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Digitalización y Contratación estratégica.

En dos entradas anteriores, contratación electrónica y contratación estratégica, hemos comentado, una vez más, las dificultades inherentes a la que se enfrentan los organismos públicos para digitalizar el servicio de contratación y para definir y ejecutar una estrategia en torno a la contratación pública.

Albert Sanchez Graells, comentaba recientemente en esta entrada, las críticas que, en su opinión, se le pueden hacer a la Comisión Europea en su reciente comunicación sobre la contratación pública en y para Europa.

En estas críticas se comenta, en la prioridad estratégica número cinco sobre el impulso de la transformación digital de la contratación, la falta de ambición a la hora de diseñar y llevar a cabo un programa en el que todos los estados miembros de forma coordinada implementen el formato electrónico en la contratación pública. Coordinación que debería llevarse al menos en las fases que permiten la generación de un mercado único de contratación pública electrónica interoperable y asequible.

Aclaración sobre conceptos:

En la lista de prioridades estratégicas que se indican en la Comunicación de la Comisión, y aunque el literal del título del quinto punto es impulso de la transformación digital, lo que se desarrolla en los párrafos correspondientes está referido a lo que llamamos digitalización (transición al formato electrónico) siguiendo la corriente general del resto de los sectores. Y lo que nosotros llamamos transformación digital es lo que ellos denominan contratación estratégica, que aparece en el punto uno de las seis prioridades estratégicas.

La lista de prioridades estratégicas 

Recordamos que las seis prioridades estratégicas propuestas por la Comisión Europea sobre la contratación pública  son la siguientes:

  1. GARANTIZAR UNA MAYOR ACEPTACIÓN DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA ESTRATÉGICA (Imposible sin digitalización)
  2. PROFESIONALIZACIÓN DE LOS COMPRADORES PÚBLICOS (tiene que tener en cuenta lo digital)
  3. MEJORAR EL ACCESO A LOS MERCADOS DE CONTRATACIÓN (utilizando sistemas de información que facilitan el acceso)
  4. AUMENTO DE LA TRANSPARENCIA, INTEGRIDAD Y MEJORES DATOS (la gran apuesta y el gran resultado de lo digital son los datos y su uso en iniciativas de inteligencia artificial y ciencia de datos)
  5. IMPULSO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA (es la transición al formato electrónico)
  6. COOPERACIÓN PARA CONTRATAR DE FORMA CONJUNTA (tiene que tener en cuenta lo digital).

Mi crítica personal

Mi crítica principal es que los seis puntos propuestos están condicionados en mayor o menor medida por el quinto punto:  IMPULSO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA (LA DIGITALIZACIÓN). Es decir, el quinto punto no es un punto más, es la piedra angular del resto de los puntos. No tener esa visión clara nos enfrenta, en mi opinión, a un tiempo de esfuerzos poco productivos y con resultados pobres como ha quedado demostrado con el ejemplo de la factura electrónica.

El (mal) ejemplo de la factura electrónica

Recientemente se ha publicado el estándar sobre facturación electrónica. La factura electrónica es un documento en todo el procedimiento de contratación. La contratación pública es un procedimiento que contiene muchos más documentos, algunos de ellos necesitan estar materializados con un estándar porque son intercambiados por diferentes sistemas de información en las fases de publicación, licitación y adjudicación. Con la factura, un solo documento, hemos tardado más de 15 años en definir y publicar un estándar para que pueda ser implementado por todos los agentes con garantía de interoperabilidad. Si consideramos una media de 10 documentos necesarios en la fase presentación de ofertas, y los ponemos en secuencia, significa que tendremos que esperar 150 años para tener las fase de presentación de ofertas en formato electrónico estándar. Y por tanto interoperables.

La pregunta es ¿no hay forma de hacer esto mejor y más rápido?

Todas las organizaciones públicas y privadas, se enfrentan a los mismo: la digitalización. Y la digitalización tiene consecuencias que hay que tener en cuenta. Y sobre todo hay que tener en cuenta que el propio proceso es costoso y difícil. En cualquier organización pública o privada, sus propuestas de valor, lo que da sentido a la existencia de las organizaciones, van a ser alteradas por razón de que sus formas y medios de gestionar estas propuestas van a ser digitalizadas.

Lo digital 

Aquí hay algunas reflexiones acerca de la digitalización y la transformación digital en todo tipo de organizaciones:

  • Lo digital requiere sistemas de información que tienen que ser bien gestionados. La tecnología de la información mal gestionada produce el caos en un tiempo infinitamente menor que en formato analógico.
  • Lo digital es disruptivo porque cambia no solo la forma de hacer sino nuestra propia forma de ser. Dejarnos el móvil en casa, es una de las pocas razones que nos obliga a volver para recogerlo.
  • Lo digital obliga a la transformación bajo la amenaza de la desaparición. La administración pública no está exenta de este tipo de amenazas.
  • Lo digital es un elemento democratizador. Todo se puede distribuir y hacer llegar a cualquier rincón o persona.
  • Lo digital es el elemento deflaccionario de primer orden. Todo se abarata de forma radical. No al principio, pero las ventajas competitivas de la tecnología desaparecen muy rápido. Se requieren plataformas (concentración de servicios) para soportar modelos de negocio viables: El ganador se lo lleva todo. Aunque este es un modelo que se está cuestionando mucho por su peligrosidad inherente debido a la concentración de poder real de las plataformas.
  • Lo digital añade elementos que aumentan la productividad pero también incorporan servidumbres: sistemas, expertos, seguridad, garantía…
  • Lo digital presiona al modelo de negocio: todo producto, sometido a presión digital, muta en servicio. Genis Roca: de productos a servicios
  • Lo digital tiende a generar decisiones basadas en algoritmos que no son fácilmente conocidos ni explicados: El software se escribe muy fácil, pero se lee muy difícil. La inteligencia artificial es algo que hay que saber utilizar. La película Elysium es un pequeño recordatorio del poder de los algoritmos.

