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La predicción y la toma de decisiones en la contratación pública.

Si convenimos que el servicio de contratación pública es estratégico para la sociedad, acto seguido deberíamos de preguntarnos como se toman las decisiones de compra y con qué datos, para definir y ejecutar la estrategia basada en la contratación pública.

La mayoría de las decisiones se toman en base a predicciones que hacemos continuamente. Por tanto, la calidad de las predicciones determinan la calidad de las decisiones que tomamos.

La predicción.

Predecir es conocer información con datos que no tenemos a partir de la información de datos que sí tenemos.

La inteligencia artificial en sus apartados de aprendizaje automático y aprendizaje profundo (machine learning y Deep learning, respectivamente) tratan sobre este asunto. La predicción es fundamental en la toma de decisiones. Cuando las predicciones se hacen en base a principios y valores para alcanzar objetivos de interés general, y no objetivos de intereses particulares (corrupción y ego), los resultados suelen ser óptimos.

“Las predicciones deben basarse en datos siempre que sea posible”. Cuando no hay datos, las decisiones utilizan la intuición y las creencias, que, aunque no lo parezca utilizan muchos datos de forma inconsciente.

Los datos y la información.

Si vamos a utilizar datos para predecir hay que gestionar la calidad y el valor de los datos.

Según “The Economist”, los datos son el petróleo de la nueva economía, pero como en el caso del petróleo, los datos  hay que refinarlos y ponerlos a disposición del usuario de forma óptima en el momento adecuado.

¿Y como hacer esto con los datos.?

Las tres fases de la gestión de datos que confluyen en métodos de predicción:

  • Preparación

Una adecuada gestión de datos maestros, fuentes y calidad de datos. Sin datos de calidad no hay predicciones de calidad, y sin un acopio importante y periódico de datos no hay predicciones.

  • El análisis

La analítica de los datos nos da información sobre tendencias y nos permite generar apuntes de predicción.

  • La síntesis.

Pero la predicción y el análisis hay que trasladarlos a la organización. Esto debe hacerse en forma de estrategia (donde quiero llegar), y objetivos(con qué, como, como quien y cuando voy a llegar) que sean capaces de cumplir la estrategia. Y todo esto debe de ser trasmitido a la organización es la organización (personas) las únicas que serán capaces de mover a toda la organización al destino que se ha propuesto.

Como empezar a trabajar con predicciones basadas en datos

Para empezar, lo primero que hay que tener es un propósito bien identificado. Una visión que podamos comunicar y compartir. Pequeña y no demasiado ambiciosa, pero que pueda generar valor real y visible a la organización.

Este propósito por tanto, deberíamos determinarlo en función del volumen de contratación y las posibilidades técnicas y presupuestarias actuales teniendo en cuenta lo que quiero conseguir del servicio de contratación pública.

Ponemos unos ejemplos que no son excluyentes ni exclusivos.

  • Ahorro de costes. Conseguir más cosas con el mismo presupuesto.
  • Mejora del tejido productivo del territorio. Aumentar la competitividad.
  • Entregar mayor valor a la ciudadanía y a los departamentos (calidad).
  • Mejorar los objetivos estratégicos: inclusión social, innovación, medioambiente.

Sobre estos ejemplos u otros posibles, identificar uno y determinar una métrica que permita cuantificar el potencial valor obtenido. Hay que identificar un propósito de forma prioritaria y determinada.  Si todo es importante es que nada es importante. Si no priorizamos es muy difícil avanzar.

Identificar datos o conjunto de datos cuyo conocimiento y gestión reportarían respuestas a preguntas previas a la toma de decisiones.

  • Identificar el propósito y los datos útiles
  • Automatizar las tareas más tediosas de recogida de datos
  • Enfocarse en los datos correctos y gestionarlos en todo su ciclo de vida.
  • Empezar con algo pequeño y concreto.

En esta encuesta realizada por la consultora Deloitte, aparecen las recomendaciones de los encuestados sobre cómo enfocar los proyectos de ciencia de datos.

En esta encuesta hay dos grandes áreas de reflexión:

La visión general del servicio

Los datos le van a dar una visión externa y otra interna: Analice ambas en su conjunto. La ciencia cognitiva no trata de cómo conseguir resultados diferentes haciendo lo mismo. Hay que mirar más allá. No se trata de hacer lo mismo con otras herramientas, se trata de cuestionar casi todo. Y esto implica cambios en:

  • Tareas: cambiar cómo se realizan las tareas en la organización, y quién las realiza.
  • Decisiones: generación de ideas más inteligentes que conducen a resultados más potentes.
  • Interacciones: mejorar, acelerar y mejorar interacciones y experiencias con los empleados,

clientes, proveedores y otros afectados.

La velocidad de adopción de las tecnologías cognitivas.

¿Cuán rápido y agresivo deberían las organizaciones en adoptar tecnologías cognitivas?

Aquellos que típicamente emplean una estrategia de adopción agresiva hacia tecnologías emergentes debería considerar tomar el mismo enfoque con lo cognitivo. Pero ese no ha sido, en general, el caso del servicio de contratación.

Los primeros que se enfoquen en la ciencia cognitiva aplicada a la contratación van a encontrarse con una lista de riesgos y problemas:

  • las personas con las habilidades requeridas son escasas y costosas (servicios).
  • Algunas tecnologías cognitivas todavía son emergentes y no están tan probados y estables como lo serán luego.
  • No todas las inversiones tendrán un retorno claro y no todos los proyectos se implementarán con éxito
  • La Transformación organizacional impulsado por la tecnología es inevitablemente difícil, no importa cual sea la tecnología que está involucrada.

Las organizaciones que aprovechen las tecnologías cognitivas para aumentar la inteligencia de su servicio de contratación y transformar sus operaciones, podrían obtener un valor significativo.

Entender dónde aplicar estas tecnologías, y cómo evolucionarlas, requiere inversión y persistencia. Sobre todo persistencia.  Muchos de los primeros usuarios de la ciencia cognitiva informan que ya están agudizando sus habilidades y desarrollando gerentes y practicantes con talento que entienden su valor actual y su gran potencial.

¿El resto del mundo está moviéndose?

Todas las organizaciones se están moviendo en esta dirección. Y como prueba creo que esta entrada: 5 consejos para comenzar con Machine Learning en su negocio, y el video en el que nos cuenta estos consejos nos pueden dar una visión más clara de que tenemos ya entre nosotros. Y estos son sus cinco consejos (se parecen bastante a lo que hemos comentado):

1.   Comience con algo simple

2.   Comience con el aprendizaje automático supervisado.

3.   No comience con Big Data.

4.   Use el aprendizaje automático en la nube

5.   Y, sobre todo, comience ya.

Mi propuesta de ciencia cognitiva en contratación pública.

Con la obligatoriedad del formato electrónico, en mi opinión, y si finalmente somos capaces de superar los problemas que ha generado la falta de preparación previa en relación a la transición al formato electrónico (sin olvidar la coordinación y cooperación necesarias para hacer este servicio el que espera la Estrategia 2020), probablemente se va a producir una liberación de tiempo y energía al poder automatizar muchas tareas que ahora se hacen a mano.

Esta energía de las personas liberadas de las tareas repetitivas y tediosas puede dirigirse a mejorar las predicciones actuales y empezar a basar estas predicciones en datos. Lo que redundaría en una mejor planificación de las compras.

La visión general que propongo es la siguiente: Utilizar la estrategia dinámica, el cuadro de mando integral, la analítica y el aprendizaje de doble bucle para mejorar el resultado de la contratación pública.

En la imagen siguiente se visualiza el empleo de estas técnicas en un conjunto que puede resultar útil para muchas organizaciones, como el servicio de contratación de un organismo público:

Este sería el flujo que propongo:

  • Se define la estrategia (de compras) y sus objetivos con predicciones basadas en las intuiciones, creencias y los conocimientos útiles disponibles, dentro del entorno VUCA en el que se desarrolla la organización.
  • Estos objetivos se trasladan al Cuadro de Mando Integral y al mapa estratégico (conjunto de objetivos que coadyuvan a los objetivos generales con los indicadores clave de rendimiento) para identificar las acciones que verifican la ejecución de la estrategia.
  • Los resultados generan datos que alimentan un bucle de doble lazo:
    • Bucle 1- los datos de resultados alimentan al CMI y permiten ajustar la estrategia.
    • Bucle 2- alimenta una analítica que permite mejorar las predicciones y genera nuevo conocimiento útil, modificando con datos las intuiciones y creencias existentes.
  • Se genera un circulo de aprendizaje basado en la realidad y la verificación de hipótesis de innovación que se introducen en la corriente estratégica del CMI.
  • Por todo ello, El CMI, la analítica y el aprendizaje de doble bucle, constituyen un método razonable para disminuir el grado de incertidumbre propio de entorno actual.

