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La nueva ley de contratos del sector público 2017.

El pasado jueves día 19 de octubre de 2017, el Congreso de los Diputados, aprobó la nueva ley de contratos del Sector Público.

Ya han surgido muchos expertos del entorno del derecho administrativo que han hecho sus valoraciones y comentarios acerca del nuevo texto aprobado.

Os remito a los comentarios publicados por José María Gimeno Feliu en el Observatorio de Contratación pública y resalto la síntesis que el propio autor ha hecho de su artículo:

“En una primera valoración general, puede afirmarse que la nueva ley abandona una visión burocrática y apuesta por un modelo de Contratación Pública transparente y estratégica.” 

La nueva ley hace mención a la  obligatoriedad de la contratación electrónica en todos los aspectos del proceso, tal y como nos comenta El Consultor de la Contratación Administrativa.

Pero la nueva ley solo hace mención a la obligatoriedad del formato electrónico, y reduce sus indicaciones sobre cómo hacerlo a dos disposiciones adicionales: la decimosexta y la decimoséptima.

En la disposición adicional decimosexta se dan una serie de requisitos generales que tienen que cumplir los sistemas de información que habiliten el formato electrónico y nos remite a una futura orden: ”Mediante Orden del Ministerio de Hacienda y Función Pública se definirán las especificaciones técnicas para la utilización de medios electrónicos en los procedimientos de contratación del Sector Público.”  

En la disposición adicional decimoséptima se introducen los mismos requerimientos de la Directiva Comunitaria 2014/24/UE de contratación pública, en su Anexo IV para la confidencialidad de las ofertas.

Podríamos pensar que estas dos disposiciones adicionales sirven para indicar como en un plazo de 4 meses, 21.000 órganos de contratación llevarán a cabo la transición a la contratación pública en formato electrónico y todo ello se hará con la correspondiente coordinación e interoperabilidad con el resto de los órganos de contratación europeos.

El resultado debería de ser una interfaz amable, asequible y uniforme para que los proveedores del mercado español se relacionen con el sector público nacional y europeo. Y, por su puesto, unos sistemas de información armonizados en todo el territorio nacional, que permitieran una protección de las inversiones en sistemas de información de todo el sector público. Ya sean soluciones públicas o privadas.

Todos los autores y pensadores alrededor del servicio de contratación pública dicen que el formato electrónico es fundamental para mejorar este servicio. Pero  todos los estudios nos reiteran una y otra vez que el 70 % de los proyectos de tecnología de la información fracasan. También en el sector público.

Recientemente, el pasado 3 de octubre,  la Comisión europea ha publicado una serie de documentos sobre la contratación pública destinados a reforzar el mercado único y a estimular la inversión a través de la utilización de este servicio.

Estos documentos son:

  1. Comunicación general sobre la aplicación de la contratación pública,donde se relacionan seis ámbitos de acciones estratégicas prioritarias:
    • asegurar una mayor utilización de la contratación pública estratégica;
    • profesionalizar la labor de los compradores públicos;
    • mejorar el acceso a los mercados de contratación pública;
    • incrementar la transparencia, integridad y calidad de los datos a disposición;
    • aprovechar las nuevas tecnologías; y
    • promover la cooperación entre los entes contratantes.
  2. Recomendación sobre la profesionalización de los compradores públicos
  1. Comunicación sobre el procedimiento voluntario de evaluación ex ante para grandes proyectos de infraestructuras
  1. Consulta sobre las orientaciones en materia de contratación pública de innovación, dirigida a todas las partes interesadas (ver en el siguiente enlace; el plazo para responder finaliza el 2 de enero de 2018).

(En esta entrada sobre contratación estratégica ya he comentado que las seis actividades estratégicas que aparecen en el punto 1 deben ir precedidas por la digitalización previa)

Mi reflexión.

Considero que tanto la transparencia como la contratación estratégica requieren de un paso previo: la digitalización integral (completa) de todo el proceso de contratación. En formato papel no se puede gestionar nada más que los expedientes considerados uno a uno. Pero nunca como un servicio que puede, a través del presupuesto y la coordinación de esfuerzos, alcanzar ni la transparencia (el modelo de las “red flags” de la corrupción, son más efectivos mediante la analítica del procesos y datos de la contratación pública, siempre que estos datos estén en formato digital) ni la estrategia. Estrategia que solo puede diseñarse, definirse y ejecutarse si hay existe y están disponibles los datos que permiten el ajuste en tiempo casi real, de los resultados que se produzcan a través de la ejecución de la estrategia definida.

Y esto, que para mí es tan obvio (la digitalización previa efectiva), apenes aparece reflejado en ningún sitio. No veo que haya nadie que ni siquiera esté mencionándolo. O a lo mejor es que no es tan importante, y podemos ir directamente a adquirir los bienes y servicios que llevan a cabo la digitalización de la contratación pública. Por cierto bienes y servicios, que la propia ley de contratos del sector público ha obviado y ha dicho que es una ley que no requiere dotación presupuestaria para ponerse en marcha.

Por su parte Europa, además,  ha propuesto las siguientes herramientas  (entre otras) a través de los programas “Single Digital Gateway” y  “Connecting Europe Digital Service Infrastructure Building Blocks (eIdentity, eSignature, eDelivery, eInvoicing, eTranslation)”.

¿Como vamos a hacer un uso efectivo de todo esto y coordinarlo con las iniciativas públicas y privadas a nivel nacional? 

Otras Preguntas que habría que responder

  • ¿Cuál es la arquitectura de sistemas de información públicos y privados? Arquitectura que se ofrece a los órganos de contratación y al mercado de los proveedores del sector público para realizar la digitalización efectiva de todo el proceso (contratación electrónica integral).
  • ¿Cuáles son las capacitaciones requeridas para que los agentes que gestionan en la actualidad este servicio puedan operarlo adecuadamente en su nuevo formato digital?
  • ¿Cuáles son las capacidades o recomendaciones para los proveedores del sector público
  • ¿Que programas se van a llevar a cabo (o sería conveniente llevar a cabo) para fomentar la contratación participativa para ciudadanos y empresas (pymes)?
  • ¿Que técnicas y herramientas basadas en “lo digital” pueden ayudar a las autoridades contratantes y a los operadores económicos para mejorar el sistema de contratación pública?
  • ¿Que necesitan las autoridades contratantes para el fomento de la innovación, la inclusión social y el medio ambiente?

En el artículo 332 de la nueva ley aparece la figura de una Oficina Independiente de Regulación y supervisión de la contratación y la posibilidad de crear un Consejo Asesor. Entiendo pues, que este nuevo órgano será el encargado de responder a estas y a otras muchas preguntas que surgirán tanto en la digitalización inicial del servicio de contratación como en la posterior transformación digital del mismo.

Mientras tanto voy a tratar de reflexionar sobre las posibles respuestas a estas preguntas (surgirán otras). Y las compartiré en este blog como ejercicio personal para seguir tratando de entender los sistemas adaptativos complejos que, en mi opinión, representan la contratación pública más allá del derecho administrativo.

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Contratación electrónica

Esta es la primera entrada de las tres previstas sobre la visión de la contratación pública que avance en la entrada anterior.

En ella voy a tratar de exponer los elementos clave para conseguir la contratación electrónica.

A modo de recordatorio os comento de nuevo la visión de la contratación pública con las tres áreas de actuación que, a mi entender, tenemos por delante:

  • Contratación electrónica: digitalización integral de todo el proceso del servicio de contratación, que abarca la relación, la tramitación, el archivo y la explotación de datos. Los datos son la base necesaria para la trasformación digital posterior. Y para poder conseguir un servicio realmente efectivo de contratación pública.
  • Contratación estratégica: con los datos de compras y sus procesos hay que iniciar las actividades que nos permitan alcanzar los objetivos colaterales de la protección del medio ambiente, la inclusión social y la innovación. Y para conseguirlo hay que poder tomar decisiones informadas: basadas en daos y cruzarlas con los objetivos de cada organización y sus recursos. Esta contratación representa la transformación digital del servicio de contratación, y no afecta solo a los resultados, también afecta radicalmente al proceso que utilizamos para conseguir estos resultados.
  • Contratación participativa: de los ciudadanos (rendición de cuentas, y consultas participativas para conocer las necesidades y deseos básicos del territorio), y participación de pymes y emprendedores en el proceso en igualdad de condiciones (simetría de información) que las grandes empresas.

Todas ellas tienen en común una visión particular de la contratación pública, que resumo en los siguientes puntos:

  • La contratación es un servicio especial dentro del sector público. Su función es aportar a los distintos departamentos promotores el máximo valor posible en las adquisiciones que necesitan dentro de los límites que marcan las leyes. Este valor se verá reflejado en el propio servicio prestado por el organismo público. Y por tanto es valor que se entrega de forma directa a ciudadanos y empresas.
  • Está regulada por el Derecho Administrativo (la nueva LCSP que será aprobada muy pronto) pero su misión última no es el servicio público, (aporta valor a los promotores de la contratación que ofrecen servicios a ciudadanos y empresas- ) ni la coerción para garantizar la vertebración de un territorio en base a valores (leyes). Es una herramienta que tiene que maximizar el valor del presupuesto a través de técnicas y herramientas propias y la profesionalización de los agentes que intermedian el servicio de contratación.
  • La contratación pública es un servicio que tiene que utilizar la innovación y la búsqueda constante de valor, en un entorno determinado y controlado por el derecho administrativo: la ley de contratos del sector público y las directivas comunitarias de contratación.