Mi Reflexión final.

Sin digitalización no hay contratación estratégica (= transformación digital de la contratación pública). Pero la digitalización tiene unas dificultades que no están siendo tenidas en cuenta. Estas dificultades no aparecen por ningún lado, o no son puestas encima de la mesa con el rigor y fuerza suficiente. Y sin embargo las estadísticas nos reiteran una y otra vez, que no tener en cuenta estas dificultades nos aboca al fracaso seguro de esta transición al formato electrónico.

Ni la Comisión europea, ni en el caso español, las instituciones que son responsables de tener en cuenta las dificultades inherentes y los esfuerzos necesarios para la digitalización, están teniendo en cuenta dichas dificultades. No todo se resuelve con una publicación en el Diario Oficial de la Unión Europea o en el Boletín Oficial del Estado. Hay asuntos que requieren otras capacidades y conocimientos que hay que tener en cuenta.

Soy consciente que hay muchos intereses en juego. Pero también es cierto que hay un interés general claro,  que la propia Comisión Europea en su comunicación expone: la contratación pública importa hoy más que nunca. Bueno yo creo que siempre ha importando, al menos a algunos entre los que me cuento. Por tanto, hagamos prevalecer el interés general sobre otro tipo de intereses. Los que sean.

Hagamos una reflexión general porque la factura electrónica en Europa no ha sido una historia de un éxito. En España especialmente.

Podemos hacerlo mejor. Dejemos de contribuir con el esfuerzo de todos a conseguir un resultado que nadie quiere: una contratación pública electrónica que segmente el mercado y sea disfuncional por no haber sabido gestionar adecuadamente el conocimiento que requiere el adecuado uso de la tecnología.

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Contratación estratégica.

Esta es la segunda entrada de las tres que había comentado alrededor del futuro de la contratación pública. Las tres entradas son:

Para comentar mis reflexiones alrededor de la contratación estratégica ha venido en mi ayuda, sin yo esperarlo, un conjunto de comunicaciones de la Comisión Europea, de la que dimos cuenta en esta otra entrada: Haciendo que la contratación pública funcione en y para Europa

En esta comunicación existen tres líneas de actuación fundamentales y un conjunto de áreas prioritarias recomendadas. Las líneas de actuación fundamentales son:

  • Hay que generar un entorno de innovación alrededor de la contratación pública. En este sentido la Comisión ha lanzado una consulta que culminará en enero del próximo año. Trataremos de dar nuestra visión sobre la compra pública de innovación y la compra innovadora.

Además, esta comunicación de la Comisión Europea, identifica las seis áreas prioritarias para conseguir la contratación estratégica:

  1. garantizar una mayor aceptación de la contratación pública estratégica;
  2. la profesionalización de los compradores públicos;
  3. mejorar el acceso a los mercados de contratación;
  4. el aumento de la transparencia, integridad y mejores datos;
  5. el impulso de la transformación digital de la contratación pública;
  6. y la cooperación para contratar de forma conjunta.

Bueno, está claro que la contratación pública es una actividad que está infravalorada e infrautilizada. Mueve el 20 % del PIB, pero los resultados que se obtienen no son todo lo buenos que cabría esperar desde el punto de vista operativo, táctico y estratégico.

Vamos a seguir el método habitual de preguntarnos los por qués y para qués, los cómos y los qués, a la hora de identificar los cambios necesarios de cualquier actividad, en nuestro caso la contratación pública:

Los por qués del cambio

No estamos consiguiendo los resultados esperados, y hay un temor que percibe la ciudadanía y las empresas en que los impuestos no se emplean de forma adecuada en todas las ocasiones, y sobre todo que no hay un interés real en mejorar el uso del dinero público.

Los para qués del cambio

Para que la sociedad obtenga el máximo valor posible de sus impuestos y se puedan utilizar de forma estratégica para abordar los problemas que la sociedad identifique como prioritarios.

Los cómos del cambio.

En este punto es donde yo creo que hacemos aguas. En mi opinión el servicio de contratación es un servicio de intermediación entre los ciudadanos (sus impuestos) y el mercado (los proveedores) que realiza el sector público a través de este servicio de contratación.

Maximizar el valor entregado a los departamentos peticionarios de bienes y servicios es ayudarles a entregar más valor a los ciudadanos y empresas. Si el gasto está planificado siguiendo unas políticas de compra pública definidas y establecidas, el valor no solo será máximo sino que además producirá un apalancamiento productivo.