Y todo esto es un escenario que algunas organizaciones públicas querrán hacer posible para mejorar la productividad y sostenibilidad de su territorio. Pero solo será posible si antes hemos implementado el formato digital en el servicio de contratación.

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Traer al presente, el futuro de la contratación pública.

Ya ha entrado en vigor la ley de contratos del sector público (ley 9/2017) y la ley de procedimiento administrativo común (ley 39/2015) estará plenamente vigente el próximo día 2 de octubre del presente año 2018 (La disposición final séptima de entrada en vigor establece el plazo de 2 de octubre de 2018 en el que el Registro Electrónico de Apoderamientos, el Registro Electrónico y el Archivo Único electrónico deben estar plenamente operativos con las funcionalidades que establece la Ley)

La contratación pública, en opinión de muchos, está destinada a ser una palanca de productividad y competitividad en nuestra sociedad. Tiene una posición predominante para convertirse en un verdadero servicio de retorno. Este servicio puede favorecer una redistribución de la riqueza dirigida hacia el bien común, entregando productos y servicios a la sociedad que son producidos en régimen de competencia, trasparencia, e igualdad de trato.

Pero para ello, en mi opinión,  hacía falta que el propio servicio de contratación pública produjera de forma automática lo que The economist ha identificado como el recurso más valioso del mundo (más que el petróleo) en la economía moderna: los datos.

El sector público produce muchos datos, y ahora el servicio de contratación va a producir datos en formato digital, gracias a las leyes que hemos comentado al inicio de la entrada. Si lo hacemos bien, estos datos serán datos de calidad que podrán ser tratados para producir los resultados que las técnicas y los algoritmos de la “inteligencia artificial” (IA).

La inteligencia artificial no es un “invento” de ahora. Lleva mucho tiempo entre nosotros con diversas aproximaciones. Pero ha sido en los últimos tiempos donde la convergencia de nuevos algoritmos, nuevas capacidades tecnológicas y sobre todo una abundancia de datos digitales, han hecho que la inteligencia artificial sea el factor más importante que está revolucionando  la economía y la sociedad.

Este aprovechamiento de la IA tendrá un nivel institucional (Europeo y de Estado) y otro aprovechamiento a nivel de organismo público (territorio local). Europa ya está pidiendo datos de contratación y está “afilando el cuchillo” de la inteligencia artificial con la reciente firma del acuerdo de cooperación sobre este asunto:  Los Estados miembros de la UE cooperarán en la estrategia europea para la inteligencia artificial.

Pero vamos a centrarnos en los datos de los organismos públicos a nivel local. Es cierto, que estos datos (el nuevo petróleo) tienen que ser refinados, y ese es el siguiente paso. No todos los organismos refinarán estos datos de la misma forma y a la misma velocidad. Pero aquellos que lo hagan, introducirán en su política decisiones basadas en datos que ofrecerán al interés general una autentica palanca de productividad. Y les permitirá avanzar en la contratación estratégica que ya hemos comentado en este blog.

Pero a la vez que se refinan y preparan los datos hay que atender a la profesionalización de las personas que conocen la contratación. Para mi esta es la clave del futuro. Esta profesionalización tiene que tener una vertiente importante sobre el aprendizaje de estas nuevas técnicas relacionadas con la inteligencia artificial, y como sacar provecho de ellas en la contratación pública.

Un ejemplo de aplicación: El aprendizaje de refuerzo.

¿Qué es el aprendizaje de refuerzo?

El aprendizaje de refuerzo o RL(Reinforcement Learning) es la ciencia de la toma de decisiones o la forma óptima de tomar decisiones. Cuando un bebé juega, agitando los brazos, no tiene un maestro explícito, pero tiene una conexión sensorial motora directa con su entorno. El ejercicio de esta conexión produce una gran cantidad de información sobre causa y efecto, sobre las consecuencias de las acciones y sobre qué hacer para alcanzar los objetivos.

 

En la imagen se representa la idea clave detrás de RL, tenemos un entorno que representa el mundo exterior para el agente y un agente que toma acciones, recibe observaciones del entorno que consiste en una recompensa por su acción y la información de su nuevo estado. Esa recompensa informa al agente de qué tan buena o mala fue la acción tomada, y la observación le dice cuál es su próximo estado en el entorno.

El agente intenta descubrir las mejores acciones a tomar o la forma óptima de comportarse en el entorno para llevar a cabo su tarea de la mejor manera posible.

En este ejemplo, el agente (el servicio de contratación), tiene un estado inicial (necesidad), y  realiza cada acción (expediente de compra) buscando un resultado determinado. Este resultado provoca un nuevo Estado y una Recompensa (E t+1 y R t+1) que producen datos accionables en el nuevo Entorno para que el agente los tenga en cuenta (en el sentido que considere oportuno) para diseñar la nueva acción.

Un par de documentos que pueden ayudarnos a ver donde estamos

Inteligencia artificial, Automatización y economía 

Este es un trabajo del gobierno de los Estados Unidos y está en el dominio público.

La aceleración de las capacidades de inteligencia artificial (AI) permitirá la automatización de algunas tareas que durante mucho tiempo han requerido trabajo humano. Su principal objetivo es identificar estrategias para que la sociedad en su conjunto sepa como afrontar los cambios que la inteligencia artificial, la automatización van a tener en la economía.

En general el estudio refuerza la idea que hemos comentado anteriormente sobre la re-profesionalización del servicio de contratación pública, y lo dirige hacia los aspectos estratégicos y estadísticos de este servicio.

Identifica las siguientes estrategias:

  • Estrategia 1: Invertir y desarrollar IA por sus muchos beneficios. Esta es una estrategia que ha sido seguida por muchos países, como China y Y como hemos enlazado por más países de la Unión Europea.
  • Estrategia 2: Educar y capacitar a los estadounidenses para trabajos del futuro.
  • Estrategia 3: Ayudar a los trabajadores en la transición y empoderar a los trabajadores para asegurar un crecimiento ampliamente compartido

Y concluye diciendo que la automatización impulsada por la inteligencia artificial será un desafío importante para la próxima administración y sus sucesivos gobiernos. Así lo creo. Pero también y ese es un detalle clave, podrá ser utilizado para que un servicio que mueve el 20 % del PIB se utilice para el bien público. Como un servicio de retorno y redistribución de la riqueza creada y no repartida justamente.

Es un documento que hace hincapié en el acercamiento de la inteligencia artificial como una herramienta nueva del trabajo de las personas, no como su sustitutivo. Incluso Gartner ha cambiado su visión apocalíptica de la pérdida de puestos de trabajos debido a la inteligencia artificial y se ha ido al otro extremo: la inteligencia artificial va a ser un yacimiento de actividad.

Hombre + Máquina: Reimaginando el trabajo en la era de la inteligencia artificial.

El libro Human + Machine : Reimagining Work in the Age of AI , un libro recientemente publicado por los ejecutivos de Accenture Paul Daugherty y Jim Wilsonque nos reseña Irwing Vladawsky, identifica la corriente de que los humanos junto con las máquinas generarán un futuro mucho más brillante.