La contratación pública (opinión personal) es una herramienta de productividad y competitividad que si coordina las tres facetas de la trilogía expuestas (electrónica, estratégica y participativa) puede ayudar a generar sociedades que se enfrenten con éxito a las tres brechas descritas por el MIT en su curso MITx: 15.671.0x u.lab: Leading Change in Times of Disruption, que es el curso previo al de la Teoría U: leading from de emerging future

  • Brecha Social: Desigualdad económica y de oportunidades.
  • Brecha Ecológica: Colapso ambiental y calentamiento global.
  • Brecha Espiritual: Contribuir colectivamente a conseguir unos resultados que nadie quiere.

Una definición de contratación electrónica.

La contratación electrónica consiste, básicamente, en utilizar formatos y medios digitales en todas las fases del ciclo de adquisición y ejecución de los contratos. Debe ser integral, cubrir todo el ciclo de actividad, incluida la analítica y explotación de datos posterior a las compras, y estar diseñada para maximizar el valor que este servicio entrega a la sociedad a través de los servicios promotores con la compra de bienes y servicios para ellos.

La contratación electrónica está dividida en licitación y contratación. En terminología comunitaria Pre-adjudicación y post-adjudicación. La licitación es la relación del servicio de contratación con el mercado, y engloba más funciones que la propia licitación (publicación, envío de oferta, valoración, adjudicación… ). La contratación, por su parte,  tiene las funciones  de tramitación interna del expediente: inicio, preparación, formalización, ejecución, extinción y archivo, y finalmente explotación de datos. (de todos, datos de gestión y datos de la propia compra). Esta nueva categoría nace de la posibilidad que nos da la contratación electrónica de tener acceso a todos los datos en formato digital y estructurados.

Como opinión personal, no entiendo la separación de licitación y contratación en la visión de la contratación electrónica. Tener una visión integral de todo el ciclo de vida del proceso de contratación es vital para poder maximizar el valor entregado a la sociedad a través de los promotores por este servicio.

Conseguir la contratación electrónica integral no es difícil sobre el papel. En la vida real las cosas se complican mucho, porque una serie de obstáculos o malas prácticas que veremos a continuación y que son generales en los proyectos de tecnología tal y como nos recuerda en una reciente entrada el blog de John Thorp: Fracasos digitales y tecnología de la información.

Principios de la transición

Estas son, en mi opinión,  los principios que deberían regir la digitalización del servciio de  contratación pública:

  • La digitalización tiene que estar regida por la ley y su propiedad debe ser asumida por el mayor responsable encargado de velar por el buen uso del presupuesto: Los órganos de contratación.
  • No se trata de implantar productos de contratación electrónica, se trata de enseñar a los agentes que intervienen sobre el buen uso de la tecnología para conseguir el valor que perseguimos. La tecnología es conocimiento, no productos. Y el conocimiento tiene que ser alcanzado por el mayor número de personas posibles. Los productos son medios, no fines. El fin es el conocimiento adquirido por las personas.
  • La coordinación de los tres niveles que intervienen: individuos, organismos e instituciones debe estar claro desde el principio y tienen que existir espacios donde se compartan experiencias, conocimientos y se puedan hacer las preguntas y consideraciones que se necesitan de forma.
  • Es imprescindible que se marquen los objetivos de la contratación y el modelo que hay que seguir, con ejemplos y con la coordinación con el mercado único que la Unión Europea nos demanda. No podemos tener una visión interna del problema (mi organismo y mis proveedores), la visión tienen que ser europea y si me apuran universal.
  • Si el gasto es distribuido, los sistemas de información que lo gestionan tienen que ser distribuidos (con independencia de que los servicios se ofrezcan en la modalidad cloud y que la información se centralice para trabajar procesos de inteligencia artificial- big data). Si el gasto es centralizado los sistemas de información tienen que ser centralizados. Los sistemas de información siempre siguen el diseño de la estructura de poder que los implanta. Si la estructura de poder es distribuida los sistemas de información no deberían ser centralizados. No funcionará. Y viceversa, si la estructura de poder que permite el gasto es centralizada o funciona mejor en formato centralizado esa debería ser la estructura de los sistemas de información. De esta forma, los suministros y las obras que NO impliquen servicios especializados, deberían centralizarse. Los servicios y obras que impliquen personalización y localización deberían distribuirse. Esto es importante porque no tiene por qué haber una única respuesta para conseguir una arquitectura de sistemas de información que maximice la entrega de valor. Dependerá del contexto y la naturaleza de la compra. No hay respuestas únicas ni leyes universales en esto de la compra pública. Hay contextos y organismos complejos y adaptativos que pueden maximizar el valor respetando siempre las leyes que regulan el servicio.

Como prepararnos para la digitalización.

A nivel personal: la profesionalización. Sobre esto hablamos mucho, pero definimos poco. Desde mi punto de vista la profesionalización debe tener en cuenta el contexto que nos rodea. Y ese contexto es digital. Saber usar y sacar el máximo partido de las herramientas que están a nuestra disposición para maximizar el valor entregado a través de servicio de contratación es la clave de la profesionalización.

A nivel organismo: con una hoja de ruta que comprenda lo tres horizontes armonizados en función de objetivos y recursos de cada organismo (estrategia) :

  • digitalización (contratación electrónica)
  • transformación digital (contratación estratégica)
  • participación (contratación participativa)

A nivel institucional.  Con la definición de una arquitectura que permita a los actores que intervienen entender y diseñar la respuesta y su participación en estos procesos innovadores, de alto riesgo por volumen y complejidad.

Las cuestiones que yo creo que hay que cuidar especialmente.

1.- Asumir el cambio y sus requisitos.  Los cambios son profundos y pueden suscitar conflictos que requieren de dirección y autoridad. Si el cambio y sus requisitos no se asumen por los responsables del servicio de contratación, los proyectos fracasarán en mayor o menor medida.

2.- Gestión del Compromiso y gestión del conflicto. El compromiso de los agentes que intervienen tiene que estar presente y tiene que haber una gestión de resolución de conflictos acordada. La participación en el proceso tiene que ser honesta y clara por parte de todos los agentes involucrados.

3.- Comunicación y Soporte. Deben existir espacios donde se puedan expresar y resolver o minimizar los conflictos de intereses que se van a generar.

4.- Arquitectura de Sistemas de Información. Evitar el incrementalismo. La contratación integral requiere una visión de sistemas de información integral. Los sistemas de información no son neutrales y requieren en su diseño ciertas normas y argumentos que deben ser expuestos y entendidos por todos los participantes.

5.- La tecnología no son productos. La tecnología es conocimiento. No son productos. Y el proceso de transición debe ser visto como un proceso de aprendizaje de los agentes que intervienen. Que será largo y en algún punto arduo, no porque los conocimientos sean complejos sino porque entender y coordinar los intereses de todos los afectados, junto con el interés general, será arduo y costoso.

Mi reflexión final.

La contratación electrónica no es una transición complicada si solo tuviera que hacerla un organismo público. Pero tienen que hacerla 21.000 en España y 300.000 en Europa. Junto con más de 30 millones de operadores económicos (no nos olvidemos de los proveedores, son la mitad del cielo). Y hay que prepararse mucho y coordinarse más. Hay que identificar y exigir estándares que hagan de la tecnología una ventaja y no un infierno.

Y hay que gastar recursos en ayudar a las personas a entender y sobre todo a hacer un buen uso de la tecnología.

En la próxima entrada abordaremos la contratación estratégica.

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Los siete pecados de la innovación de la contratación pública

La transición a la contratación pública electrónica (digitalización del servicio de contratación) y la posterior transformación digital del servicio, son procesos de innovación. En estos procesos se requiere mucha gestión del cambio y una serie de características y contextos que normalmente no se encuentran presentes a la hora de abordar este tipo de proyectos.

Si definimos la innovación como la creación neta de valor nuevo, la digitalización del servicio de contratación y la transformación digital del servicio son innovaciones.

Si definimos un emprendedor como cualquier persona que intenta innovar, se requiere que muchos agentes que gestionan el servicio de contratación se conviertan en emprendedores.

En mi opinión son innovaciones de gran calado y difíciles, porque requieren una coordinación sincronizada en los tres niveles siguientes: individual, organizacional e institucional (una alineación de astros que no es fácil de conseguir).

  • La individual: es aquella que cada persona, en su fuero interno, entiende que tiene que salir de su zona de confort y afrontar un aprendizaje continuo y profundo. No hay otra. No nos van a dejar que sigamos como estamos. Manejando papeles o siguiendo un procedimiento.
  • La organizacional: es la que tiene que ver con la obligación de cumplir una ley de la que no se dispone de todas las respuestas a las múltiples preguntas que van a surgir. Esto, nos coloca ante un reto de liderazgo muy acentuado en un ámbito en cuya cultura, este tipo de liderazgo no es un rasgo habitual.
  • La institucional : que desde mi punto de vista hace dejación de sus funciones porque impone leyes pero no da ni medios ni formas para que los órganos de contratación y las personas alcancen el objetivo. Y puestos a criticar ni siquiera generan una coordinación entre todas las instituciones que tienen algo que decir en un servicio que tiene que generar un mercado único: Administración Central, Comunidades autónomas, Entidades Locales, Comisión Europea….

Por si esto fuera poco, vamos a seguir relatando las dificultades reales de la innovación que nos ocupa. En el libro de Dave Richards nos habla de los siete pecados de la innovación y nos recuerda que 9 de cada 10 innovaciones falla y no consigue los resultados esperados.

¿Es este el panorama que estamos viviendo en la innovación que representa la transición al formato electrónico de la contratación pública?