Los qués del cambio

Se identifican las normas (hay una nueva ley de contratos del sector público), pero aún no se ha visto el dinosaurio en el escenario. Las tecnologías de la información (conocimiento) van a tener que entrar de lleno en un escenario, como protagonistas, donde no se las espera ni se les concede ningún papel estelar. Y eso puede tener consecuencias desagradables: el 80 % de los proyectos de cambio que implican tecnología fracasan (más plazo, más presupuesto, menos resultados).  Se confunde tecnología con herramientas. Y la tecnología es conocimiento en la mente y el espíritu de las personas.

Con todo lo anterior y a modo de resumen, que siempre es escaso pero nos permite entender el contexto, creo que se pueden entresacar algunos principios básicos para permitir que los organismos puedan acceder a la contratación estratégica.

PRINCIPIOS DE LA CONTRATACIÓN ESTRATEGICA:

  • LA CONTRATACIÓN INTEGRAL. (Léase integral en la dimensión de completo, no en la dimensión de honradez). Si hacemos que la contratación pública dependa del ritmo y adecuación de la administración electrónica, tendremos una administración muy bien organizada que no entrega NUNCA el valor máximo posible en el servicio de contratación. Y esto es una decisión: ¿todos los gatos tienen que tener el mismo color?, o ¿hay algún gato que sabe cazar ratones de forma excelente, aunque no tenga el mismo color que el resto de los gatos? La tecnología es una herramienta al servicio de la función de la contratación (valor) o la tecnología es un fin en sí misma al servicio del departamento de tecnología (dar uniformidad).
  • LA DIGITALIZACIÓN Y LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA CONTRATACIÓN. La trasformación digital de la contratación es otra forma de indicar que cada organismo sea capaz de identificar, definir y alcanzar sus objetivos estratégicos alrededor de la contratación pública. Pero tal y como dicen la propia nombre transformación digital implica lo digital, porque sin un formato digital completo-integral no podemos hacer la transformación. Ni pretender según qué objetivos estratégicos. Y ahora todos los servicios de contratación están enredados en el digital. Y ese digital no es interoperable.
  • LA PROFESIONALIZACIÓN. Las personas primero. No se puede mover el 20 % del PIB sin personas potenciadas al máximo: conocimiento que se materializa a través de métodos y herramientas modernas. Pero la profesionalización no es conocer herramientas, la tecnología es conocimiento no es la herramienta. Este es uno de los malentendidos más difíciles de gestionar. Las herramientas hay que aprender a usarlas pero no van a profesionalizar a nadie.
  • LA INTEROPERABILIDAD. Se necesita una visión clara y concisa que pueda ser utilizada como relato por cualquier agente (público o privado) que intervenga en este servicio. El relato no puede ser solo del servicio público. El mercado y los ciudadanos son importantes. El mercado, los proveedores, tienen que poder acceder a la oferta de contratación pública de cualquier estado miembro. La ciudadanía tiene que poder acceder a información útil sobre cómo y donde se gastan sus impuestos (datos abiertos y accesible que siguen las normas de confidencialidad y gobernabilidad de los datos).
  • LOS DATOS: LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS y LAS POSIBLIDADES DE LA EXPLOTACIÓN. Ya sé que no estamos inventando la rueda. Pero a veces veo que seguimos empujando un bloque sin ruedas. La complejidad de la ley se resuelve con analítica de conformidad (bots que indican qué procedimiento y tareas son más adecuados en cada expediente en función de los resultados conseguidos en expedientes anteriores), la complejidad de los procesos con minería de procesos, y la búsqueda de patrones y mejora de la contratación mediante las técnicas de minería de datos. Claro antes hay que realizar los pasos previos de definición de arquitecturas, gobierno de los datos…. Es decir, que lo que hay que entender es que hay un conjunto de actividades nuevas que tienen que ser realizadas de forma coordinada entre un equipo multidisciplinar. La contratación pública necesita otras disciplinas más allá del derecho administrativo sin dejar de trabajar con los expertos en derecho administrativo, pero atendiendo a los nuevos roles que aparecen en un contexto cambiante como el que vivimos (Tecnología=nuevo conocimiento).

Es posible que haya más principios, pero estos me parecen bastante importantes para que cada organismo pueda alcanzar los objetivos estratégicos que se proponga.

MI REFLEXIÓN FINAL.

La estrategia no puede tener el mismo peso en un organismo que mueve 100.000 euros al año, que en un organismo que mueve 100 millones de euros al año. Pero probablemente tendrá los mismos principios. Todos los organismos tienen que tener contratación electrónica INTEROPERABLE (digitalización), pero los niveles de la contratación estratégica (transformación digital) deberán variar en función de los objetivos, el contexto y las posibilidades de cada organismo.

Conseguir la contratación estratégica no es una labor institucional solo, también es una labor de cada organismo. Las instituciones tienen que apoyar, instruir y generar los entornos que permitan que cada organismo aplique un esfuerzo que le permita tener resultados estratégicos. La ejecución final de cualquier estrategia tanto de los organismos como de las instituciones pasa por que cada organismo y sus individuos consigan o no los resultados que se definan a través de sus comportamientos.