Los autores del libro han identificado cinco principios clave en las organizaciones que han tenido éxito aprovechando esta simbiosis hombre máquina, y son estos:

  1. Mentalidad: el trabajo debe ser reinventado, con personas que ayudan a mejorar las aplicaciones y herramientas basadas en inteligencia artificial mientras que las máquinas inteligentes ayudan a aumentar las capacidades humanas.
  2. Experimentación:buscar formas en que IA pueda mejorar un proceso existente y la colaboración humano-máquina en general.
  3. El liderazgo. IA implica un conjunto complejo de nuevas y poderosas tecnologías que deben aplicarse con cuidado.   Es importante tener siempre en cuenta que, en última instancia, son los humanos que trabajan con las tecnologías de IA los que están a cargo y son responsables de las decisiones y acciones generales.
  4. Datos.   IA requiere grandes volúmenes y variedad de datos.   La acumulación y preparación de la información necesaria es uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas que usan IA.
  5. Habilidades.   “El creciente poder de la inteligencia artificial está transformando fundamentalmente la relación hombre-máquina.   En la segunda ola, las máquinas generalmente se usaban para reemplazar a los humanos: piense en cómo la automatización ha diezmado las filas de trabajadores de fábricas, asistentes administrativos, contables, cajeros de bancos, agencias de viajes, etc.   Pero los seres humanos se necesitan ahora más que nunca en la tercera ola.   Los seres humanos están tomando el centro del escenario en esta era actual de mejora de los procesos de negocios.   Específicamente, la era de los procesos adaptativos requiere humanos en el circuito, no solo para diseñar, desarrollar y entrenar sistemas de inteligencia artificial, sino también para colaborar con ellos en el centro perdido y lograr incrementos de nivel en el rendimiento “.

De forma muy específica son los humanos en esta tercera ola los que serán capaces de formular las preguntas adecuadas a la IA. En materia de contratación pública esto será la clave.

Durante años, el sueño de muchos investigadores fue crear una inteligencia artificial que pudiera rivalizar con la de las personas”.  “Sin embargo, estamos viendo que la IA se está convirtiendo en una herramienta para ampliar nuestras propias capacidades humanas. A su vez, estamos guiando a los sistemas de inteligencia artificial para que evolucionen hacia mejores herramientas que amplíen aún más nuestras capacidades …  AI permite a los líderes empresariales comprender mejor que nunca lo que sus clientes y empleados necesitan. A través de AI y procesos basados ​​en capacidades híbridas humano-máquina, las organizaciones pueden tener en cuenta estas necesidades, realizando soluciones que benefician tanto a empresas como a personas … Nunca antes en la historia nuestras herramientas habían sido tan receptivas para nosotros y nuestras herramientas “.

Mi reflexión.

El servicio de contratación tiene el potencial de convertirse en una palanca de productividad, utilizando la automatización y la inteligencia artificial.  Para eso requiere de tres factores:

  1. Visión y Dirección del servicio.

La visión necesita exponerse y comunicarse en una narrativa clara, que de contexto y sentido al camino que se emprenda, siempre con el interés general en el horizonte.

  1. Datos, abundantes y de calidad listos para ser explotados.

Los datos, irán produciéndose, esperemos que en formato reutilizable y estándar.

  1. Capacidades personales para realizar las preguntas adecuadas de la forma adecuada

La profesionalización es, en gran medida, una decisión individual, que solo puede estar basada en las propias convicciones personales. Pero el aprendizaje colectivo será parte del éxito. Hoy no podemos hacer nada solos. Ni siquiera con máquinas. Este es el principio fundamental y el reto más difícil.

  1. Algoritmos, potencia y capacidad de cálculo

Los algoritmos y la capacidad de cálculo son elementos que en gran medida ya están disponibles y son asequibles.

No todos los órganos de contratación están en el mismo punto de partida. Ni mucho menos. Ni todos tienen las mismas opciones. Pero todos pueden tener el mismo horizonte y por tanto, cada uno con sus opciones, puede avanzar hacia la utilización de la inteligencia artificial en sus datos de contratación consiguiendo un mayor beneficio para el interés general.

El cambio es constante y a veces insoportable. Muchos cambios van a producir caos (¿la contratación?). Y todos ellos van a producir dolor. Pero hay dos elementos que debemos tener presentes siempre:

  1. El para qué: Los cambios tienen que basarse en principios de la sostenibilidad y el bien común. Y no hay un camino único para ello, pero el camino que elijamos tiene que tener un propósito y un destino claro.
  2. El cómo: Es el camino que escogemos. Y ese camino siempre pasa por las personas. No tengo dotes adivinatorias, ni las quiero, pero si tengo la capacidad de ver las tendencias que la actividad que se está produciendo en el presente nos van a traer en el futuro. Y esas tendencias nos dicen que las mejores decisiones estarán basadas en datos. (Con cuidado porque los datos también pueden producir distopías, y dictaduras). Y eso no es la panacea, pero en mi opinión,  el conocimiento siempre es mejor que la ignorancia, al menos para el bien común.

Seguimos.

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La contratación pública tiene que transformarse a través de la convergencia de la tecnología y la analítica.

No hay muchas dudas sobre el hecho de que la transformación digital de la contratación pública tiene que producirse por el interés general. No hay otra forma de conseguir la eficiencia y la capacidad estratégica que se le demanda jurídica y socialmente al servicio de contratación.

Pero antes de la trasformación digital de la contratación hay que llevar a cabo la digitalización del servicio de contratación.

La digitalización no aporta el mayor valor. El mayor valor será aportado por la transformación digital de la contratación pública. Esta trasformación se producirá a través de la convergencia del buen uso de la tecnología adecuada que permitirá la eficiencia en las transacciones junto con la analítica que permitirá la toma de decisiones basadas en datos.  Esta convergencia deberá proporcionar al servicio de contratación la capacidad de conocer en tiempo real el resultado de las decisiones de compra, y aportar la agilidad transaccional necesaria para variar la estrategia y la operativa.

Las dudas surgen si seremos capaces de hacerlo bien y pronto. Ya vamos tarde.

Si las directivas de contratación pública nos hablan de eficiencia y estrategia, está claro que con el formato papel y estadísticas de hace tres años no lo vamos a conseguir.

La tecnología y la analítica son los elementos que, incorporados de forma adecuada van a permitir tener sistemas integrados (personas y tecnología) capaces de contratar con agilidad y datos suficientes como para obtener el mejor resultado posible del presupuesto de contratación. Y eso lo harán las personas empoderadas por la tecnología y la analítica.

Del mismo modo, los datos obtenidos tanto de la propia contratación como del mercado y del proceso mismo de aprovisionamiento, nos darán perspectivas, y predicciones suficientes como para que las compras sean mucho más eficientes.

Pero, esto no es el futuro. Esto es algo que ya está aquí. Si la inteligencia artificial ha sido capaz de identificar sin un solo fallo quienes iban a ser los ganadores de la gala de los Oscar de este año 2018, y ya es capaz de incrementar la productividad de los de forma notable (lean los artículos de Enrique Dans en este enlace y en este otro), algunas preguntas que nos surgen son las siguientes:

  • ¿porque la función pública no puede identificar cual es el mejor procedimiento y los mejores criterios de selección y adjudicación?
  • ¿quien es el mejor proveedor en cada momento según las necesidades que tiene el sector público?

y sobre todo

  • ¿Por qué no puede conocer la predicción de que resultados se van a obtener con la compra (presupuesto)?
  • ¿por qué no se puede verificar una vez ejecutado el contrato cual ha sido el resultado final (por aquello de aprender y mejorar)?.

Pero para conseguir las respuestas con la analítica hay que prepararse, desaprender la vieja forma de contratación y aprender la nueva. Esta nueva forma de contratar tiene mucho de la anterior pero tiene muchas cosas nuevas. Y tenemos que incorporarlas. Y no pensar que los programadores van a solucionar el problema.

La tecnología hay que dirigirla para que ofrezca los resultados que el negocio propone. Pero el negocio tiene que entender que es lo que puede pedirle a la tecnología y a la analítica para obtener esos resultados. Esto nos lo cuenta bien Xavier Ferras en su última entrada “El management disruptivo”.

La agilidad y la eficiencia en las transacciones es algo que ya está entre nosotros hace mucho tiempo. La analítica y la inteligencia artificial es algo que vamos a tener que entender y manejar para conseguir una contratación pública mejor. Si tienen curiosidad lean este artículo sobre qué esperamos de la inteligencia artificial para este año 2018 y apliquémoslo a la contratación pública.

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El buen uso de la tecnología en la nueva contratación pública

El contexto actual donde se mueve la contratación pública

El profesor Francisco Longo nos recuerda en un artículo publicado a raíz del reciente Foro económico Mundial (El elefante en la sabana digital. 4 razones por las que el sector público debe reinventarse), que el sector público no se transforma con la misma intensidad que el sector privado, y sin embargo debería. El hecho aparente de no tener, como las empresas, una cuenta de pérdidas y ganancias, pudiera parecer que pone al sector público al resguardo del proceso de destrucción creativa. Pero nada más lejos de la realidad. Las sociedades que triunfan suelen ser las que tienen mejores instituciones. No hay empresas de éxito en sociedades fracasadas.