Los 7 pecados de la innovación

En el libro se comentan los siete pecados que relaciono a continuación con mis comentarios particulares alrededor de la innovación que representa la digitalización de la contratación pública.

  1. La Falta de un propósito útil

A menudo veo algunas transiciones amparadas en que lo único que hay que hacer es comprar un sistema de información para realizar la contratación pública electrónica. Y no es eso. Mejor dicho: no es solo eso. Ni mucho menos.  Lo que hay que hacer es un mercado único de contratación pública paneuropea interoperable y asequible. Que nos permita hacer que la economía sea más competitiva y más justa. El sector público representa el 45 % de la economía de la zona euro. Y el servicio de contratación representa el 20 % del PIB. La mejora de este servicio redundaría en la educación, la salud, la defensa, la seguridad, la justicia, el trasporte, la competitividad, la igualdad, la inclusión social, la innovación, el medio ambiente, el fomento de la participación de las pymes en la contratación, el impulso de las pymes…

  1. Problemas de visión

En este punto lo que yo destaco es la falta de estrategia específica de este servicio (a menudo se une con el resto de la administración electrónica, y no tienen nada que ver: la administración es un elemento que estructura la sociedad con muchas funciones coercitivas y la contratación es un servicio de intermediación que tiene servir para generar valor neto a ciudadanos y empresas). Hay una serie de sub-pecados que creo importante señalar en la visión de la digitalización:  el incrementalismo (voy a hacer lo mínimo que me exige la ley, esto provoca el síndrome del eterno retorno sin avances significativos ), la gestión especulativa (voy a ceñirme al problema de mi organismo, con mis proveedores),  la falta de visión integral y radical del servicio de contratación como algo que sirve para entregar mucho más valor neto (valor entregado – valor recaudado) a la sociedad (ciudadanos y empresas) a través de una coherente y honesta intermediación de las administraciones públicas entre proveedores y el presupuesto de gasto (impuestos).

  1. Incomunicación apática

La falta de claridad en los objetivos, la falta de comunicación tanto a nivel interno como a nivel externo, la falta de cooperación entre organizaciones e instituciones y con el mercado lleva a que este servicio sea uno de los peores considerados por los ciudadanos. La percepción y la realidad son siempre diferentes.

  1. Falta de compromiso

Todos los departamentos implicados desde dentro de las administraciones funcionan como silos que no tienen en cuenta, normalmente, el resultado final. Solo tienen en cuenta el resultado especulativo de sus límites. Y eso no consigue romper la inercia de la contratación habitual seguirá el mismo camino que lleva y no será posible innovar. “Hay pocas cosas que no podamos hacer juntos, pero no hay casi ninguna que pueda hacer solo”.

  1. Desaliento galopante

El liderazgo que se necesita es un liderazgo que tiene que tener autoridad y responsabilidad para llevar a cabo la transición. No es un liderazgo encerrado o motivador dentro de los límites impuestos por las estructuras que ya no sirven. Es un liderazgo distribuido y que permite que cada uno de forma coordinada de lo mejor de sí mismo para conseguir el bien común.

  1. Falta de creatividad

El eterno retorno al procedimiento en contra de los resultaos nos lleva una y otra vez a obviar soluciones creativas que no están (no pueden estar) en los estantes de los organismos. Son nuevas. Son distintas y se aplican a un formato digital desconocido.

  1. Cómoda complacencia

Que suele venir de todos los rankings en los que estamos y que nos dicen que somos excelentes.  Somos geniales somos muy buenos, pero la corrupción y el despilfarro campan por sus respetos sin que ningún ránking de administración electrónica pueda quitarnos el sonrojo de ir cada vez peor en esto de la trasparencia y la igualdad de trato.

Reflexión final

No sé si algún lector coincidirá sobre la comisión de alguno o de todos estos pecados en la transición a la contratación pública electrónica y sus consecuencias a la hora de conseguir los resultados que esperamos de este servicio. En los comentarios lo podemos discutir.

Pero al fin y al cabo esta solo es una visión parcial y personal de lo que podría haber sido y aún no es.

Espero que con mucho esfuerzo y las virtudes que contrarrestan estos pecados (virtudes que me consta que muchos agentes del servicio de contratación tienen), podamos ver pronto el resultado de un esfuerzo que tendrá que ser grande y mantenido en el tiempo.

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Identificando los patrones de comportamiento para el éxito en la digitalización de la contratación pública.

Los seres humanos somos especialistas en trabajar con patrones. Los identificamos muy bien y podemos obtener grandes resultados, porque una vez identificado el patrón seguimos los pasos que en otras experiencias nos han dado buenos resultados.

El comportamiento individual, organizativo e institucional es la clave del éxito de la digitalización. Y este comportamiento podemos identificarlo a través de patrones de comportamiento.

Las experiencias, el conocimiento y los resultados obtenidos en la transición al formato electrónico de la contratación pública (digitalización) nos dicen que la hoja de ruta en cada organismos y de cada individuo tiene que ser personalizada: no todos los individuos tienen las mismas necesidades para llevar a cabo la digitalización, ni parten del mismo punto,  ni todos los organismos tienen las mismas características, ni siquiera los mismos procedimientos, ni el mismo contexto local en el que se desenvuelve la contratación pública.

Pero si es cierto que hay una serie de comportamientos y escenarios que podemos definir como patrones que se materializan una y otra vez como factores críticos de éxito. Si te encuentras estos patrones, o si eres capaz de reproducirlos antes de hacer la transición, esta transición será más o menos difícil, pero tenderá al éxito.

Estos patrones de comportamiento identificados que ayudan en la digitalización tienen una mezcla de muchas áreas de especialización, sobre todo de la gestión del cambio, del movimiento ágil, de la innovación, y del emprendimiento.

En un mundo que se cada vez más se define con el acrónimo VUCA (VOLATIL, INCIERTO, COMPLEJO Y AMBIGÜO) , no podemos seguir aplicando las mismas técnicas y herramientas que nos han servido hasta ahora en un mundo estable, cierto, complicado y predecible.

Algunas de las características que son más observables en estos patrones de comportamiento son las siguientes:

PARA EL CAMBIO QUE IMPLICA UN CAMBIO DE PARADIGMA (LA DIGITALIZACIÓN)

  • Definimos y comunicamos el problema (no la solución) de forma clara y concisa en términos simples.
  • Investigamos las soluciones ya intentadas
  • Identificamos el cambio que se quiere producir y quienes tienen que liderarlo y quienes tienen que implementarlo.
  • Se formula un plan y se cuenta con las personas, las competencias y compromiso necesarios para llevarlo a cabo.

PARA LA INNOVACIÓN IMPLICITA EN LA DIGITALIZACIÓN

  • Se realiza la evangelización y se acompaña de un sentido de urgencia que permita movilizar voluntades.
  • Hay un liderazgo claro y con autoridad suficiente.
  • Se entiende la necesidad de innovar para implementar la digitalización del servicio de contratación (cambio de paradigma impulsado por la digitalización que provocará la subsiguiente transformación digital del servicio).
  • ¿Cual es el objetivo de esta innovación y como se mide. Como sabemos que hemos llegado. Quien lo muestra, Quien lo verifica.
  • Se plantean y responden en la medida de lo posible preguntas tales como: ¿Cómo?, ¿Dónde? ¿Cuándo? y ¿Quién? van a gestionar la transición. Gestionar es distinto de liderar, y la transición hay que gestionarla. ¿Como se van a resolver lo problemas-conflictos, los problemas-tecnicos y los problemas organizativos y de capacitación?, ¿quien y como se identifican y resuelven los conflictos (o se puentean)?

PARA LA AGILIDAD QUE NECESITAMOS INTRODUCIR EN NUESTRA ORGANIZACIÓN.

  • La burocracia es fundamental en algunos procedimientos, pero en otros es la asesina de cualquier obtención de resultados. Los gestores de contratación y los promotores saben identificarlos.
  • No se puede seguir trabajando en silos y de forma defensiva.
  • Hay procedimientos de contratación que deben estar automatizados y otros deben ser gestionados desde la agilidad.
  • La organización debe estar preparada para la explotación y para la exploración. Y ser capaz de ofrecer excelentes resultados en los distintos entornos que además deben de convivir en los mismos departamentos y en las mismas personas (si es posible).

Identificar patrones organizativos y de comportamiento que tengan estos elementos o algunos de ellos es conseguir que la digitalización y la posterior transformación digital del servicio (contratación estratégica), tengan unas probabilidades de éxito lo suficientemente grandes como para estar preparados para cualquier futuro que venga.

¿Que patrones de comportamiento identificas tú en tu organismo, y en ti mismo?

 

 

 

 

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La gestión del cambio AGIL en la digitalización del servicio de contratación pública.

En esta entrada voy a tratar de exponer algunas técnicas del mundo AGIL que pueden ser utilizadas en el necesario DISEÑO SOCIAL para la digitalización del servicio de contratación pública.

El objetivo

¿Cómo conseguir que los agentes que gestionan el servicio de contratación pública modifiquen sus comportamientos de forma coordinada para digitalizar este servicio?

O lo que viene a ser lo mismo: ¿Como conseguir que la transición al formato electrónico de la contratación pública se haga de forma óptima a través del compromiso y la colaboración de todos los agentes que intervienen?

Aviso a navegantes

 No hay recetas. Las organizaciones involucradas en la contratación pública son sistemas sociales complejos y adaptativos, compuestos por personas, procesos, estructuras y tecnologías. Las organizaciones no cambian. Cambian las personas. Las personas solo cambian si quieren cambiar, y el primer paso es el cambio de su comportamiento observable. Como actúan en función del aprendizaje nuevo (hacer) y con respecto al necesario abandono de sus viejos hábitos (desaprender).