De momento, en mi opinión, las instituciones no están cumpliendo la función de dar visión, orientación y soporte:

  • La Comisión Europea ha generado una directiva que obliga a la contratación electrónica pero no ha obligado a utilizar un estándar (CEN/TC 440 – Electronic Public Procurement) que impida la segmentación tecnológica del mercado de contratación pública (esa es la realidad a día de hoy). No han entendido el dinosaurio que hay en el escenario. No le han dado ningún papel estelar. Y el dinosaurio va a intervenir sin orden ni concierto. Y sus intervenciones son caras.
  • Las instituciones nacionales no coordinan las constantes iniciativas que han surgido y están surgiendo alrededor de esta necesidad (la contratación electrónica y estratégica). Muchas instituciones están ocupadas en desarrollar software, pero su función es coordinar y fomentar soluciones interoperables entre todos los organismos, dentro y fuera del territorio nacional. Hay muchos actores que pueden hacer software, pero solo las instituciones tienen la autoridad y la capacidad para coordinar todas las iniciativas y los esfuerzos (muchos) que hay que llevar a cabo.
  • Tenemos una ley de contratos del sector público que será aprobada próximamente en la que habla de estrategia (artículo 334, Estrategia Nacional de Contratación Pública), y se establece qué objetivos persigue, pero la parte más difícil de la estrategia es decidir que NO se va a hacer y cómo se van a superar los OBSTACULOS para conseguir lo que SI se va a hacer.

La contratación estratégica es un cambio fundamental que requiere cambiar las creencias antes que cambiar los comportamientos.

Las principales creencias que hay que cambiar:

1- Sobre el servicio de contratación

Creencia actual: El procedimiento de contratación es un proceso administrativo que debe seguir un camino establecido con independencia del resultado final obtenido.

Nueva creencia: La contratación pública es un servicio de intermediación que ofrece el sector público regulado por el derecho administrativo que debe proporcionar el máximo valor posible a ciudadanos y empresas.

2- Sobre la tecnología digital

Creencia actual: La tecnología son herramientas y métodos.

Nueva Creencia: La tecnología es conocimiento y productividad

Si no cambiamos estas dos grandes creencias será muy difícil cambiar los comportamientos para conseguir una contratación estratégica.

Seguimos.

 

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Apuntes para la re-profesionalización de los agentes del servicio de contratación.

Los argumentos de esta entrada son los siguientes:

  • Hay una transformación continua y acelerada basada en la tecnología de la información (DIGITAL) que afecta a todos los sectores de la economía y la sociedad. En el sector público también, pero este sector no está avanzando al mismo ritmo que el sector privado. En esta entrada de Pau Hortal: Transformación y ¿el sector público qué?, se hace una aproximación detallada a este problema.
  • En cualquier caso, esta transformación, esta directa e ineludiblemente relacionada con las personas y su capacidad de adopción de estas nuevas tecnologías (desaprender y aprender : reprofesionalización) y su capacidad de adaptación (generación de nuevas formas de entregar valor) con la utilización de estas nuevas herramientas y la innovación.
  • Esta transformación digital en el sector público, necesita coordinar actividades de capacitación, maestría, motivación, dar sentido….. en  tres niveles de actuación:
    • individual: la reprofesionalización y las nuevas formas de entender el contexto cambiante y el aporte individual de valor
    • organizacional: qué formas nuevas de organización, estructuras de poder, diseño de procedimientos, uso de tecnologías, colaboración vertical y horizontal, innovación y diseño de nuevos productos y servicios tienen que producirse para que cualquier organismo sea sostenible (aporte más valor que su coste)
    • institucional: como armonizar el contexto y las capacidades reales con la solución de problemas y las regulaciones óptimas y sus evoluciones.
  • Cualquier acción coordinada de estos tres niveles requiere siempre un número suficiente de individuos que entiendan y conozcan el contexto (DIGITAL) nuevo al que se dirigen los organismos y sus instituciones.
  • Una vez desaprendido el formato antiguo (PAPEL y sus consecuencias) y entendido y utilizado el formato nuevo (DIGITAL y sus consecuencias), será posible la TRANSFORMACIÓN DIGITAL del servicio de contratación.

En esta entrada vamos a tratar solo el aspecto individual:  la re-profesionalización de los agentes. Dentro del escenario limitado del servicio de contratación. Pero sin olvidar que este servicio mueve el 20 % del PIB y que tiene una responsabilidad directa en el funcionamiento de la sanidad, la educación, la defensa, la seguridad, las infraestructuras, el entorno, la regulación laboral, la competitividad, la sostenibilidad y el reequilibrio social… . Y todo ello será mejor o peor en función de los resultados que sean capaces de obtener los agentes que mueven y gestionan la contratación pública.

Esta digitalización no es neutral, y trae consigo varias consecuencias. No podemos ser capaces de ver todas con anticipación, pero podemos tratar de identificar que hay que aprender y sobre todo que hay que desaprender para movernos con la necesaria agilidad (AGIL) en un nuevo entorno: el digital.