El sector público es una necesidad

El sector público proporciona dos grandes beneficios irrenunciables: cohesionar el territorio (leyes), y procurar la sostenibilidad de la sociedad que ocupa dicho territorio (bienestar social).

Las leyes cohesionan el territorio utilizando cuando sea necesario la coercitividad (violencia o fuerza ejercida por el sector público). Para el segundo beneficio hay que utilizar la inteligencia y sobre todo los valores, porque no estamos aislados y el mundo se ha globalizado, o se está globalizando.

Pero la globalización (universal) es, de momento, lo contrario a la administración (local). Mientras que lo global trata de tener leyes y normas universales, la administración trata de vertebrar y sostener el territorio y la sociedad que lo ocupa.

Esta vertebración y el bienestar se puede hacer de dos formas: vía proteccionismo, o vía excelencia. El primer punto nos lleva a la autarquía y la subvención (que ya se ha demostrado como NO recomendable), y el segundo a la competencia y el comercio (que tiene la apariencia de ser menos malo).

La contratación es un servicio esencial del sector público no coercitivo pero potencialmente muy rentable para la sociedad.

La contratación pública juega un papel fundamental porque a través del comercio se pueden producir reequilibrios y un servicio de retorno real del que estamos tan necesitados. Debido a que emplea casi la mitad de los recursos recaudados por los impuestos, tiene una potencialidad muy grande para afectar a la economía del bien común. La forma en que se gasten e inviertan estos recursos tendrá mucho que ver en el éxito de la sociedad en el mundo global.

La tecnología en la nueva gestión de la contratación pública.

Pero los ingresos (impuestos) y los gastos (contratación) requieren una gestión y una dirección que están sujetas al entorno y a las tecnologías. Los impuestos disfrutan de una tecnología y atención que no tiene un paralelismo lógico en el mundo de la contratación. Y deberíamos solucionarlo.

Como nos recuerda Xavier Marcet en su entrada , los diez vectores del nuevo management: “La irrupción de las herramientas 4.0 ( Big Data, Inteligencia Artificial, Blockchain) afectará directamente al management, a la forma cómo diagnosticamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones. La Internet de las Cosas, la impresión 3D y la robótica afectarán directamente a la forma de producir. La Ciberseguridad será una nueva infraestructura. La gestión de la complejidad será el contexto normal de las organizaciones. Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si estas tecnologías marcarán el futuro, ni tan sólo cómo lo harán, sino en ser capaces de decidir cuando es el momento de apostar por ellas sin tapujos”.

 Por tanto, la pregunta es:

 ¿Cuándo, cómo y quién debe apostar de forma clara en el servicio de contratación por las tres tecnologías que pueden beneficiar a este servicio: big data, inteligencia artificial y blockchain?

La complejidad de la contratación pública y el buen uso de la tecnología

En la contratación pública la complejidad es el estado natural. Pero además ahora hay que realizar una transición al formato electrónico que si lo hacemos bien favorecerá una nueva forma de gestionar con más estrategia, mucho más adaptable, ágil, centrada en el ciudadano y la sostenibilidad del territorio, fomentando el talento, con líderes que transformen la cultura y comuniquen sin aburrir, promuevan la autenticidad y realcen de nuevo el alma escondida del servicio público.   

Y el buen uso de la tecnología es lo que puede proporcionar al servicio de contratación púbica los elementos de eficiencia y agilidad que proponen las leyes para alcanzar los objetivos de la contratación.

Los objetivos de la contratación pública.

Antes de empezar a pensar en tecnologías hay que pensar en que queremos conseguir.

Y según los especialistas en adquisiciones y las ultimas directivas de contratación hay dos grandes metas:

  • Excelencia operativa (eficiencia). Transacciones automatizadas
  • Capacidad estratégica (estrategia). Decisiones basadas en datos

Las tecnologías de la digitalización.

Están asequibles y al alcance de cualquier organismo público.

Hay dos grandes opciones:

  • Las plataformas de contratación
  • Las redes de contratación.

La primera opción nos lleva a un mundo centralizado, donde la contratación pública puede convertirse en un elemento parecido al panorama de las plataformas privadas. Esta opción requiere menos dispersión del conocimiento. Pero deja los datos y las opciones de sostenibilidad en manos de otros. No es necesaria una profesionalización profunda.

La segunda opción nos lleva a un mundo en red, donde la contratación pública puede ayudar a vertebrar el comercio y el tejido productivo del territorio del organismo en cuestión. El conocimiento tiene que estar más disperso y al alcance de los individuos que gestionan el servicio. Es necesaria una profesionalización muy profunda.

En mi opinión, los beneficios serán mucho más inclusivos en las redes de contratación. Pero habrá más costes iniciales.

Las tecnologías para la transformación digital.

La transformación digital tiene mucho sentido en las redes de contratación, porque es en esta arquitectura donde tenemos opciones a través de la profesionalización de utilizar el servicio de contratación como herramienta productiva y de competitividad. Utilizando la inclusión social, la innovación, la protección del medio ambiente y sobre todo el fomento de las pymes para su crecimiento y capacitación.

Las transacciones muy automatizadas nos dan eficiencia y los datos nos dan estrategia.

El esquema del buen uso de la tecnología de datos y transacciones

En el artículo de Giles Breault Agilidad de compras en la era de la digitalización  . Expone una imagen que podemos retomar aquí porque puede permitir entender cómo se puede alcanzar la agilidad en la contratación utilizando tecnologías orientadas a la transacción y orientadas al dato.

agilidad en la contratación pública

En este esquema hay dos grandes objetivos: eficiencia y estrategia. Uno está basado en tecnología transaccional (ayuda a comprar eficientemente) y el otro en tecnología de datos (verifica que la compra obtiene los objetivos previamente definidos en la estrategia)

Los dos mundos se entrelazan e interactúan entre sí. Y requieren tanto del buen uso de la tecnología (transacciones y datos) como de una adecuada profesionalización de los agentes que la gestionan para entender la complejidad y actuar en consecuencia.

Reflexiones preliminares (esto cambia mucho)

Hay muchas opciones y muchas decisiones que tienen que tomar los responsables públicos y los políticos alrededor de la contratación. El profesor Francisco Longo comenta en su reflexión final que la complejidad no permite trabajar en solitario y que el sector público requiere más pensamiento que acción porque las tareas ya no están preestablecidas, ahora hay que digitalizar el servicio de contratación.

La digitalización y la transformación digital son procesos de innovación muy marcados que afectan a la cultura de las organizaciones. Y tienen tres elementos que deben ser identificados y muy pensados:

1.   los productos, no va a ser fácil definir las arquitecturas, ni la forma de los productos que habilitan el formato digital.

2.   la gestión de proyectos, hay que organizar, priorizar, y coordinar muchos sistemas y personas y no es algo natural, la complejidad es exponencial, y

3.   la gestión del cambio, es la gran olvidada, es la encargada de conducir a las personas (de forma amable y minimizando el daño) al mundo digital y a la transformación, de acompañarles, evitarles el dolor y la incertidumbre, de formarles, de potenciar su talento….

Los dos primeros elementos tienen un grado de predicibilidad muy alto, son difíciles, pero creo que estamos preparados, o podemos llegar a estarlo. En el último punto hay dos problemas en los que aún no se ha puesto el foco: el volumen de personas implicadas (formación y capacitación), y la falta de visión sobre la repercusión que tiene en el resultado final el no hacer una adecuada gestión del cambio (individual, organizacional, e individual).

Como colofón:

  • el buen uso de la tecnología solo se consigue con la participación genuina de las personas. 
  • la tecnología adecuada y las personas adecuadas harán que el servicio de contratación desarrolle toda su potencialidad.

 

 

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Digitalización y Contratación estratégica.

En dos entradas anteriores, contratación electrónica y contratación estratégica, hemos comentado, una vez más, las dificultades inherentes a la que se enfrentan los organismos públicos para digitalizar el servicio de contratación y para definir y ejecutar una estrategia en torno a la contratación pública.