No es posible (creo) definir un conjunto finito de reglas que aboquen al cambio (la digitalización). Solo podemos establecer reglas simples que permitan verificar el cambio de comportamientos (uso de herramientas digitales, adaptación de procedimientos y estructuras, nuevos comportamientos dirigidos por nuevas habilidades y capacidades), que bien dirigidos conducirán a la digitalización del servicio de contratación.

Fijando variables:

  • Doy por sentado que los sistemas de información que escoja el órgano de contratación para llevar a cabo la digitalización cubren las necesidades del formato electrónico en todas las fases que el organismo haya identificado como su resultado objetivo.
  • Doy por sentado que existe un plazo cierto y conocido por los responsables para llevar a cabo esta digitalización: es conocida y aceptada la necesidad de la digitalización.

Lo habitual

Los pasos que se dan para realizar la digitalización a menudo empiezan por escoger un sistema de información. En el expediente de contratación de este sistema de información hay una serie de criterios de adjudicación que valoran en mayor o menor medida los distintos servicios (no incluyo el criterio precio que suele estar por encima del 50% en contra de las recomendaciones de la Comisión europea para los proyectos de innovación)

  • La funcionalidad del propio sistema de información.
  • La tecnología y calidad del producto
  • La formación y capacitación
  • El soporte y mantenimiento.
  • La gestión del cambio

Cuando las personas tienen que enfrentarse a un cambio del tamaño de la digitalización del servicio de contratación, se encuentran con una primera e incómoda verdad: nadie les ha consultado.

No nos importa cambiar (siempre que lo veamos útil y necesario), lo que no nos gusta es que nos cambien.

Después se enfrentan a una formación que altera sus costumbres y formas de hacer, enfrentándoles con el cambio de sus comportamientos observables, sin muchas explicaciones.

Cuando las personas se enfrentan a estas dificultades (el cambio), no todos tienen el mismo comportamiento, es decir, entre el estímulo y la respuesta está la capacidad de decisión del individuo (se produce una curva de adopción). No se puede pensar en utilizar la ley como un elemento coercitivo de adopción, porque se ha demostrado que no lo es.

Las preguntas difíciles

¿Cómo podemos evitar los problemas que nos causan esta forma de actuar, que es la habitual?

¿Cómo podemos variar el comportamiento de las personas que intervienen en la transición para conseguir minimizar la resistencia y fomentar el compromiso?

Ya hemos visto las 8 fases del cambio de Kotter, y hemos hablado de generar organizaciones duales,  como nos comenta Jose Cabrera en su blog,  que permitan la digitalización del servicio de contratación de forma gradual y ordenada. Son buenos métodos, pero probablemente requieren pasos previos.

¿Como podemos plantear una digitalización ágil del servicio de contratación?

En este video en el que se comenta la moderna agilidad (es moderna pero tiene muchos años de andadura), se habla de la agilidad en general y me ha gustado la agilidad que se comenta en escuelas holandesas, donde los niños son los que dirigen y organizan su aprendizaje, los profesores está para consultas y como soporte.  El programa de estudios es el definido por las autoridades, pero la forma de aprender está en manos de los aprendices. Y los resultados son impresionantes.

El video trata de concluir con este ejemplo, que los grupos, ante un reto adaptativo, son capaces de auto-organizarse y auto-responsabilizarse de forma más efectiva que con las imposiciones legales que solemos invocar.

En los siguientes párrafos vamos a tratar de proponer la aproximación ágil de la digitalización del servicio de contratación, empleando algunos principios, valores y técnicas adoptadas desde el mundo ágil.

Los principios

Extraídos de la entrada de Javier Garzás Modern Agile (Agilidad Moderna)   y adaptados al ámbito que nos ocupa

  • Make people awesome (Haz a la gente impresionante)

Lo que incluye a todas las personas, no sólo a los equipos de contratación sino a todos los agentes que intervienen en el proceso. Todos. Pero de modo inteligente.

  • Make safety a prerequisite (Haz de la seguridad un prerequisito)

La seguridad es una necesidad humana básica y una clave para un alto rendimiento. No se trata de abrazar el fracaso sistémico, se trata de entender los experimentos y el aprendizaje validado que se deriva de ellos como la forma más rápida y eficiente de cambiar (aprender).

Ya sabes, si quieres un equipo potente, más allá de las cosas que ya sabemos, como el tamaño, la multifuncionalidad, el entorno, el compromiso etc., tienes que conseguir que la gente se sienta segura, así no tendrá miedo de tomar riesgos controlados, experimentar, equivocarse y lograras así sacar todo su potencial. Se trata de eso. En esta digitalización se puede probar y experimentar de forma controlada y continuada hasta llegar al óptimo.

  • Experiment and learn rapidly (Experimentar y aprender rápidamente) 

No se puede hacer a la gente impresionante o hacer de la seguridad un prerrequisito si no se aprende continuamente. Y aprendemos mediante la experimentación, lo más frecuente posible. Experimentar sin miedo al fracaso. La contratación electrónica cambia todo. No solo el formato, también las relaciones, los procedimientos, la tecnología de base que se emplea, los equilibrios de poder, los hábitos…. Todo. Y esos cambios deben ser experimentados y adaptados por los agentes que los van a llevar a cabo. De forma directa (no solo a través de la formación), tienen que aprender (solo se aprende cuando se hace).

  • Deliver value continuously (Entrega valor de forma continua) 

Todo lo que no se entrega no ayuda a nadie. La teoría es esencial, el pensar es imperativo, pero tiene que ir acompañado del hacer. Entender y sentir el hacer y sus resultados de forma continua hasta que se haya fijado a nuestros comportamientos para pasar a formar parte de la nueva cultura (el proceso de desaprender para aprender que nos comenta Xavier Marcet)

Los valores   

Creo que los valores más relevantes que tienen que ser considerados en esta digitalización son los siguientes: 

  • Las personas primero, habilitadas y potenciadas por la tecnología: contratación pública gestionada por personas y potenciada por la tecnología -datos-
  • El valor es consecuencia de la efectividad: hacer bien (gestión) las cosas que hay que hacer (ley).
  • Hacer visible el trabajo de todos como forma de entender y coordinar los esfuerzos (Kanban)
  • Reglas simples y fáciles de entender y aplicar (ágil)
  • Auto-organización y auto-responsabilidad (Compromiso) 

Las técnicas

Para las técnicas ágiles posibles a emplear en la digitalización vamos a utilizar un resumen muy reducido del libro de Jurgen Appalo “Como Cambiar el mundo”.

FIGURA 1 : Los cuatro aspectos de la Gestión del Cambio 3.0

 

Referencias de la figura

Change Management 3.0 Gestión del Cambio 3.0
1.- Plan Do Check Act (PDCA) 1.- Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
2.- Ability, Knowledge, Desire, Awareness, Reinforcement  (AKDAR) 2.- Habilidad, conocimiento, Deseo, Concienciación, Refuerzo
3.- Initiators, innovators, Early Mayority , Late Majority, laggards (ADOPTION CURVE) 3.- Iniciadores, Innovadores, Adoptadores tempranos, Primera Mayoría, Mayoría tardía, Rezagados
4.-Information Identity, Incentives, Infrastructure, institutions (5-I´s) 4.- Información, Identidad, Incentivos, Infraestructura, Instituciones

 El Supermodelo de Gestión de Cambios 3.0 

  1. Baila con el sistema – usando el modelo PDCA
  2. Piensa en las personas – usando el modelo AKDAR
  3. Estimular la red – utilizando el modelo de curva de adopción
  4. Cambiar el entorno – usando el modelo de las cinco Ies

Vamos a comentar las ideas y las preguntas fundamentales de cada fase:

1.- Baila con el sistema:

Sea un pensador de la complejidad

Un sistema social es complejo y adaptativo. Todo agente de cambio  tiene que empujarlo continuamente con ideas y comprobar cómo responde y cambia. Y hay  que responder a esos cambios como si estuvieras bailando con el sistema, guiándolo en la dirección correcta.

  • ¿Cuál es mi objetivo?
  • ¿Dónde va a ir bien?
  • ¿Cuáles son los pasos cruciales?
  • ¿Cuándo, cómo, dónde y con quién empiezo?
  • ¿Cómo obtengo información?
  • ¿Cómo mido los resultados?
  • ¿Cómo puedo acelerar los resultados?

2.- Piensa en las personas

Las personas son el elemento imprescindible que habilita el cambio. Pero son más complejas que el propio cambio. El modelo AKDAR consiste en:

  • Concienciar sobre la necesidad de cambiar
  • Deseo de participar y apoyar el cambio
  • Conocimiento de cómo cambiar (y cómo se ve el cambio)
  • Capacidad para implementar el cambio en el día a día
  • Refuerzo para mantener el cambio en marcha

Lo que hace que el modelo AKDAR sea tan útil es que te recuerda que un

el éxito del cambio personal de las personas en una organización suele requerir su atención en múltiples áreas.

  • No es suficiente que las personas sean conscientes de la necesidad del cambio. También deben desear el cambio.
  • El deseo es insuficiente cuando la gente no tiene conocimiento de cómo cambiar, o cuando no tienen la capacidad de cambiar.
  • E incluso si saben cómo, y son capaces de cambiar, si no tienen ningún refuerzo por los buenos comportamientos, las personas terminan volviendo a sus antiguos hábitos.

Ser una persona como los demás

Cuando deseas que la gente cambie, enviarles mensajes racionales generalmente no es suficiente. Hay que tratar a las personas como seres emocionales que pueden necesitar algo de ayuda en el camino, y hacerlo a través de la comunicación y la colaboración con otros.

