentes pudieran aprender y aplicar técnicas para diseñar las intervenciones óptimas, en la dimensión del cambio cultural, que se requieren en la transición al formato electrónico del servicio de contratación.

En este documento, tenéis una breve reseña del taller, y cómo se ha desarrollado.

Guillermo escribió la semana pasada una crónica del taller que podéis leer y ver aquí.

Y aquí tenéis un video como documento gráfico del taller.

Y en esta entrada quiero explicar cuál ha sido o ha pretendido ser la lógica que he tratado de llevar a cabo en este taller.

La dimensión del cambio cultural.

En una entrada anterior hablábamos de los silos que hay que tratar de coordinar para realizar la transición óptima a la contratación pública electrónica:

  • cambio cultural,
  • tecnología y
  • jurídico.

En estos silos hay una serie de intervenciones posibles  a tres niveles:

  • institucional,
  • organismo e
  • individual,

Para poder alcanzar los dos retos fundamentales del servicio de contratación:

  1. la transición al formato electrónico y
  2. la transformación digital del servicio.

En esta imagen se reflejan todas estas posibles intervenciones y se limitan las intervenciones que se han pretendido abordar en el taller. 

intervenciones transición a la contratación electrónica

El reto del taller.

Todo taller de design thinking tiene que plantear un reto, conciso y claro, que sea percibido por los asistentes como un desafío común en el que pueden intervenir y compartir conocimiento y experiencias.

El reto de este taller era diseñar las intervenciones a nivel organismo e individuos de la  dimensión cultural en la transición al formato electrónico del servicio de contratación.

La ruta que ha seguido este taller.

Antes de empezar el taller hicimos una serie de actividades para romper el hielo y poder compartir y cooperar entre todos y entre los grupos que se formaron (alrededor de 5 personas por grupo).

  • Presentarnos todos y presentar el reto del taller.
  • Explicar la metodología del design thinking y exponer la ruta y las técnicas visuales que se van a utilizar y su encadenamiento hasta llegar al resultado final: exponer las intervenciones que cada grupo ha encontrado como mejores para la transición.
  • Entender el diseño y la creatividad a través de ejercicios

La ruta que hicimos a continuación fue, más o menos la siguiente:

  1. Personas: hacer una pequeña reflexión para investigar los posibles arquetipos que intervienen en la contratación pública.
  2. Exponer en un mapa de empatía que es lo que esos interesados o intervinientes piensan, sienten, dicen y hacen.
  3. Reflexionar en grupos cuales son o pueden ser los principales problemas que pueden hacer fracasar la transición al formato electrónico (hay muchos datos de fracasos).
  4. Con los problemas en mente, definir las necesidades de cada arquetipo que intervienen, y los insights que cada asistente cree que puede aportar para buscar soluciones
  5. Con estos problemas en mente, tratar de expresar en frases que empiecen por ¿Cómo podríamos? que relaten de forma sencilla el problema real identificado en el grupo, y que nos permitan desarrollar ideas o soluciones para cada una de esas frases.
  6. En una tormenta de ideas (brainstorming) generar de forma ordenada todas las posibles ideas que se puedan ocurrir y que estén centradas en las frases “¿cómo podríamos?” anteriores.
  7. Clasificar, clarificar y seleccionar las ideas que al grupo les parezcan más interesantes,
  8. Definir y construir las intervenciones en base a las ideas escogidas, tratando de exponer tanto su coherencia, sus fines, sus riesgos, y sus restricciones de tiempo y presupuesto.
  9. Con estas definiciones prototipar en una comunicación la coreografía que permita explicar todas las intervenciones. La forma de prototipado escogida es la comunicación.  
  10. Hacer un relato con estas intervenciones (cuenta cuentos) que pueda llegar con facilidad a los interesados sobre la bondad de este diseño de intervenciones.
  11. Realizar una presentación (testeo) para convencer a un auditorio que suele ser bastante crítico (nuestro propio organismo) de cuales han sido las intervenciones escogidas y por qué, y como se pueden llevar a cabo.
  12. Clarificar en una ronda rápida de preguntas por parte del auditorio y hacer una valoración de las intervenciones de cada grupo.

Todas las fases que se han descrito están soportadas por sus correspondientes técnicas visuales que a su vez conforman la metodología del design thinking general:

  • empatía,
  • definición,
  • ideación,
  • prototipado y
  • testeo

MI reflexión final.

Si leéis el documento resumen del taller que hemos enlazado al principio de la entrada, veréis que la iniciativa ha sido bien acogida pero no ha estado exenta de críticas. Para mi, todas las críticas son constructivas y serán tenidas en cuenta en posible futuras ediciones del taller, pero creo que hay que remarcar de todas esas críticas, las siguientes:

  • Demasiadas restricciones de tiempo para ejecutar los ejercicios, (todos los ejercicios estaban acotados por un reloj con pocas holguras) y
  • Falta de explicaciones suficientes con ejemplos claros, para la realización de las técnicas.