Albert Sanchez Graells, comentaba recientemente en esta entrada, las críticas que, en su opinión, se le pueden hacer a la Comisión Europea en su reciente comunicación sobre la contratación pública en y para Europa.

En estas críticas se comenta, en la prioridad estratégica número cinco sobre el impulso de la transformación digital de la contratación, la falta de ambición a la hora de diseñar y llevar a cabo un programa en el que todos los estados miembros de forma coordinada implementen el formato electrónico en la contratación pública. Coordinación que debería llevarse al menos en las fases que permiten la generación de un mercado único de contratación pública electrónica interoperable y asequible.

Aclaración sobre conceptos:

En la lista de prioridades estratégicas que se indican en la Comunicación de la Comisión, y aunque el literal del título del quinto punto es impulso de la transformación digital, lo que se desarrolla en los párrafos correspondientes está referido a lo que llamamos digitalización (transición al formato electrónico) siguiendo la corriente general del resto de los sectores. Y lo que nosotros llamamos transformación digital es lo que ellos denominan contratación estratégica, que aparece en el punto uno de las seis prioridades estratégicas.

La lista de prioridades estratégicas 

Recordamos que las seis prioridades estratégicas propuestas por la Comisión Europea sobre la contratación pública  son la siguientes:

  1. GARANTIZAR UNA MAYOR ACEPTACIÓN DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA ESTRATÉGICA (Imposible sin digitalización)
  2. PROFESIONALIZACIÓN DE LOS COMPRADORES PÚBLICOS (tiene que tener en cuenta lo digital)
  3. MEJORAR EL ACCESO A LOS MERCADOS DE CONTRATACIÓN (utilizando sistemas de información que facilitan el acceso)
  4. AUMENTO DE LA TRANSPARENCIA, INTEGRIDAD Y MEJORES DATOS (la gran apuesta y el gran resultado de lo digital son los datos y su uso en iniciativas de inteligencia artificial y ciencia de datos)
  5. IMPULSO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA (es la transición al formato electrónico)
  6. COOPERACIÓN PARA CONTRATAR DE FORMA CONJUNTA (tiene que tener en cuenta lo digital).

Mi crítica personal

Mi crítica principal es que los seis puntos propuestos están condicionados en mayor o menor medida por el quinto punto:  IMPULSO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA (LA DIGITALIZACIÓN). Es decir, el quinto punto no es un punto más, es la piedra angular del resto de los puntos. No tener esa visión clara nos enfrenta, en mi opinión, a un tiempo de esfuerzos poco productivos y con resultados pobres como ha quedado demostrado con el ejemplo de la factura electrónica.

El (mal) ejemplo de la factura electrónica

Recientemente se ha publicado el estándar sobre facturación electrónica. La factura electrónica es un documento en todo el procedimiento de contratación. La contratación pública es un procedimiento que contiene muchos más documentos, algunos de ellos necesitan estar materializados con un estándar porque son intercambiados por diferentes sistemas de información en las fases de publicación, licitación y adjudicación. Con la factura, un solo documento, hemos tardado más de 15 años en definir y publicar un estándar para que pueda ser implementado por todos los agentes con garantía de interoperabilidad. Si consideramos una media de 10 documentos necesarios en la fase presentación de ofertas, y los ponemos en secuencia, significa que tendremos que esperar 150 años para tener las fase de presentación de ofertas en formato electrónico estándar. Y por tanto interoperables.

La pregunta es ¿no hay forma de hacer esto mejor y más rápido?

Todas las organizaciones públicas y privadas, se enfrentan a los mismo: la digitalización. Y la digitalización tiene consecuencias que hay que tener en cuenta. Y sobre todo hay que tener en cuenta que el propio proceso es costoso y difícil. En cualquier organización pública o privada, sus propuestas de valor, lo que da sentido a la existencia de las organizaciones, van a ser alteradas por razón de que sus formas y medios de gestionar estas propuestas van a ser digitalizadas.

Lo digital 

Aquí hay algunas reflexiones acerca de la digitalización y la transformación digital en todo tipo de organizaciones:

  • Lo digital requiere sistemas de información que tienen que ser bien gestionados. La tecnología de la información mal gestionada produce el caos en un tiempo infinitamente menor que en formato analógico.
  • Lo digital es disruptivo porque cambia no solo la forma de hacer sino nuestra propia forma de ser. Dejarnos el móvil en casa, es una de las pocas razones que nos obliga a volver para recogerlo.
  • Lo digital obliga a la transformación bajo la amenaza de la desaparición. La administración pública no está exenta de este tipo de amenazas.
  • Lo digital es un elemento democratizador. Todo se puede distribuir y hacer llegar a cualquier rincón o persona.
  • Lo digital es el elemento deflaccionario de primer orden. Todo se abarata de forma radical. No al principio, pero las ventajas competitivas de la tecnología desaparecen muy rápido. Se requieren plataformas (concentración de servicios) para soportar modelos de negocio viables: El ganador se lo lleva todo. Aunque este es un modelo que se está cuestionando mucho por su peligrosidad inherente debido a la concentración de poder real de las plataformas.
  • Lo digital añade elementos que aumentan la productividad pero también incorporan servidumbres: sistemas, expertos, seguridad, garantía…
  • Lo digital presiona al modelo de negocio: todo producto, sometido a presión digital, muta en servicio. Genis Roca: de productos a servicios
  • Lo digital tiende a generar decisiones basadas en algoritmos que no son fácilmente conocidos ni explicados: El software se escribe muy fácil, pero se lee muy difícil. La inteligencia artificial es algo que hay que saber utilizar. La película Elysium es un pequeño recordatorio del poder de los algoritmos.

Mi Reflexión final.

Sin digitalización no hay contratación estratégica (= transformación digital de la contratación pública). Pero la digitalización tiene unas dificultades que no están siendo tenidas en cuenta. Estas dificultades no aparecen por ningún lado, o no son puestas encima de la mesa con el rigor y fuerza suficiente. Y sin embargo las estadísticas nos reiteran una y otra vez, que no tener en cuenta estas dificultades nos aboca al fracaso seguro de esta transición al formato electrónico.

Ni la Comisión europea, ni en el caso español, las instituciones que son responsables de tener en cuenta las dificultades inherentes y los esfuerzos necesarios para la digitalización, están teniendo en cuenta dichas dificultades. No todo se resuelve con una publicación en el Diario Oficial de la Unión Europea o en el Boletín Oficial del Estado. Hay asuntos que requieren otras capacidades y conocimientos que hay que tener en cuenta.

Soy consciente que hay muchos intereses en juego. Pero también es cierto que hay un interés general claro,  que la propia Comisión Europea en su comunicación expone: la contratación pública importa hoy más que nunca. Bueno yo creo que siempre ha importando, al menos a algunos entre los que me cuento. Por tanto, hagamos prevalecer el interés general sobre otro tipo de intereses. Los que sean.

Hagamos una reflexión general porque la factura electrónica en Europa no ha sido una historia de un éxito. En España especialmente.

Podemos hacerlo mejor. Dejemos de contribuir con el esfuerzo de todos a conseguir un resultado que nadie quiere: una contratación pública electrónica que segmente el mercado y sea disfuncional por no haber sabido gestionar adecuadamente el conocimiento que requiere el adecuado uso de la tecnología.

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Contratación estratégica.

Esta es la segunda entrada de las tres que había comentado alrededor del futuro de la contratación pública. Las tres entradas son:

Para comentar mis reflexiones alrededor de la contratación estratégica ha venido en mi ayuda, sin yo esperarlo, un conjunto de comunicaciones de la Comisión Europea, de la que dimos cuenta en esta otra entrada: Haciendo que la contratación pública funcione en y para Europa

En esta comunicación existen tres líneas de actuación fundamentales y un conjunto de áreas prioritarias recomendadas. Las líneas de actuación fundamentales son:

  • Hay que generar un entorno de innovación alrededor de la contratación pública. En este sentido la Comisión ha lanzado una consulta que culminará en enero del próximo año. Trataremos de dar nuestra visión sobre la compra pública de innovación y la compra innovadora.