Esto significa que, si usted vas en serio con el cambio que has planteado, tienes que hacerte algunas preguntas serias:

  • ¿Cómo me comunicaré?
  • ¿Cómo estableceré un ejemplo?
  • ¿Cómo lo hago urgente?
  • ¿Cómo lo hago deseable?
  • ¿Quién estará enseñando?
  • ¿Cómo les enseñaré?
  • ¿Qué hace que sea fácil?
  • ¿Cómo pueden practicar?
  • ¿Cuáles son las ganancias a corto plazo?
  • ¿Qué lo hace sostenible? 

3.- Estimular la red 

Hay que interiorizar las fases del cambio y tratar de actuar de forma que nos adaptemos a las características de las personas que hay en cada fase. No podemos tratar de que los rezagados se conviertan en adoptadores tempranos, hay que actuar siempre en consecuencia y en consonancia con el momento y las características de las personas a las que les pedimos que cambien. 

Difundir la idea

Los comportamientos se transmiten en una red social de persona a persona. Tienes que tratar tu idea como si fuera un virus beneficioso, y quieres que sea contagioso. Por lo tanto, debe plantearte algunas preguntas sobre como estimular la red:

  • ¿Estoy comprometido?
  • ¿Quién me está ayudando?
  • ¿Quiénes serán los innovadores?
  • ¿Quiénes son los primeros adoptantes?
  • ¿Cómo ayudarán los líderes?
  • ¿Cómo llego a la mayoría temprana?
  • ¿Cómo puedo hacerla viral?
  • ¿Cómo voy a lidiar con los escépticos?
  • ¿Cómo prevendré una recaída? 

4.- Cambiar el entorno

No puedo cambiar los comportamientos sin cambiar el entorno. En la técnica de las 5 I’es se exponen formas de conseguir este cambio previo al cambio del comportamiento de las personas. 

  • Información: Utiliza irradiadores de información para concienciar de las consecuencias del comportamiento actual.
  • Identidad: Apelar a una identidad superior (tal como una cultura corporativa) que la gente sienta la necesidad de trabajar juntos. En pos del propósito que tiene el servicio.
  • Incentivos: Dar pequeñas recompensas por el buen comportamiento, en forma de cumplidos o muestras de agradecimiento y reconocimiento.
  • Infraestructura: las herramientas y la infraestructura que se establecen alrededor de las personas influirán significativamente y guiarán sus comportamientos. (Atento a las herramientas: no son neutrales)
  • Instituciones: Introducir comunidades de práctica, u otras instituciones, que pueden establecer normas para la buena conducta. Comunicación con otros organismos. Comentarios y diálogos sobre cómo avanzan el resto de organismos del sector público.

Optimiza el entorno 

La auto-organización siempre ocurre dentro de los límites. Si quieres que la gente se auto-organice de una forma diferente, hay que tratar de optimizar el entorno y sus límites en vez de tratar de variar el comportamiento de las personas.

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas…

  • ¿Cómo irradio la información?
  • ¿Cómo puedo facilitar la comunicación?
  • ¿Cuál es la Identidad de Grupo?
  • ¿Cómo puedo aumentar la presión de los compañeros?
  • ¿Puedo Incentivar el Buen Comportamiento?
  • ¿Qué barreras eliminaré?
  • ¿Qué guías voy a colocar?
  • ¿Quién puede hacer las reglas?

Un relato del proceso propuesto  

 Y por último vamos a relatar cómo podría ser este proceso utilizando estás técnicas y principios ágiles, por si algún lector ve similitudes con lo que ha vivido o espera vivir en la experiencia de la digitalización del servicio de contratación pública:

  • El organismo detecta una necesidad con objetivos y plazos ciertos y claros: La digitalización del servicio de contratación.
  • Por los canales establecidos, se establece la urgencia del cambio y se identifican presupuestos y responsables.
  • Los responsables organizan y forman un equipo, utilizando las técnicas de participación genuina. Diseño y facilitación de talleres de intervenciones.
  • Se realizar una primera sesión de irradiación
  • Se habilita un espacio de discusión y visualización de los trabajos a realizar (sala de guerra). Talleres de Design Thinking.
  • Se inician los diálogos en torno a la definición del problema y sus soluciones, incorporando plazos, responsables, acciones y comportamientos. Se visibiliza en un plan con las fases que se determinen
  • Se procede a implementar las acciones con revisiones semanales  del plan y se visibilizan los cambios y adaptaciones que se tengan que hacer para alcanzar el objetivo.
  • Se verifica que se ha conseguido el resultado o no y se hace la retrospectiva del proceso.

Nota: esta descripción de posibles pasos del proceso es a modo de ejemplo y  debería ser personalizada por cada organismo en función de su contexto y de las personas que lideren el proceso, junto con los posibles diseñadores y facilitadores o agentes internos o externos de cambio que vayan a intervenir.

Reflexiones

La buena gestión es el arte de hacer los problemas tan interesantes y sus soluciones tan constructivas que todo el mundo quiera acercarse a trabajar y tratar con ellos.

Paul Hawken, ecologista estadounidense (1946)

La digitalización (contratación electrónica) es un problema interesante seguido por otro problema más interesante y complejo: la transformación digital del servicio de contratación (contratación estratégica). Creo que es muy útil introducir la cultura ágil para afrontar problemas complejos que empiezan a ser continuos. Aunque entiendo que no tiene por qué ser fácil.

“La cultura cambia sólo después de haber cambiado con éxito las acciones de las personas, después de que el nuevo comportamiento produzca algún beneficio al grupo en un período de tiempo.

– John P. Kotter, Liderando el Cambio [Kotter 1996]

La cultura es inasequible. Solo se manifiesta a través de los comportamientos visibles de las personas. El cambio cultural es lento y difícil. Requiere muchos estímulos y no es un proceso lineal o directo.

Pregunta.

¿pensáis que este método de gestión del cambio ágil podría realizarse en vuestros organismos para llevar a cabo la digitalización del servicio de contratación pública? 

Refinar el modelo. 

En cada organismo que quiera utilizar estas técnicas ágiles habrá que refinar el modelo definitivo a aplicar desde estos principios valores y técnicas descritos. Si algún lector está interesado en definirlo con más detalle y llevarlo a cabo, puede utilizar el enlace de contacto para avanzar y refinar esta primera definición.

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Sobre personas, conocimiento, aprendizaje y cambio en la digitalización de la contratación pública.

La digitalización va  avanzado en todas las áreas y sectores de forma inexorable. Todo lo que pueda ser digitalizado lo está siendo y lo será finalmente.

La digitalización de casi todo cambia muchas cosas y algunos cambios son espectaculares, por no decir directamente dramáticos.

Y el cambio, mientras estemos en una sociedad centrada en las personas, como la que tenemos hoy en día, requiere aprendizaje. El cambio lo hacen siempre, de momento, las personas. Pero nadie cambia si no aprende. Y nadie aprende si no quiere.

Todo este preámbulo es el argumento previo, y desde mi punto de vista necesario, para realizar las siguientes consideraciones alrededor de las dificultades inherentes de la digitalización de la contratación pública: se necesita un cambio muy grande y este cambio requiere aprendizaje que genere en las personas nuevo conocimiento que les de autonomía y maestría en el nuevo entorno digital.

Pero tal y como nos comentan en el blog “Knoco stories” sobre la gestión del conocimiento, el conocimiento tiene una serie de principios que es preciso entender porque afectan a la forma en la que las personas pueden adquirir el conocimiento de forma óptima.

Vamos a ver relacionar esos principios para poder gestionar adecuadamente el entorno en el que las personas adquieren el conocimiento y así facilitar el aprendizaje implícito en todo cambio. En cada principio trato de exponer alguna derivada que se puede aplicar a la digitalización de la contratación pública:

  1. Las personas no prestan atención a los conocimientos hasta que realmente los necesitan.  O lo que es lo mismo la formación que facilita el aprendizaje tiene que impartirse a aquellos que tengan el problema, de la forma adecuada (desaprender para poder aprender) y en el momento adecuado. Esto conecta con la generación de un sentido de urgencia que hemos comentado en las fases del cambio de Kotter aplicadas a la transición a la contratación pública electrónica.
  2. La gente valora el conocimiento que solicita, como mucho más importante que el conocimiento que no ha sido solicitado.  Este principio podríamos traducirlo como la necesidad de trasmitir información sin ruido y de forma clara, y en la dosis correcta en el momento justo.  Este principio está detrás del diseño de la mayoría de los procesos de gestión del conocimiento.  La mayoría de estos procesos están basados en el diálogo, siendo este el objetivo principal de las comunidades de práctica: responder a las preguntas en lugar de publicar ideas o fomentar la reflexión. Por tanto, podríamos decir que, si formamos una comunidad de prácticas dentro de un organismo para fomentar la digitalización del servicio de contratación, su objetivo principal debe ser responder de forma clara y concisa a las preguntas que allí se formulen sobre dicha digitalización.
  3. La gente no va a usar el conocimiento, a menos que confíen en su procedencia. Para mi este principio es uno de los que más me cuesta aceptar. Soy informático de profesión y confío en la tecnología. Pero para ofrecer valor a mis clientes tengo que relacionarme con el sector jurídico, principalmente. Pero es un sector que no es especialmente proclive a la tecnología (de momento y salvo honrosas excepciones), con lo que todos los beneficios o mejoras que la tecnología puede reportar no suelen ser adoptados de forma fácil. La procedencia de este conocimiento no proviene del sector que les genera confianza. Un ejemplo de este principio es que en cualquier charla a las personas que tienen que hacer la transición, el grueso de las preguntas se centran en conocer y escudriñar las técnicas de cifrado que habilitan la firma electrónica y la confidencialidad de las ofertas.
  4. El conocimiento tiene que ser revisado en el propio contexto del usuario antes de que pueda ser recibido.  Una de las primeras preguntas del receptor del conocimiento es “¿Esto es relevante para mí?”. Aquí surge el problema, también difícil de solucionar, de que la relevancia está en función de un contexto previo que desaparece y sin embargo en el contexto nuevo (digital) la relevancia no tiene los mismos parámetros ni las mismas dimensiones. Las características del formato papel no tienen nada que ver con las características del formato electrónico, y por lo tanto, lo que era relevante en el formato antiguo puede que haya dejado de serlo en el nuevo formato y viceversa.
  5. Uno de los mayores obstáculos para la aceptación de nuevos conocimientos es el conocimiento viejo. Esta es la maldición del conocimiento previo. La gente tiene que desaprender, antes de que puedan aprender. Los viejos supuestos, los viejos hábitos, “la forma en que siempre se ha hecho en el pasado”. Pero desaprender es mucho más difícil que aprender, porque yo aprendo como individuo, pero para desaprender es conveniente que lo haga la organización al unísono. Y este grado de coordinación es una dificultad añadida no exenta del peligro siempre presente de caer en el “eterno retorno”.
  6. El conocimiento tiene que adaptarse antes de que pueda ser adoptado.   Si las personas tienen acceso a orientación, consejos y sugerencias, o incluso una “receta a seguir,” siempre van a modificarla y ajustarla con el fin de “hacerla suya”. El ejemplo, desde mi punto de vista, es el propio procedimiento electrónico de contratación. Todos los organismos necesitan adaptarlo en mayor o menor medida y siempre en relación directa a la granularidad de las tareas del citado procedimiento. Es responsabilidad de los técnicos, avisar de forma clara y contundente, de que en temas de flujos de tareas el exceso de granularidad es un defecto.
  7. El conocimiento será más eficaz cuanto más personal sea. Este hecho requiere tratar de forzar en la medida de lo posible el trato personal en la trasmisión del conocimiento. La utilización de videos cortos, soporte continuo y agentes internos o externos de la gestión del cambio que acompañen en el tránsito de la digitalización. Estas técnicas son realmente factores de éxito para la transición.
  8. Realmente no se aprende, por tanto no se sabe, hasta que lo haces.  Este principio no tiene ninguna duda. Hasta que no realices la contratación en formato electrónico no serás capaz de entender el concepto y los beneficios de la digitalización. De hecho, no he conocido, de momento, ninguna persona que habiendo realizado la transición al formato electrónico quiera volver al formato papel.  Y hemos constatado que solo cuando estas personas han hecho contratación electrónica han entendido todos los beneficios que habíamos intentado trasmitirles al principio.

A la hora de diseñar el proceso de transición que implica la digitalización del servicio de contratación, hay que tener en cuenta estos principios, porque el elemento final que va a conseguir el éxito es el conocimiento nuevo y pertinente de las personas (todas) que ahora gestionan el servicio. Y todas ellas tienen que aprender en mayor o menor medida para cambiar, y por tanto todas son sensibles a estos principios sobre el conocimiento que hemos comentado.

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El diseño del proyecto de la transición a la contratación pública electrónica.

Con independencia del tipo de transición que cada organismo se haya propuesto, el nudo gordiano del proyecto de transición está en el diseño de las intervenciones que las personas que gestionan el servicio de contratación tienen que llevar a cabo.

Estas intervenciones suelen recibir el nombre de “hoja de ruta”, y la forma en la que se identifican, definen y diseñan, y sobre todo el grado de participación con la que se han diseñado,  tienen un gran impacto en el resultado final de la transición.

No estoy muy seguro de que es lo que pasa en los organismos antes de los pliegos, pero normalmente si estoy al tanto de lo que sucede a partir de la publicación de os pliegos, y cuando he sido adjudicatario que es lo que pasa en las tareas siguientes a la fase de adjudicación.

Y generalmente no hay muchas diferencias entre organismos y sin embargo si hay muchas diferencias en los resultados.

Hay organismos que consiguen resultados muy positivos en la transición y otros directamente abandonan, con la consiguiente pérdida de tiempo, presupuesto y esfuerzo.

Casi todos los proyectos de transición que conozco tienen la tónica en la implantación y formación de las personas a utilizar una herramienta que es la que resuelve la gestión sobre el nuevo formato.

Pero no se analizan ni se diseñan las intervenciones que permiten a las personas cambiar su cultura (del formato papel al formato electrónico) ni entender los cambios como un todo que va a afectar tanto a cada persona individual como a la organización en su conjunto.

Si no se genera un proceso participativo la transición no estará soportada por todas las visiones y soluciones útiles que aportan los distintos interesados.

Para tratar de paliar situaciones de riesgo de fracaso considero que las actuaciones para conseguir una participación a través de un proceso específico donde se fomente la participación. Este proceso podrían tener las siguientes fases donde se concreten los siguientes puntos:

  • Verificar los Requisitos del proyecto de transición:
    • Se ha definido la Tarea de la transición a la contratación pública
    • Existe un Propietario Responsable que invita a los participantes de forma transparente
    • Se invita a los interesados a participar de forma clara y honesta
    • Se deja abierto el espacio a nuevas interacciones
    • Está disponible un espacio (sala) adecuado y seguro para la participación.
  • Establecer Las condiciones de Contorno
    • La participación consiste en suspender la relación de poder existente para que los participantes puedan ejercer un poder temporal en el diseño de las intervenciones de la tarea a llevar a cabo: trasparencia y confianza.
    • Invitar a participantes con diversas perspectivas, especialidades e intereses.
    • Abrir la posibilidad de nuevas interacciones en el proceso por ejemplo los responsables de los sistemas de información y los servicios que se van a llevar a cabo en la transición.
    • Diseñar el espacio y las interacciones
    • Garantías de seguridad para poder expresarse de forma clara y con confianza.
    • Definir las condiciones de contorno:
      • Participantes
      • Tarea y resultados deseados
      • Margen de maniobra
      • Nivel de participación
      • Efectos deseados
      • Compromiso del Propietario con los participantes.
        • Criterios para invitar: conocimiento, interés, autonomía
  • Diseñar las intervenciones del proceso colaborativo
  • Facilitación del proceso colaborativo.
  • Implementación y puesta en marcha del proyecto
  • Seguimiento y Resultados: iterar o cerrar el proyecto de transición.

Es en la penúltima fase donde normalmente entrará en escena el adjudicatario en caso de que se haya decidido contratar la implantación de un producto y sus servicios asociados  o bien los servicios que el organismo haya decidido incorporar a sus procesos para cumplir con la ley o para innovar en el proceso de contratación.

Pero es en las fases previas, en mi opinión, donde se gesta el éxito o el fracaso de la transición. Y estas fases son las que creo que habría que cuidar de forma especial.

Hemos comentado que estas fases iniciales se pueden diseñar a través de un taller específico que permita establecer  un grado de comunicación  y participación  muy alto entre los participantes en la transición.

Independientemente de la opción que cada organismo siga, si creo que es muy importante, pasar por las fases que menciono u otras similares, que permitan la participación honesta y genuina de todos los interesados en la transición. Lo contrario puede significar elevar de forma peligrosa el porcentaje de riesgo de fracaso de la transición,

Si algún lector está interesado en profundizar sobre cómo generar un proceso participativo de los interesados en la transición a la contratación pública electrónica le recomiendo encarecidamente la lectura del libro de Eugenio Molini: Libro sobre la participación genuina, o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos”

 

 

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Diseño del taller de intervenciones para la transición a la contratación electrónica

 

Para realizar la transición del servicio de contratación al formato electrónico y conseguir el objetivo de la contratación pública electrónica integral es necesario diseñar intervenciones con la participación genuina, honesta, y comprometida de las personas que gestionan este servicio.

Estamos ante un cambio cultural (de personas), motivado por un cambio legislativo (obligación), en medio de un cambio social (transformación digital de todo) y soportado por el buen uso de sistemas de información (tecnología).  Las personas y su participación son la clave del éxito.

Estas intervenciones tienen que producirse de forma coordinada en tres niveles diferentes: institucional, organizacional e individual.

El nivel institucional, en mi opinión, requiere como venimos comentando en repetidas ocasiones de un Plan Nacional de Implantación de la Contratación electrónica que permita la coordinación necesaria para que no se produzcan inversiones fallidas.

En los siguientes dos niveles, organismos e individuos, creo que hay herramientas que pueden ayudar a diseñar estas intervenciones para que sean adecuadas a la idiosincrasia y objetivos de cada organización. Este diseño, que podemos llamar hoja de ruta (hay una versión básica y genérica en esta pestaña del blog), representa el conjunto de intervenciones que las personas tienen que llevar a cabo para conseguir de forma óptima la transición al formato electrónico de su servicio de contratación.

Hay varios métodos para el diseño de intervenciones: Hemos hablado de Design thinking, hemos comentado las propuestas de la Teoría U, y hoy en esta entrada,  vamos a realizar una aproximación al método de la Participación Genuina de Eugenio Moliní.

En el libro de Eugenio, nos plantea dos grandes apartados:

  • Preparar la organización
  • Diseño de procesos participativos a medida (las intervenciones).