Algunas posibles aspectos de la re-profesionalización

De forma general hay que desaprender a;

  • ordenar y buscar papeles,
  • buscar respuestas
  • cumplir órdenes
  • seguir procedimientos

y  hay que aprender a

  • entender y usar el formato digital
  • buscar sentido y valor
  • apoyarnos en información
  • hacer preguntas con sentido
  • trabajar la colaboración y la cooperación
  • trabajar la seguridad y la recuperación de información

De forma específica en contratación

Hay que desaprender a:

  • comprar de forma rutinaria: toda compra puede aportar un incremento de valor. Hay que buscarlo
  • mover papeles como única acción útil, siguiendo un procedimiento
  • a realizar tareas sin preguntar el aporte de valor de cada tarea.
  • A seguir un procedimiento como única garantía de seguridad jurídica

Y hay que aprender a:

  • DefDefinir y materializar el viaje del cliente (ciudadano y empresa- los pagadores de impuestos): contribuyentes, adquisición de bienes y servicios: el servicio de contratación como intermediario que aporta valor en cada etapa del proceso
  • Entender la función de cada rol en el servicio de contratación
  • Añadir valor en cada paso del proceso: la intermediación que aprende

Etapas específicas donde se puede aportar valor

  • Clasificación de compras en función de objetivos:
    • Compras recurrentes MRO (Maintenance Repair and Operations)
    • Compras específicas: infraestructuras, suministros complejos, servicios especiales, …
    • Compras estratégicas: inclusión social, medio ambiente, innovación y fomento de la participación de pymes.
  • Identificación de necesidades reales de los clientes (contribuyentes): fomento de la participación ciudadana y la rendición de cuentas: intermediación que aprende y recapacita sobre los resultados.
  • Análisis y gestión de las prioridades de los representantes políticos

Herramientas de descubrimiento que pueden resultar útiles

Diseño de Intervenciones en el servicio de contratación

  • Promotores
  • Órganos de contratación
  • Gestores
  • Interventores
  • Servicios Jurídicos
  • Proveedores
  • Adjudicatarios

EFECTOS COLATERALES.

 Cuando se producen cambios y aprendizajes tan radicales como el que representa la digitalización del servicio de contratación en todos sus aspectos (relaciones, tramitaciones, expedientes, archivos, explotación de datos, notificaciones, documentos, firmas, … ) se producen escenarios y efectos nuevos que deberíamos de prevenir y tener en cuenta.

El efecto Tiro por la culata. 

Cuando tratamos de recomendar o incluso imponer a las personas formas distintas de trabajar, la reacción inicial, si no se ha explicado bien y se ha comunicado la necesidad de forma honesta y compresible, suele ser la resistencia numantina. Y surgen los diferentes NOES del cambio: No Sé, No quiero, No puedo, No me gusta, No me gustas….

La importancia de la reflexión. 

No aprendemos haciendo. Aprendemos cuando reflexionamos sobre lo que hemos hecho, y sobre los resultados que obtenemos en comparación con los que obteníamos antes. No serán mejores ni peores resultados, serán diferentes. Lo importante es entender que lo aprendido debe tener resultados óptimos en el nuevo contexto. Hay que proporcionar a los agentes, que tienen que aprender-cambiar, técnicas individuales o colectivas para fomentar la reflexión.

Reflexión

La digitalización y la transformación digital se basan en tecnología de la información, pero no son problemas tecnológicos, son retos de las personas.  Son la personas las que tienen que utilizar la tecnología para aportar valor en un contexto nuevo que cambia mucho más rápido de lo que solía hacerlo.

La re-profesionalización es un aspecto clave en la digitalización del servicio de contratación y no se limita a formar en el nuevo formato digital, va mucho más allá. Hay que capacitar y dotar de maestría y sobre todo de dar sentido y visualizar el valor aportado por los agentes del servicio de contratación. Mueven el 20 % del PIB. Como dice Xavier Marcet: “Todo esto es demasiado serio para dejar la administración solamente a la administración”.

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Noticias sobre licitación y contratación pública aparecidas en @econtratacion en la SEMANA 9 del 2017

Relación de las noticias que van apareciendo  en Twitter alrededor de la licitación y contratación públicas con el usuario de  @econtratacion en la Semana 9, desde el 27 de febrero al 6 de marzo de 2017. 

Tweets: 

  • Pacto Gobierno Central – Gobierno Generalitat: evitar recurso de inconstitucionalidad Ley Catalana de Contratación | http://ly/Kfeq309Cktq 
  • ¿Cómo se va a desarrollar la mesa redonda de la digitalización del servicio de contratación? – El blog de Plyca https://t.co/XAtlbcFqts 
  • How digital is your country? Europe improves but still needs to close digital gap | Digital Single Market https://t.co/cJ2pWVH2Ld 
  • Por una contratación pública sostenible y responsable – El Digital D Barcelona | Ayuntamiento de Barcelona http://ly/VLvv309y6v2 
  • VÍDEOS (V41): Contratación pública y competencia / NOTICIAS (615): Semestre Europeo: Informe sobre España 2017. http://ly/f6K9309y6qo 
  • MADRID DECLARACIÓN MUNICIPALISTA A FAVOR DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA SOSTENIBLE http://ly/QX4H309y6aH 
  • Finaliza el plazo de presentación de enmiendas al proyecto de la LCSP / Memoria 2016 del TACRC, / http://ly/4ScD309xGMR 
  • Experiencias de la digitalización para la mesa redonda del Seminario de contratación pública de la U. de Alcalá – https://t.co/Kh2pcdvDSR 
  • El uso de medios electrónicos en la nueva ley de contratos públicos | Contratación Electrónica http://ly/UdvA309vSjU 
  • La gestación acelerada de la nueva ley de contratos del sector público | Contratación Electrónica http://ly/WgEH309vHtQ 
  • Contratación Electrónica obligatoria antes de finalizar el 2017 | Contratación Electrónica http://ly/2YDt309u35U 
  • La Junta defiende en Albacete la inclusión de cláusulas sociales en la contratación pública – El Digital de Albacete https://t.co/a4RArQcb7l 
  • PAe – El servicio Común de Registro GEISER, premiado en CNIS 2017 como la mejor estrategia de servicios en la Nube. http://ly/pwkh309t06n 
  • La transposición de la cuarta generación de directivas en materia de contratación.Ampliado el plazo de presentac..| http://ly/c2To309sNwh 
  • Open Opps – A New Tool To Find Public Procurement Opportunities | Public Spend Forum Europe https://t.co/XW4x5qnvul 
  • Discapnet: FEACEM presenta su ‘Guía para la inclusión de cláusulas sociales sobre discapacidad en contratación ” http://ly/dijm309ou0T 