Además, esta comunicación de la Comisión Europea, identifica las seis áreas prioritarias para conseguir la contratación estratégica:

  1. garantizar una mayor aceptación de la contratación pública estratégica;
  2. la profesionalización de los compradores públicos;
  3. mejorar el acceso a los mercados de contratación;
  4. el aumento de la transparencia, integridad y mejores datos;
  5. el impulso de la transformación digital de la contratación pública;
  6. y la cooperación para contratar de forma conjunta.

Bueno, está claro que la contratación pública es una actividad que está infravalorada e infrautilizada. Mueve el 20 % del PIB, pero los resultados que se obtienen no son todo lo buenos que cabría esperar desde el punto de vista operativo, táctico y estratégico.

Vamos a seguir el método habitual de preguntarnos los por qués y para qués, los cómos y los qués, a la hora de identificar los cambios necesarios de cualquier actividad, en nuestro caso la contratación pública:

Los por qués del cambio

No estamos consiguiendo los resultados esperados, y hay un temor que percibe la ciudadanía y las empresas en que los impuestos no se emplean de forma adecuada en todas las ocasiones, y sobre todo que no hay un interés real en mejorar el uso del dinero público.

Los para qués del cambio

Para que la sociedad obtenga el máximo valor posible de sus impuestos y se puedan utilizar de forma estratégica para abordar los problemas que la sociedad identifique como prioritarios.

Los cómos del cambio.

En este punto es donde yo creo que hacemos aguas. En mi opinión el servicio de contratación es un servicio de intermediación entre los ciudadanos (sus impuestos) y el mercado (los proveedores) que realiza el sector público a través de este servicio de contratación.

Maximizar el valor entregado a los departamentos peticionarios de bienes y servicios es ayudarles a entregar más valor a los ciudadanos y empresas. Si el gasto está planificado siguiendo unas políticas de compra pública definidas y establecidas, el valor no solo será máximo sino que además producirá un apalancamiento productivo.

Los qués del cambio

Se identifican las normas (hay una nueva ley de contratos del sector público), pero aún no se ha visto el dinosaurio en el escenario. Las tecnologías de la información (conocimiento) van a tener que entrar de lleno en un escenario, como protagonistas, donde no se las espera ni se les concede ningún papel estelar. Y eso puede tener consecuencias desagradables: el 80 % de los proyectos de cambio que implican tecnología fracasan (más plazo, más presupuesto, menos resultados).  Se confunde tecnología con herramientas. Y la tecnología es conocimiento en la mente y el espíritu de las personas.

Con todo lo anterior y a modo de resumen, que siempre es escaso pero nos permite entender el contexto, creo que se pueden entresacar algunos principios básicos para permitir que los organismos puedan acceder a la contratación estratégica.

PRINCIPIOS DE LA CONTRATACIÓN ESTRATEGICA:

  • LA CONTRATACIÓN INTEGRAL. (Léase integral en la dimensión de completo, no en la dimensión de honradez). Si hacemos que la contratación pública dependa del ritmo y adecuación de la administración electrónica, tendremos una administración muy bien organizada que no entrega NUNCA el valor máximo posible en el servicio de contratación. Y esto es una decisión: ¿todos los gatos tienen que tener el mismo color?, o ¿hay algún gato que sabe cazar ratones de forma excelente, aunque no tenga el mismo color que el resto de los gatos? La tecnología es una herramienta al servicio de la función de la contratación (valor) o la tecnología es un fin en sí misma al servicio del departamento de tecnología (dar uniformidad).
  • LA DIGITALIZACIÓN Y LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA CONTRATACIÓN. La trasformación digital de la contratación es otra forma de indicar que cada organismo sea capaz de identificar, definir y alcanzar sus objetivos estratégicos alrededor de la contratación pública. Pero tal y como dicen la propia nombre transformación digital implica lo digital, porque sin un formato digital completo-integral no podemos hacer la transformación. Ni pretender según qué objetivos estratégicos. Y ahora todos los servicios de contratación están enredados en el digital. Y ese digital no es interoperable.
  • LA PROFESIONALIZACIÓN. Las personas primero. No se puede mover el 20 % del PIB sin personas potenciadas al máximo: conocimiento que se materializa a través de métodos y herramientas modernas. Pero la profesionalización no es conocer herramientas, la tecnología es conocimiento no es la herramienta. Este es uno de los malentendidos más difíciles de gestionar. Las herramientas hay que aprender a usarlas pero no van a profesionalizar a nadie.
  • LA INTEROPERABILIDAD. Se necesita una visión clara y concisa que pueda ser utilizada como relato por cualquier agente (público o privado) que intervenga en este servicio. El relato no puede ser solo del servicio público. El mercado y los ciudadanos son importantes. El mercado, los proveedores, tienen que poder acceder a la oferta de contratación pública de cualquier estado miembro. La ciudadanía tiene que poder acceder a información útil sobre cómo y donde se gastan sus impuestos (datos abiertos y accesible que siguen las normas de confidencialidad y gobernabilidad de los datos).
  • LOS DATOS: LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS y LAS POSIBLIDADES DE LA EXPLOTACIÓN. Ya sé que no estamos inventando la rueda. Pero a veces veo que seguimos empujando un bloque sin ruedas. La complejidad de la ley se resuelve con analítica de conformidad (bots que indican qué procedimiento y tareas son más adecuados en cada expediente en función de los resultados conseguidos en expedientes anteriores), la complejidad de los procesos con minería de procesos, y la búsqueda de patrones y mejora de la contratación mediante las técnicas de minería de datos. Claro antes hay que realizar los pasos previos de definición de arquitecturas, gobierno de los datos…. Es decir, que lo que hay que entender es que hay un conjunto de actividades nuevas que tienen que ser realizadas de forma coordinada entre un equipo multidisciplinar. La contratación pública necesita otras disciplinas más allá del derecho administrativo sin dejar de trabajar con los expertos en derecho administrativo, pero atendiendo a los nuevos roles que aparecen en un contexto cambiante como el que vivimos (Tecnología=nuevo conocimiento).

Es posible que haya más principios, pero estos me parecen bastante importantes para que cada organismo pueda alcanzar los objetivos estratégicos que se proponga.

MI REFLEXIÓN FINAL.

La estrategia no puede tener el mismo peso en un organismo que mueve 100.000 euros al año, que en un organismo que mueve 100 millones de euros al año. Pero probablemente tendrá los mismos principios. Todos los organismos tienen que tener contratación electrónica INTEROPERABLE (digitalización), pero los niveles de la contratación estratégica (transformación digital) deberán variar en función de los objetivos, el contexto y las posibilidades de cada organismo.

Conseguir la contratación estratégica no es una labor institucional solo, también es una labor de cada organismo. Las instituciones tienen que apoyar, instruir y generar los entornos que permitan que cada organismo aplique un esfuerzo que le permita tener resultados estratégicos. La ejecución final de cualquier estrategia tanto de los organismos como de las instituciones pasa por que cada organismo y sus individuos consigan o no los resultados que se definan a través de sus comportamientos.

De momento, en mi opinión, las instituciones no están cumpliendo la función de dar visión, orientación y soporte:

  • La Comisión Europea ha generado una directiva que obliga a la contratación electrónica pero no ha obligado a utilizar un estándar (CEN/TC 440 – Electronic Public Procurement) que impida la segmentación tecnológica del mercado de contratación pública (esa es la realidad a día de hoy). No han entendido el dinosaurio que hay en el escenario. No le han dado ningún papel estelar. Y el dinosaurio va a intervenir sin orden ni concierto. Y sus intervenciones son caras.
  • Las instituciones nacionales no coordinan las constantes iniciativas que han surgido y están surgiendo alrededor de esta necesidad (la contratación electrónica y estratégica). Muchas instituciones están ocupadas en desarrollar software, pero su función es coordinar y fomentar soluciones interoperables entre todos los organismos, dentro y fuera del territorio nacional. Hay muchos actores que pueden hacer software, pero solo las instituciones tienen la autoridad y la capacidad para coordinar todas las iniciativas y los esfuerzos (muchos) que hay que llevar a cabo.
  • Tenemos una ley de contratos del sector público que será aprobada próximamente en la que habla de estrategia (artículo 334, Estrategia Nacional de Contratación Pública), y se establece qué objetivos persigue, pero la parte más difícil de la estrategia es decidir que NO se va a hacer y cómo se van a superar los OBSTACULOS para conseguir lo que SI se va a hacer.

La contratación estratégica es un cambio fundamental que requiere cambiar las creencias antes que cambiar los comportamientos.