Vamos a resumir y a tratar de aplicar estos conceptos y métodos a la transición a la contratación electrónica. También considero que estas técnicas y métodos pueden ser utilizados, en la posterior transformación digital del servicio en aquellos organismos que quieran hacer de la contratación pública una auténtica palanca de productividad innovación y aprendizaje para apoyar y fomentar la sostenibilidad del territorio que articulan.

Preparar la organización:

La tarea: la transición al formato electrónico del servicio de contratación

Los actores del proceso participativo:

  • El Propietario de la tarea, en nuestro caso es el Órgano de contratación
  • El Promotor del cambio: En nuestro caso puede ser el Jefe de Contratación o el Jefe de Tecnología (o ambos)
  • El César, el máximo responsable del organismo, puede coincidier con el propietario de la tarea.
  • El Facilitador: el que hace que sucedan las cosas, en este caso el taller.
  • El Diseñador: el que diseña el taller,
  • El Logístico, el que prepara espacios, recursos, agendas, materiales..
  • Los Participantes: los invitados a participar en la tarea
  • Los expertos: juristas, técnicos, organizadores, invitados…

La iniciativa:

Las razones por las que se pone en marcha la tarea.

Los requisitos:

Los requisitos necesarios para la participación genuina son:

  1. Tarea compleja, sin solución conocida y potencialmente conflictiva.
  2. Voluntad del Propietario de ser transparente y de confiar en que los Participantes lo harán lo mejor posible.
  3. Voluntad de invitar a personas con perspectivas distintas.
  4. Posibilidad de nuevas interacciones.
  5. Entorno adecuado y seguro.           

Definir las condiciones de contorno:

Las condiciones de contorno que marcan el ‘terreno de juego’ participativo constan de seis aspectos:

  1. Tarea y resultados deseados.
  2. Margen de maniobra.
  3. Nivel de participación.
  4. Efectos deseados.
  5. Compromiso del Propietario con los Participantes.

El liderazgo genuinamente participativo:

En los procesos que conducen a la Participación Genuina todo el mundo es líder: el Propietario porque tiene que liderar sin ejercer su poder formal y

confiando en la responsabilidad de los Participantes, los Participantes  porque han de asumir un poder y un nivel de responsabilidad al que no están acostumbrados y el Facilitador porque ha de liderar sin saber nada de lo que se está hablando y sin tener ningún tipo de poder formal.

Diseño de procesos participativos a medida (las intervenciones)

Las condiciones de contorno y el diseño del proceso están íntimamente relacionados. El diseño debe supeditarse a las condiciones del contorno.

Fases del diseño a medida

Preparativos: Fundamentales.

La apertura: Lo podemos estropear todo.

El trabajo: emerger la sabiduría presente, divergir en diferentes perspectivas, converger en propuestas concretas, orgnaizar propuestas, priorizar propuestas, comprometerse con el siguiente paso, planificar la acción

La clausura: Tan importante o más que la apertura.

La post-reunión: El seguimiento para que haya tracción.

Elementos del diseño:

El tiempo: No nos podemos eternizar. Hay que imponer el sentido de la urgencia.

Las personas: Los invitados y los contratos entre ellos. Todo tiene que estar lo más claro posible.

El espacio: Un espacio mal organizado o mal escogido es uno de los factores más determinantes en el fracaso de este tipo de talleres.

Reflexiones finales.

La preparación y el diseño del taller es la clave de su éxito. Un taller exige la participación. No es un auditorio y, de hecho, hay que evitar que las personas se conviertan en auditorio durante la celebración del taller. La forma de evitarlo es tratar de dar las explicaciones necesarias para el desarrollo de forma rápida concisa y clara. Y generar el sentido de la participación activa de forma continua e intensa.

Preparar, diseñar y celebrar un taller para definir las intervenciones de la hoja de ruta de la transición a la contratación pública electrónica, es una actividad de riesgo. La ejecución de esa hoja de ruta es una actividad de un riesgo inversamente proporcional a la preparación y resultados obtenidos en el taller de diseño de la hoja de ruta. Es decir, si en el taller del diseño de intervenciones conseguimos el momento mágico de la participación genuina, y logramos sostener ese momento durante la ejecución de las intervenciones, hacer la transición será simple: solo será un problema tecnológico (problema convergente: aplicando esfuerzo y tiempo se soluciona)

Pero preparar, diseñar, facilitar y concluir un taller de Participación Genuina, no es una tarea simple ni rápida. Hay muchas cosas que preparar y muchos tipos de taller. Una gran ventaja sobre otros tipos de talleres más “enlatados” o estandarizados, es que estos talleres permiten adaptarse a la realidad de cada organismo y sus condiciones de contorno en la contratación pública. Y eso es un factor que influye mucho en la consecución de la tarea con éxito. Creo.

Las corrientes que, de momento, estoy considerando para ayudar a las personas y a las organizaciones a realizar la transición a la contratación pública electrónica, son complementarias: Teoría U, Design thinking,  Participación Genuina, y The Art of Hosting . Seguiremos explorando y utilizando las diferentes opciones de estas técnicas para facilitar esta transición.

 

Seguimos.

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El principio único y las claves para la transición al formato electrónico del servicio de contratación pública.

Soy consciente de que lo primero que cualquier decisor público que tenga que realizar la transición a la contratación electrónica va a colocar en su mente es que producto o servicio tengo que contratar.

Y es cierto que tiene que pensar en eso, pero no creo que sea lo más importante. Hace 20 años no había apenas productos específicos para el servicio de contratación pública, hoy en día, los hay y tienen un grado de madurez suficiente como para que no sean el problema principal. Las claves del éxito no residen en el producto que se utilice.

Las claves de la transición

Los puntos que en mi opinión pueden constituir las claves para el éxito de la transición, y si puede ser para que esta transición sea óptima son los siguientes:

  • Visión clara y compartida del proyecto de transición. No pierda los objetivos de vista en ningún momento. La participación genuina y honesta de las personas es la esencia de la transición. Sé que no está en el rádar de los gestores, pero los que han impuesto la obligatoriedad del formato electrónico han sido las instituciones europeas. La Comisión Europea, El consejo y el Parlamento. Y lo que buscan es el mercado único de contratación pública electrónica paneuropeo como fase previa y experimental de mercado único europeo (digital y analógico). Y sin embargo la mayoría de los organismos públicos no son conscientes del requisito fundamental para conseguir este mercado único: interoperabilidad basada en estándares. De momento las Directivas no lo exigen (es una de las grandes críticas que se le ha hecho a la Comisión) pero si quieren mercado único tendrá que estar basado en estándares, entre los Estados Miembros y entre las Comunidades Autónomas.
  • Identifique y forme una coalición de líderes naturales (del ámbito jurídico, de tecnología, de organización, de la política…) que entiendan, aporten conocimiento y esfuerzo y sobre todo apoyen el proyecto de transición. Sobre todo si su organismo es mediano o grande (más de 50 personas interviniendo en el servicio de contratación teniendo en cuenta todos los roles internos posibles)
  • Planifiquen un taller sobre estrategia e innovación para confeccionar la hoja de ruta para la transición a la contratación pública electrónica de su organismo con la participación de los líderes identificados. La hoja de ruta debería de ser el documento que todos los agentes internos utilicen para entender y diseñar el resto de las intervenciones que van a tener que hacer.
  • Habiliten espacios donde se puedan generar conversaciones y comunicar de forma honesta donde estamos, qué tenemos que conseguir, en qué plazo, con qué esfuerzos, a quién podemos pedir ayuda……..
  • Con los materiales conseguidos en el taller de la hoja de ruta planifiquen los objetivos y los resultados a obtener.
  • No traten de conseguir el sistema perfecto a la primera, les va a llevar entre 3 y 5 años. No imponga una reingeniería de procesos antes de la transición al formato electrónico. Pero no deje de hacerla después (minería de procesos).
  • Mantenga expectativas bajas respecto de los logros al inicio del proyecto. Pero con cada éxito, suba esas expectativas apoyándose en las personas y comunicándoselo.
  • Celebre cualquier resultado que se pueda entender como positivo o signifique un avance en la dirección adecuada.
  • Establezca Incentivos (del tipo que sea o del tipo que pueda) pero no olvide recompensar el talento y el esfuerzo (juntos) sobre todo si se consiguen resultados.
  • Sea humilde en los objetivos, y ambicioso en la visión. Todo le costará mucho más, tendrá que aplicar más esfuerzo, durante mucho más tiempo, y tendrá que sostener la motivación de los equipos de un modo mucho más constante y perseverante de lo que había pensado.
  • Las personas primero. La comunicación siempre.
  • El uso de la tecnología de forma adecuada por las personas adecuadas es la base de la transición. Hacer.

El principio único de la transición.

En principio único de la transición lo podemos definir como sigue: la distancia entre el estado inicial de una organización y el estado final  que esa organización o individuo quieren alcanzar solo se puede recorrer haciendo (acciones). La estrategia marca el mejor camino posible para recorrer esa distancia, y cada paso puede demostrar que se ha dado en la dirección correcta (verifica la estrategia) o no. En todos los casos hay que validar el aprendizaje que surge de cada paso con la acción realizada. Y ese aprendizaje que emerge es el que tiene que ser utilizado para dar el paso siguiente y sucesivos (acciones). Sin el hacer no hay transición.

Pero este principio único de “hacer”,  hay que mezclarlo y combinarlo. Y así, se trasforma en “hacer en común”. Por tanto este hacer individual hay que  coordinarlo con el “hacer” de otras personas de la organización. Para hacer en común es necesario diseñar las intervenciones individuales de forma participativa y honesta. Hemos hablado de talleres de diseño de intervenciones, basado en Design Thinking. Por favor, denle también una lectura al Manual de Participación Genuina de Eugenio Molini. Volveremos a él en breve con otra entrada en el blog.