 

 

 

 

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El viaje de la transición a la contratación pública electrónica utilizando el design thinking    

 

 

La semana pasada, invitados por Antonio Suarez-Chamorro de Isel de la Diputación de Málaga, Jaime Dominguez-Macaya, Guillermo Yañez y yo, Manuel Caño,  hemos facilitado un taller de Design Thinking para que los asistentes pudieran aprender y aplicar técnicas para diseñar las intervenciones óptimas, en la dimensión del cambio cultural, que se requieren en la transición al formato electrónico del servicio de contratación.

En este documento, tenéis una breve reseña del taller, y cómo se ha desarrollado.

Guillermo escribió la semana pasada una crónica del taller que podéis leer y ver aquí.

Y aquí tenéis un video como documento gráfico del taller.

Y en esta entrada quiero explicar cuál ha sido o ha pretendido ser la lógica que he tratado de llevar a cabo en este taller.

La dimensión del cambio cultural.

En una entrada anterior hablábamos de los silos que hay que tratar de coordinar para realizar la transición óptima a la contratación pública electrónica:

  • cambio cultural,
  • tecnología y
  • jurídico.

En estos silos hay una serie de intervenciones posibles  a tres niveles:

  • institucional,
  • organismo e
  • individual,

Para poder alcanzar los dos retos fundamentales del servicio de contratación:

  1. la transición al formato electrónico y
  2. la transformación digital del servicio.

En esta imagen se reflejan todas estas posibles intervenciones y se limitan las intervenciones que se han pretendido abordar en el taller. 

intervenciones transición a la contratación electrónica

El reto del taller.

Todo taller de design thinking tiene que plantear un reto, conciso y claro, que sea percibido por los asistentes como un desafío común en el que pueden intervenir y compartir conocimiento y experiencias.

El reto de este taller era diseñar las intervenciones a nivel organismo e individuos de la  dimensión cultural en la transición al formato electrónico del servicio de contratación.

La ruta que ha seguido este taller.

Antes de empezar el taller hicimos una serie de actividades para romper el hielo y poder compartir y cooperar entre todos y entre los grupos que se formaron (alrededor de 5 personas por grupo).

  • Presentarnos todos y presentar el reto del taller.
  • Explicar la metodología del design thinking y exponer la ruta y las técnicas visuales que se van a utilizar y su encadenamiento hasta llegar al resultado final: exponer las intervenciones que cada grupo ha encontrado como mejores para la transición.
  • Entender el diseño y la creatividad a través de ejercicios

La ruta que hicimos a continuación fue, más o menos la siguiente:

  1. Personas: hacer una pequeña reflexión para investigar los posibles arquetipos que intervienen en la contratación pública.
  2. Exponer en un mapa de empatía que es lo que esos interesados o intervinientes piensan, sienten, dicen y hacen.
  3. Reflexionar en grupos cuales son o pueden ser los principales problemas que pueden hacer fracasar la transición al formato electrónico (hay muchos datos de fracasos).
  4. Con los problemas en mente, definir las necesidades de cada arquetipo que intervienen, y los insights que cada asistente cree que puede aportar para buscar soluciones
  5. Con estos problemas en mente, tratar de expresar en frases que empiecen por ¿Cómo podríamos? que relaten de forma sencilla el problema real identificado en el grupo, y que nos permitan desarrollar ideas o soluciones para cada una de esas frases.
  6. En una tormenta de ideas (brainstorming) generar de forma ordenada todas las posibles ideas que se puedan ocurrir y que estén centradas en las frases “¿cómo podríamos?” anteriores.
  7. Clasificar, clarificar y seleccionar las ideas que al grupo les parezcan más interesantes,
  8. Definir y construir las intervenciones en base a las ideas escogidas, tratando de exponer tanto su coherencia, sus fines, sus riesgos, y sus restricciones de tiempo y presupuesto.
  9. Con estas definiciones prototipar en una comunicación la coreografía que permita explicar todas las intervenciones. La forma de prototipado escogida es la comunicación.  
  10. Hacer un relato con estas intervenciones (cuenta cuentos) que pueda llegar con facilidad a los interesados sobre la bondad de este diseño de intervenciones.
  11. Realizar una presentación (testeo) para convencer a un auditorio que suele ser bastante crítico (nuestro propio organismo) de cuales han sido las intervenciones escogidas y por qué, y como se pueden llevar a cabo.
  12. Clarificar en una ronda rápida de preguntas por parte del auditorio y hacer una valoración de las intervenciones de cada grupo.

Todas las fases que se han descrito están soportadas por sus correspondientes técnicas visuales que a su vez conforman la metodología del design thinking general:

  • empatía,
  • definición,
  • ideación,
  • prototipado y
  • testeo

MI reflexión final.