Esto conlleva que los siguientes talleres, (si se llevan a cabo) requieran o más tiempo o menos extensión.

  • Si la decisión es más tiempo, el taller se puede hacer en dos jornadas, con un desarrollo similar (hay que refinar algunas técnicas visuales) y mayores explicaciones de cada técnica.
  • Si la decisión es menos alcance, hay que tratar de generar un taller que aunque pase por todas las fases (eso sí creo que es necesario para no perder la coherencia), no sea tan exigente a la hora de obtener resultados, sino solo que los asistentes aprendan las técnicas y las puedan repetir en sus organismos…

Una de las críticas que no han realizado los asistentes, pero que considero que es una mejora útil, es que la captura que se realiza en todas las fases (los post-its, los comentarios, las fotos… todo en general), y que se suceden en el taller, sean recopiladas con tiempo y expuestas a todos los asistentes en el tiempo del taller. Y puedan ser utilizadas en reflexiones posteriores por todos.

En cualquier caso, y en lo que a mí se refiere, creo que la experiencia ha sido muy satisfactoria a nivel personal, y creo que ha marcado una diferencia respecto de la formación habitual en estos temas porque ha supuesto una formación muy participativa, y espero que fructífera.

Próximos Pasos

Una vez que se ha concluido el taller, la pregunta recurrente es:  ¿y ahora qué?

En los párrafos siguientes se apuntan algunas opciones que deberán ser consideradas en cada organismo en función de sus características específicas.

  • Los asistentes al taller pueden intentar realizar un taller similar en su organismo con el reto de diseñar las intervenciones. Este taller debería de tener en cuenta las críticas a las restricciones de tiempo del taller que se ha celebrado en ISEL.
  • Tratar de aplicar, algunas de las intervenciones que se han identificado en el taller de ISEL, siguiendo la idea del prototipo y las pruebas.
  • Entender la metodología del Design thinking, según el documento de la Comisión Europea, y ver en qué aspectos o retos de cada organismos es directamente aplicable: diseño de servicios, adquisición de nuevas capacidades o diseño de políticas

En cualquiera de las opciones, y siempre que lo necesitéis, dejamos abierta la comunicación a consultas sobre iniciativas y problemas que podáis encontrar cuando apliquéis la metodología Design Thinking en el sector público.

Utilizad la pestaña “contactar” que aparece en el menú del blog, para hacernos llegar vuestras cuestiones.

 

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El diseño de las intervenciones para la transición a la contratación pública electrónica

 

El Instituto Superior de Economía Local (ISEL), entidad de formación para la Administración Pública perteneciente al Área de Economía de la Diputación de Málaga, nos ha pedido a Jaime Dominguez-Macaya, a Guillermo Yañez y a mi, que organicemos una jornada sobre cómo poner en marcha la contratación pública electrónica.

No va a ser una jornada típica con charlas, más o menos interesantes, para que los asistentes asistan de forma pasiva a lo que le cuenten los expertos.

Va a ser un taller.

En este taller los asistentes van a tener que pensar y trabajar solos, en grupo, y con los expertos para diseñar intervenciones que apoyen y dinamicen a las personas de su organismo.

La intención del taller es acercar a las personas al mundo del pensamiento de diseño (design thinking) de servicios en un entorno complejo donde los problemas suelen tener muchas caras  y hay que aprender a colaborar, de forma ordenada y con un objetivo en la mente, con herramientas visuales que nos permiten exponer ideas de forma fácil, discutirlas y mejorarlas de forma colectiva.

El taller también pretende que los asistentes aprendan a generar entornos en sus propios organismos que les permitan entender el aprendizaje y la mejora continua, tratando de minimizar los riesgos del cambio.

El pensamiento de diseño aplicado a servicios del sector público

El desafío principal del taller será diseñar intervenciones que permitan a los individuos y a los organismos públicos realizar una transición óptima a la contratación electrónica. También pretende que los asistentes se familiaricen con esta metodología para aplicarla en el diseño de servicios del sector público y en la cercana transformación digital del servicio de contratación pública que se aproxima.

Será un taller muy en la línea con los talleres de Design Thinking, que está impulsando la Comisión Europea para el sector público,  compartiendo las fases típicas de esta metodología – herramienta pero aplicando técnicas visuales lo más orientadas posible al problema de la transición a la contratación pública electrónica.

Después de pensar y diseñar las actuaciones los grupos tendrán que defender sus diseños (propuestas de intervenciones) en un proceso breve pero intenso ante todos los asistentes y los expertos, que deberán escoger cual es el mejor diseño de actuaciones presentado y argumentar sus razones.

Os esperamos, en el siguiente enlace tenéis la información del taller y un formulario de inscripción: http://isel.org/taller-como-poner-en-marcha-la-contratacion-electronica/

¡ Nos vemos en Málaga !

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