Tipos de transición: El tamaño importa.

Podemos decir que hay tantos tipos de transición como transiciones. Es decir cada transición es única. Pero esto puede aportar poco valor a la hora de ofrecer pistas sobre cuáles pueden ser las mejores estrategias para realizar la transición.

A la hora de diseñar una estrategia para la transición al formato electrónico, una de las variables que consideramos más importantes es la del tamaño de la organización. No se hace  lo mismo una transición para un servicio de contratación de 10 personas (incluidos todos los roles internos) que para un servicio de contratación de 1.000 personas.

El tamaño de la organización importa porque es un elemento fundamental que afecta a la comunicación entre los agentes que intervienen y las acciones que tienen que realizar. Y esa comunicación se vuelve mucho más compleja en función del número de personas a las que nos dirigimos. La comunicación sirve para que los agentes hagan, en la dirección propuesta por  la autoridad del organismo.

Vamos a exponer las opciones de la transición en función de dos posibles tamaños del servicio de contratación:

  • Alrededor de 10 personas (organismos pequeños)
  • Superior a 30 personas (organismos medios y grandes)

Y sin entrar en muchos más detalles podemos observar tres formas distintas:

  • Autoritarismo. Se comunican las órdenes estrictas que hay que seguir. No hay opción.
  • Se pide la colaboración y la participación de todos los participantes. Hay opciones y por tanto se incrementa la comunicación y su parte negativa: el ruido y la confusión.
  • Mimetismo: Se replica lo que funciona de forma semi automática. Copiando lo que hacen otros que tienen un rol similar en el nuevo entorno.

En el caso de organismos pequeños, el tipo más conveniente es el de convencimiento. La comunicación puede ser bastante fluida entre un número pequeño de personas (de 5 a 10) y los malos entendidos no tienen mucho recorrido con buena voluntad.

En el caso de organismos grandes, el autoritarismo suele ser la opción más favorable, y la que se suele escoger. Sin este autoritarismo, la comunicación y el dialogo se convierten en una tarea ingente y el número de situaciones y propuestas personales puede ser sencillamente imposible de gestionar. Hay organizaciones que tienen culturas acostumbradas a este forma de gestionar los cambios, pero no suelen ser las organizaciones con una jerarquía muy marcada.

No obstante y dado el carácter innovador de esta transición, la mejor opción en los organismos medios y grandes es el mimetismo. Esta opción consiste en generar un servicio de contratación electrónica con personas (menos de 10) que estén totalmente entregadas y comprometidas, de forma que se genere un servicio de contratación en formato electrónico que funcione y ofrezca los resultados óptimos que la organización espera. Haciendo así obsoleto el servicio antiguo. Y generando una guía tangible de como tiene que ser la nueva cultura, los nuevos procesos, utilizando las nuevas herramientas. Esta opción no elimina el volumen de la comunicación necesaria pero elimina los ruidos y los malos entendidos porque las personas involucradas ven y sienten como funciona el nuevo sistema y solo retroalimentan la comunicación con mejoras, lo obvio lo tienen delante y solo tienen que reproducirlo. Mimetizan los comportamientos de un servicio de contratación electrónica que funciona.

Reflexión final

Todas las claves expuestas se pueden resumir en dos:

1- La transición al formato electrónico trasciende el servicio de contratación de cualquier organismo para crear un mercado único. Si no se alcanza este objetivo la transición será un fracaso.

2.- La tarea es compleja y enorme. Y tiene que contar con las personas adecuadas en número y calidad suficientes con intervenciones específicas para esta transición en los tres niveles: institucional, organismo e individual.

 (nótese que no hemos apuntado ninguna clave tecnológicas ni jurídica sino únicamente de naturaleza organizativa)

El único principio de la transición es “el hacer”. Sin acciones no hay movimiento o transición ni hay aprendizaje. Pero el hacer tiene que combinarse con el “hacer en común”, a través de la participación genuina de los agentes que intervienen en el servicio de contratación.

El tamaño importa, y generar un servicio de contratación electrónico en paralelo con poco volumen y con las nuevas herramientas para que haga obsoleto el servicio existente, puede ser una solución válida para organismos medianos y grandes.

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Los beneficios del diseño de intervenciones en la contratación pública

Recientemente hemos impartido un taller de diseño de intervenciones para el cambio cultural en la transición a la contratación pública electrónica.

Y un poco después apareció esta entrada de Angel Alba de Innolandia : Aprendiendo de IDEO a involucrar a las personas para innovar 

Quiero utilizar esta coincidencia para reforzar el beneficio que a mi entender puede producir este tipo de talleres sobre la transición a la contratación pública electrónica. Primero pongo los que Angel Alba entresaca de la comunicación de IDEO, y luego os pongo los de mi propia cosecha. Por si entre unos y otros podéis haceros una idea de si este tipo de iniciativas vendría bien en vuestras organizaciones.

Empatía transformadora.

Es una de las consecuencias directamente extraíbles del taller. Los participantes se ponen a pensar en las personas que intervienen en el servicio de contratación pública, confeccionan sus mapas de empatía y analizan los posibles fracasos de la transición y que necesitan para hacer esto. Y todo ello lo hacen con la idea inicial de un reto, que tiene una constante que se repite en forma de tres preguntas:

  • ¿Por qué necesito hacer yo esta transición?
  • ¿Por qué necesita mi organización hacer esta transición?
  • ¿Por qué necesitan los contribuyentes que se haga esta transición?

Y no solo se trata del propósito más o menos explícito de los que intervienen en el servicio sino de llegar al final de la cadena: el beneficio de los principales interesados: los contribuyentes. (Todos somos contribuyentes, o deberíamos serlo)

El co-diseño.

No todos los interesados están por la labor, de hecho lo normal es tener una resistencia al cambio clara, explícita y bastante fuerte en cualquier organización. ¿Cómo podemos cambiar esta resistencia al cambio por un compromiso individual y organizativo a prueba de problemas insuperables? Con la participación de los implicados en el diseño de las intervenciones que ellos mismos tienen que llevar a cabo.

Una forma de no ser pasivo es que te ofrezcan participación genuina desde el minuto cero.  Y eso es uno de los rasgos de este tipo de talleres. Los implicados, los llamados a participar no pueden alegar luego ignorancia, falta de empoderamiento, falta de conocimiento, …

Se les da la oportunidad real y genuina. De aprender, de practicar, de enseñar de avanzar…  y se explica la necesidad del cambio.

La visión compartida.

Para mi esta es la más potente. Es dar a las personas la capacidad de influir y cooperar para hacer realidad una visión de la contratación pública que ahora deja mucho que desear.

Y no es una forma vacua de pedir ayuda, o simple postureo, sino algo directo, tangible, algo en lo que nos podemos equivocar y tener que volver a empezar.

La capacidad de aprender

Soy consciente, creo que todos somos conscientes, en que vivimos en una sociedad y dentro de unas organizaciones en las que el estatus y el poder están en manos de los que “saben”, supuestamente. No quiero ser irónico, ni mucho menos. Pero hay una gran diferencia entre los que saben cómo tienen que hacerse las cosas y los que saber hacer experimentos seguros en como tienen que hacerse las cosas. Sobre todo en un entorno tan cambiante como el actual. Es decir, los que nos dirigen no saben más que el resto porque no han dirigido en el entorno nuevo y tan cambiante al que nos dirigimos (o incluso ya estamos).

Los talleres dan la oportunidad de aprender de forma humilde pero muy potente porque es un aprendizaje colectivo. Es posible que alguien pueda pensar que aprender, por lo que implica de estar equivocado, sea una merma de poder, o algo que no puede ser admitido fácilmente en una organización jerárquica. Pero no creo que haya alternativa y aprender con los tuyos siempre es mejor que equivocarte solo, con todas las consecuencias que esto tiene para la organización.

La opción de generar experimentos con un riesgo asumible.

Esta es una opción que entra dentro de la propia metodología del design thinking, se trata de iterar hasta conseguir el mejor resultado posible validado. No teórico. Real.

Tener una organización que pueda repetir esta forma de enfrentarse a los problemas es tener mucho ganado para mejorar incluso para enfrentarse a disrupciones importantes. Si. También dentro del sector público.

Espacios y Conversaciones

Espacios y conversaciones que nos permitan compartir relatos, experiencias, conocimientos, dudas, preguntas, respuestas. Este es el mayor beneficio de todos.

Estos espacios pueden ser físicos o virtuales, o mucho mejor, pueden ser de los dos tipos y se utilizados para mantener conversaciones honestas que permitan avanzar en el mejor de los servicios de contratación posible.

Reflexión final

La corrupción se acabará. Las puertas giratorias que utilizan las influencias interesadas se acabarán. La cultura meritocracia y de sostenibilidad económica, social y medioambiental terminará triunfando.

Y todo esto se conseguirá en un entorno digital que aporte luz y taquígrafos de forma automática, y sobre todo que aporte datos estructurados en todos los niveles de cualquier proceso.

Datos que van a permitir mejores decisiones en un mercado de contratación pública mucho más efectivo. Un mercado que cada vez utilizará más y mejores recursos y dirigido por personas con auténtica y genuina vocación de servicio.

Estas personas serán capaces de escuchar a los ciudadanos, hacer las mejores propuestas de gasto en contratación pública, conseguir los resultados óptimos en este servicio y rendir cuentas sobre el presupuesto empleado en la contratación.

No estamos tan lejos. A lo mejor no hacemos un cambio muy organizado pero seguro que podemos hacerlo bien.

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