Si leéis el documento resumen del taller que hemos enlazado al principio de la entrada, veréis que la iniciativa ha sido bien acogida pero no ha estado exenta de críticas. Para mi, todas las críticas son constructivas y serán tenidas en cuenta en posible futuras ediciones del taller, pero creo que hay que remarcar de todas esas críticas, las siguientes:

  • Demasiadas restricciones de tiempo para ejecutar los ejercicios, (todos los ejercicios estaban acotados por un reloj con pocas holguras) y
  • Falta de explicaciones suficientes con ejemplos claros, para la realización de las técnicas.

Esto conlleva que los siguientes talleres, (si se llevan a cabo) requieran o más tiempo o menos extensión.

  • Si la decisión es más tiempo, el taller se puede hacer en dos jornadas, con un desarrollo similar (hay que refinar algunas técnicas visuales) y mayores explicaciones de cada técnica.
  • Si la decisión es menos alcance, hay que tratar de generar un taller que aunque pase por todas las fases (eso sí creo que es necesario para no perder la coherencia), no sea tan exigente a la hora de obtener resultados, sino solo que los asistentes aprendan las técnicas y las puedan repetir en sus organismos…

Una de las críticas que no han realizado los asistentes, pero que considero que es una mejora útil, es que la captura que se realiza en todas las fases (los post-its, los comentarios, las fotos… todo en general), y que se suceden en el taller, sean recopiladas con tiempo y expuestas a todos los asistentes en el tiempo del taller. Y puedan ser utilizadas en reflexiones posteriores por todos.

En cualquier caso, y en lo que a mí se refiere, creo que la experiencia ha sido muy satisfactoria a nivel personal, y creo que ha marcado una diferencia respecto de la formación habitual en estos temas porque ha supuesto una formación muy participativa, y espero que fructífera.

Próximos Pasos

Una vez que se ha concluido el taller, la pregunta recurrente es:  ¿y ahora qué?

En los párrafos siguientes se apuntan algunas opciones que deberán ser consideradas en cada organismo en función de sus características específicas.

  • Los asistentes al taller pueden intentar realizar un taller similar en su organismo con el reto de diseñar las intervenciones. Este taller debería de tener en cuenta las críticas a las restricciones de tiempo del taller que se ha celebrado en ISEL.
  • Tratar de aplicar, algunas de las intervenciones que se han identificado en el taller de ISEL, siguiendo la idea del prototipo y las pruebas.
  • Entender la metodología del Design thinking, según el documento de la Comisión Europea, y ver en qué aspectos o retos de cada organismos es directamente aplicable: diseño de servicios, adquisición de nuevas capacidades o diseño de políticas

En cualquiera de las opciones, y siempre que lo necesitéis, dejamos abierta la comunicación a consultas sobre iniciativas y problemas que podáis encontrar cuando apliquéis la metodología Design Thinking en el sector público.

Utilizad la pestaña “contactar” que aparece en el menú del blog, para hacernos llegar vuestras cuestiones.

 

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Design Thinking aplicado a la transformación digital de la contratación pública.

“No se trata de hacer una contratación mejor desde el modelo existente, hay que reinventar el servicio de contratación pública desde cero utilizando las nuevas capacidades digitales”

Hacer la transformación digital del servicio de contratación no es algo sencillo. Hay muchos factores y muchas actividades que hay que coordinar y mucho que aprender. Mucho que cambiar y mucha gente que movilizar.

Para todo esto hay que utilizar técnicas y herramientas que ya se han demostrado como válidas, como Design Thinking, y aplicarlas en función del problema complejo que tenemos entre manos: la transformación digital del servicio de contratación pública

Pero no podemos trabajar en silos independientes como hasta ahora. Se necesita una coordinación y una colaboración especial.

Antes de empezar

Hay que comprender el ciclo completo del servicio de contratación y volver a diseñar todos y cada uno de los aspectos del servicio de forma sistémica, teniendo en cuenta el nuevo entorno digital y los tres aspectos fundamentales que intervienen (y que el Design Thinking contempla): personas, software y negocio (el servicio).

Hay que empezar, yo creo, por tener una visión completa y entender el servicio de contratación, cuáles son sus objetivos y qué elementos fundamentales intervienen:

El ciclo completo del servicio de contratación:

  • Se recaudan impuestos a ciudadanos y empresas.
  • Se analizan y priorizan las necesidades (política)
  • Se distribuye el presupuesto (administración).
  • Se generan y ejecutan los procesos de aprovisionamiento (proveedores).
  • Se miden y valoran los resultados (administración)
  • Se rinde cuentas (políticos)
  • Se ajusta el sistema (administración)

Los objetivos propuestos.

  • Dotar de bienes y servicios a los departamentos del sector público para que puedan ofrecer los servicios adecuados a ciudadanos y empresas.
  • Hacerlo de forma coherente con los principios y reglamentos que dictan las leyes de contratación del sector público.
  • Generar de forma justa y meritocrática ecosistemas que permitan obtener beneficios a la sociedad y al territorio donde opera el sector público. (la contratación pública como herramienta estratégica para la sostenibilidad del modelo de estado del bienestar).