Las principales creencias que hay que cambiar:

1- Sobre el servicio de contratación

Creencia actual: El procedimiento de contratación es un proceso administrativo que debe seguir un camino establecido con independencia del resultado final obtenido.

Nueva creencia: La contratación pública es un servicio de intermediación que ofrece el sector público regulado por el derecho administrativo que debe proporcionar el máximo valor posible a ciudadanos y empresas.

2- Sobre la tecnología digital

Creencia actual: La tecnología son herramientas y métodos.

Nueva Creencia: La tecnología es conocimiento y productividad

Si no cambiamos estas dos grandes creencias será muy difícil cambiar los comportamientos para conseguir una contratación estratégica.

Seguimos.

 

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Apuntes para la re-profesionalización de los agentes del servicio de contratación.

Los argumentos de esta entrada son los siguientes:

  • Hay una transformación continua y acelerada basada en la tecnología de la información (DIGITAL) que afecta a todos los sectores de la economía y la sociedad. En el sector público también, pero este sector no está avanzando al mismo ritmo que el sector privado. En esta entrada de Pau Hortal: Transformación y ¿el sector público qué?, se hace una aproximación detallada a este problema.
  • En cualquier caso, esta transformación, esta directa e ineludiblemente relacionada con las personas y su capacidad de adopción de estas nuevas tecnologías (desaprender y aprender : reprofesionalización) y su capacidad de adaptación (generación de nuevas formas de entregar valor) con la utilización de estas nuevas herramientas y la innovación.
  • Esta transformación digital en el sector público, necesita coordinar actividades de capacitación, maestría, motivación, dar sentido….. en  tres niveles de actuación:
    • individual: la reprofesionalización y las nuevas formas de entender el contexto cambiante y el aporte individual de valor
    • organizacional: qué formas nuevas de organización, estructuras de poder, diseño de procedimientos, uso de tecnologías, colaboración vertical y horizontal, innovación y diseño de nuevos productos y servicios tienen que producirse para que cualquier organismo sea sostenible (aporte más valor que su coste)
    • institucional: como armonizar el contexto y las capacidades reales con la solución de problemas y las regulaciones óptimas y sus evoluciones.
  • Cualquier acción coordinada de estos tres niveles requiere siempre un número suficiente de individuos que entiendan y conozcan el contexto (DIGITAL) nuevo al que se dirigen los organismos y sus instituciones.
  • Una vez desaprendido el formato antiguo (PAPEL y sus consecuencias) y entendido y utilizado el formato nuevo (DIGITAL y sus consecuencias), será posible la TRANSFORMACIÓN DIGITAL del servicio de contratación.

En esta entrada vamos a tratar solo el aspecto individual:  la re-profesionalización de los agentes. Dentro del escenario limitado del servicio de contratación. Pero sin olvidar que este servicio mueve el 20 % del PIB y que tiene una responsabilidad directa en el funcionamiento de la sanidad, la educación, la defensa, la seguridad, las infraestructuras, el entorno, la regulación laboral, la competitividad, la sostenibilidad y el reequilibrio social… . Y todo ello será mejor o peor en función de los resultados que sean capaces de obtener los agentes que mueven y gestionan la contratación pública.

Esta digitalización no es neutral, y trae consigo varias consecuencias. No podemos ser capaces de ver todas con anticipación, pero podemos tratar de identificar que hay que aprender y sobre todo que hay que desaprender para movernos con la necesaria agilidad (AGIL) en un nuevo entorno: el digital.

Algunas posibles aspectos de la re-profesionalización

De forma general hay que desaprender a;

  • ordenar y buscar papeles,
  • buscar respuestas
  • cumplir órdenes
  • seguir procedimientos

y  hay que aprender a

  • entender y usar el formato digital
  • buscar sentido y valor
  • apoyarnos en información
  • hacer preguntas con sentido
  • trabajar la colaboración y la cooperación
  • trabajar la seguridad y la recuperación de información

De forma específica en contratación

Hay que desaprender a:

  • comprar de forma rutinaria: toda compra puede aportar un incremento de valor. Hay que buscarlo
  • mover papeles como única acción útil, siguiendo un procedimiento
  • a realizar tareas sin preguntar el aporte de valor de cada tarea.
  • A seguir un procedimiento como única garantía de seguridad jurídica

Y hay que aprender a:

  • DefDefinir y materializar el viaje del cliente (ciudadano y empresa- los pagadores de impuestos): contribuyentes, adquisición de bienes y servicios: el servicio de contratación como intermediario que aporta valor en cada etapa del proceso
  • Entender la función de cada rol en el servicio de contratación
  • Añadir valor en cada paso del proceso: la intermediación que aprende

Etapas específicas donde se puede aportar valor

  • Clasificación de compras en función de objetivos:
    • Compras recurrentes MRO (Maintenance Repair and Operations)
    • Compras específicas: infraestructuras, suministros complejos, servicios especiales, …
    • Compras estratégicas: inclusión social, medio ambiente, innovación y fomento de la participación de pymes.
  • Identificación de necesidades reales de los clientes (contribuyentes): fomento de la participación ciudadana y la rendición de cuentas: intermediación que aprende y recapacita sobre los resultados.
  • Análisis y gestión de las prioridades de los representantes políticos

Herramientas de descubrimiento que pueden resultar útiles

Diseño de Intervenciones en el servicio de contratación

  • Promotores
  • Órganos de contratación
  • Gestores
  • Interventores
  • Servicios Jurídicos
  • Proveedores
  • Adjudicatarios

EFECTOS COLATERALES.

 Cuando se producen cambios y aprendizajes tan radicales como el que representa la digitalización del servicio de contratación en todos sus aspectos (relaciones, tramitaciones, expedientes, archivos, explotación de datos, notificaciones, documentos, firmas, … ) se producen escenarios y efectos nuevos que deberíamos de prevenir y tener en cuenta.

El efecto Tiro por la culata. 

Cuando tratamos de recomendar o incluso imponer a las personas formas distintas de trabajar, la reacción inicial, si no se ha explicado bien y se ha comunicado la necesidad de forma honesta y compresible, suele ser la resistencia numantina. Y surgen los diferentes NOES del cambio: No Sé, No quiero, No puedo, No me gusta, No me gustas….

La importancia de la reflexión. 

No aprendemos haciendo. Aprendemos cuando reflexionamos sobre lo que hemos hecho, y sobre los resultados que obtenemos en comparación con los que obteníamos antes. No serán mejores ni peores resultados, serán diferentes. Lo importante es entender que lo aprendido debe tener resultados óptimos en el nuevo contexto. Hay que proporcionar a los agentes, que tienen que aprender-cambiar, técnicas individuales o colectivas para fomentar la reflexión.

Reflexión

La digitalización y la transformación digital se basan en tecnología de la información, pero no son problemas tecnológicos, son retos de las personas.  Son la personas las que tienen que utilizar la tecnología para aportar valor en un contexto nuevo que cambia mucho más rápido de lo que solía hacerlo.

La re-profesionalización es un aspecto clave en la digitalización del servicio de contratación y no se limita a formar en el nuevo formato digital, va mucho más allá. Hay que capacitar y dotar de maestría y sobre todo de dar sentido y visualizar el valor aportado por los agentes del servicio de contratación. Mueven el 20 % del PIB. Como dice Xavier Marcet: “Todo esto es demasiado serio para dejar la administración solamente a la administración”.

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Noticias sobre licitación y contratación pública aparecidas en @econtratacion en la SEMANA 9 del 2017

Relación de las noticias que van apareciendo  en Twitter alrededor de la licitación y contratación públicas con el usuario de  @econtratacion en la Semana 9, desde el 27 de febrero al 6 de marzo de 2017. 