Los elementos que intervienen:

  • Personas: Tienen que tener cabida todos los implicados: gestores, proveedores, y usuarios perceptores y contribuyentes.
  • Software: Es el entorno digital el que permite aplicar las técnicas y herramientas que habilitan la transformación digital al utilizar, de forma óptima, la información disponible y de la que dispone el sistema en su conjunto.
    • Front End,
    • Back End
    • Servidores
    • Hosting
    • Aplicaciones
  • Negocio (servicio).  Entendido de forma sistémica.
    • Necesidades y Prioridades
    • Presupuestos anuales
    • Distribución por departamentos
    • Planificación anual de la contratación
    • Gestión de contratos
    • Gestión de proveedores
    • Agregación de la demanda
    • Relaciones con el mercado
    • Políticas públicas: Innovación, medio ambiente, inclusión social, pymes
    • Métricas y Analítica
    • Diseño de políticas
    • Ajustes
    • Resultados
    • Ciclos combinados (estrategia en ciclos más largos)

El proceso general de utilización del design thinking

A partir de todos estos puntos y contando con los agentes involucrados, el  design thinking debe aplicarse como técnica que permita aflorar la verdadera transformación digital del servicio de contratación, aplicando las fases y herramientas más apropiadas a cada situación, objetivo  y elemento que interviene.

No podemos utilizar las mismas técnicas para construir herramientas nuevas que obedecen a entornos diferentes. Entornos complejos que requieren soluciones complejas con matices que solo pueden proporcionar los agentes que manejan estos entornos. Esa es una de las principales ventajas del design thinking.

Pero el design thinking no puede quedarse en esquemas teóricos y hay que pasar al terreno material. Hay que complementar el design thinking con otras técnicas y herramientas que habilitan la trasformación digital (el uso de la información precisa en todas y cada una de las actividades de nuestra cadena de valor, individual y sistémicamente contempladas). Unas buenas técnicas para complementar design thinking y genera resultados tangibles pueden ser: Agile Software Development, Lean Startup, Service Design, Systems Thinking, Customer Jurney Experience Map…

Si aplicamos estas u otras herramientas de forma parcial, sin una aproximación sistémica, y sin convertir el ejercicio en resultados tangibles,   no conseguiremos nada más que perder tiempo, presupuesto y motivación.

Hoy el mundo ya no utiliza la tecnología sino que está dirigido por la tecnología. Y la contratación pública también. Nos guste o no. Estemos preparados o no.

No hay opciones y por mucho empeño que pongamos en la defensa de la forma que tenemos de hacer las cosas (en papel), el entorno es inexorable. Y no nos va a esperar, ni a ser condescendiente con nadie. Ni los contribuyentes van a entender que no las instituciones no se adapten al entorno para servirles de forma óptima.

Lo único cierto y real es lo que se hace, y los resultados que se obtienen,  todo lo demás son opiniones.

La única forma de concretar es haciendo. A partir de las ideas iniciales propuestas por los talleres de design thinking sistémicos hay que hacer, probar y aprender.  Este aprendizaje validado es el punto de partida para las siguientes e iterativas fases del proceso. Un proceso que no tiene fin. Y que debe alimentar la adecuación legal en base a la experiencia y a las observaciones que se produzcan en el proceso global.

Flujo de trabajo sistémico global y multi función junto con Equipos Multidisciplinares

Los equipos se solapan en tres áreas

  • Estrategia: Gestión de producto junto con estrategas de negocio y estrategas de producto ( Agile / Scrum)
  • Diseño: diseño de producto, diseño de interacciones  y diseño de servicios junto con un diseño de sistemas (arquitectura de sistemas de información)
  • Tecnología: que comporta Ingeniería de Producto, Front y Back End y DevOps, Seguridad y Calidad.

Esta visión holística es probablemente la mejor visión que podemos utilizar para realizar la transformación digital del servicio de contratación.

Reflexiones personales

Ya hay sectores enteros en la sociedad que han hecho una metamorfosis total de sus modelos de negocio, de sus tecnologías y formas de operar. No hay ningún sector que vaya a quedar fuera de la transformación digital que están sufriendo todos los sectores de nuestra sociedad.

El Gobierno y sus servicios tampoco. Algunos gobiernos ya lo han entendido hace tiempo y están cosechando los resultados. Otros tardarán más. Pero los retrasos no son inocuos y producen diferencias en los territorios. Y esas diferencias producen desequilibrios de poder entre las sociedades. Estos desequilibrios pueden ir desde la supremacía hasta la irrelevancia. Y eso es algo que ya estamos viendo. La decisión de qué tipo de sociedad queremos es nuestra.  Y uno de los instrumentos más importantes para conseguirlo (no es el único) es utilizar el servicio de retorno de la contratación pública de forma óptima. Conseguir ese ciclo virtuoso solo depende de nosotros.

Soy consciente de que ahora, marzo de 2016, la prioridad nacional es la transición al formato electrónico y la coordinación de todos los esfuerzos públicos y privados para que el formato electrónico no genere la segmentación tecnológica que todos tememos.

Pero para que esta transición al formato electrónico tenga un propósito más allá del cambio de formato y para que la interoperabilidad sea algo que todos deseemos, creo que se necesita un objetivo más ambicioso que nos permita movilizar todas las energías que vamos a necesitar.

Y para mi este ambicioso propósito, que tantos bne capaz de concitar la energía necesaria, que tantos beneficios puede darnos,  es la transformación digital del servicio de contratación pública.

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