Tweets: 

  • Pacto Gobierno Central – Gobierno Generalitat: evitar recurso de inconstitucionalidad Ley Catalana de Contratación | http://ly/Kfeq309Cktq 
  • ¿Cómo se va a desarrollar la mesa redonda de la digitalización del servicio de contratación? – El blog de Plyca https://t.co/XAtlbcFqts 
  • How digital is your country? Europe improves but still needs to close digital gap | Digital Single Market https://t.co/cJ2pWVH2Ld 
  • Por una contratación pública sostenible y responsable – El Digital D Barcelona | Ayuntamiento de Barcelona http://ly/VLvv309y6v2 
  • VÍDEOS (V41): Contratación pública y competencia / NOTICIAS (615): Semestre Europeo: Informe sobre España 2017. http://ly/f6K9309y6qo 
  • MADRID DECLARACIÓN MUNICIPALISTA A FAVOR DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA SOSTENIBLE http://ly/QX4H309y6aH 
  • Finaliza el plazo de presentación de enmiendas al proyecto de la LCSP / Memoria 2016 del TACRC, / http://ly/4ScD309xGMR 
  • Experiencias de la digitalización para la mesa redonda del Seminario de contratación pública de la U. de Alcalá – https://t.co/Kh2pcdvDSR 
  • El uso de medios electrónicos en la nueva ley de contratos públicos | Contratación Electrónica http://ly/UdvA309vSjU 
  • La gestación acelerada de la nueva ley de contratos del sector público | Contratación Electrónica http://ly/WgEH309vHtQ 
  • Contratación Electrónica obligatoria antes de finalizar el 2017 | Contratación Electrónica http://ly/2YDt309u35U 
  • La Junta defiende en Albacete la inclusión de cláusulas sociales en la contratación pública – El Digital de Albacete https://t.co/a4RArQcb7l 
  • PAe – El servicio Común de Registro GEISER, premiado en CNIS 2017 como la mejor estrategia de servicios en la Nube. http://ly/pwkh309t06n 
  • La transposición de la cuarta generación de directivas en materia de contratación.Ampliado el plazo de presentac..| http://ly/c2To309sNwh 
  • Open Opps – A New Tool To Find Public Procurement Opportunities | Public Spend Forum Europe https://t.co/XW4x5qnvul 
  • Discapnet: FEACEM presenta su ‘Guía para la inclusión de cláusulas sociales sobre discapacidad en contratación ” http://ly/dijm309ou0T 

 

 

 

 

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El viaje de la transición a la contratación pública electrónica utilizando el design thinking    

 

 

La semana pasada, invitados por Antonio Suarez-Chamorro de Isel de la Diputación de Málaga, Jaime Dominguez-Macaya, Guillermo Yañez y yo, Manuel Caño,  hemos facilitado un taller de Design Thinking para que los asistentes pudieran aprender y aplicar técnicas para diseñar las intervenciones óptimas, en la dimensión del cambio cultural, que se requieren en la transición al formato electrónico del servicio de contratación.

En este documento, tenéis una breve reseña del taller, y cómo se ha desarrollado.

Guillermo escribió la semana pasada una crónica del taller que podéis leer y ver aquí.

Y aquí tenéis un video como documento gráfico del taller.

Y en esta entrada quiero explicar cuál ha sido o ha pretendido ser la lógica que he tratado de llevar a cabo en este taller.

La dimensión del cambio cultural.

En una entrada anterior hablábamos de los silos que hay que tratar de coordinar para realizar la transición óptima a la contratación pública electrónica:

  • cambio cultural,
  • tecnología y
  • jurídico.

En estos silos hay una serie de intervenciones posibles  a tres niveles:

  • institucional,
  • organismo e
  • individual,

Para poder alcanzar los dos retos fundamentales del servicio de contratación:

  1. la transición al formato electrónico y
  2. la transformación digital del servicio.

En esta imagen se reflejan todas estas posibles intervenciones y se limitan las intervenciones que se han pretendido abordar en el taller. 

intervenciones transición a la contratación electrónica

El reto del taller.

Todo taller de design thinking tiene que plantear un reto, conciso y claro, que sea percibido por los asistentes como un desafío común en el que pueden intervenir y compartir conocimiento y experiencias.

El reto de este taller era diseñar las intervenciones a nivel organismo e individuos de la  dimensión cultural en la transición al formato electrónico del servicio de contratación.

La ruta que ha seguido este taller.

Antes de empezar el taller hicimos una serie de actividades para romper el hielo y poder compartir y cooperar entre todos y entre los grupos que se formaron (alrededor de 5 personas por grupo).

  • Presentarnos todos y presentar el reto del taller.
  • Explicar la metodología del design thinking y exponer la ruta y las técnicas visuales que se van a utilizar y su encadenamiento hasta llegar al resultado final: exponer las intervenciones que cada grupo ha encontrado como mejores para la transición.
  • Entender el diseño y la creatividad a través de ejercicios

La ruta que hicimos a continuación fue, más o menos la siguiente:

  1. Personas: hacer una pequeña reflexión para investigar los posibles arquetipos que intervienen en la contratación pública.
  2. Exponer en un mapa de empatía que es lo que esos interesados o intervinientes piensan, sienten, dicen y hacen.
  3. Reflexionar en grupos cuales son o pueden ser los principales problemas que pueden hacer fracasar la transición al formato electrónico (hay muchos datos de fracasos).
  4. Con los problemas en mente, definir las necesidades de cada arquetipo que intervienen, y los insights que cada asistente cree que puede aportar para buscar soluciones
  5. Con estos problemas en mente, tratar de expresar en frases que empiecen por ¿Cómo podríamos? que relaten de forma sencilla el problema real identificado en el grupo, y que nos permitan desarrollar ideas o soluciones para cada una de esas frases.
  6. En una tormenta de ideas (brainstorming) generar de forma ordenada todas las posibles ideas que se puedan ocurrir y que estén centradas en las frases “¿cómo podríamos?” anteriores.
  7. Clasificar, clarificar y seleccionar las ideas que al grupo les parezcan más interesantes,
  8. Definir y construir las intervenciones en base a las ideas escogidas, tratando de exponer tanto su coherencia, sus fines, sus riesgos, y sus restricciones de tiempo y presupuesto.
  9. Con estas definiciones prototipar en una comunicación la coreografía que permita explicar todas las intervenciones. La forma de prototipado escogida es la comunicación.  
  10. Hacer un relato con estas intervenciones (cuenta cuentos) que pueda llegar con facilidad a los interesados sobre la bondad de este diseño de intervenciones.
  11. Realizar una presentación (testeo) para convencer a un auditorio que suele ser bastante crítico (nuestro propio organismo) de cuales han sido las intervenciones escogidas y por qué, y como se pueden llevar a cabo.
  12. Clarificar en una ronda rápida de preguntas por parte del auditorio y hacer una valoración de las intervenciones de cada grupo.

Todas las fases que se han descrito están soportadas por sus correspondientes técnicas visuales que a su vez conforman la metodología del design thinking general:

  • empatía,
  • definición,
  • ideación,
  • prototipado y
  • testeo

MI reflexión final.

Si leéis el documento resumen del taller que hemos enlazado al principio de la entrada, veréis que la iniciativa ha sido bien acogida pero no ha estado exenta de críticas. Para mi, todas las críticas son constructivas y serán tenidas en cuenta en posible futuras ediciones del taller, pero creo que hay que remarcar de todas esas críticas, las siguientes:

  • Demasiadas restricciones de tiempo para ejecutar los ejercicios, (todos los ejercicios estaban acotados por un reloj con pocas holguras) y
  • Falta de explicaciones suficientes con ejemplos claros, para la realización de las técnicas.

Esto conlleva que los siguientes talleres, (si se llevan a cabo) requieran o más tiempo o menos extensión.

  • Si la decisión es más tiempo, el taller se puede hacer en dos jornadas, con un desarrollo similar (hay que refinar algunas técnicas visuales) y mayores explicaciones de cada técnica.
  • Si la decisión es menos alcance, hay que tratar de generar un taller que aunque pase por todas las fases (eso sí creo que es necesario para no perder la coherencia), no sea tan exigente a la hora de obtener resultados, sino solo que los asistentes aprendan las técnicas y las puedan repetir en sus organismos…

Una de las críticas que no han realizado los asistentes, pero que considero que es una mejora útil, es que la captura que se realiza en todas las fases (los post-its, los comentarios, las fotos… todo en general), y que se suceden en el taller, sean recopiladas con tiempo y expuestas a todos los asistentes en el tiempo del taller. Y puedan ser utilizadas en reflexiones posteriores por todos.

En cualquier caso, y en lo que a mí se refiere, creo que la experiencia ha sido muy satisfactoria a nivel personal, y creo que ha marcado una diferencia respecto de la formación habitual en estos temas porque ha supuesto una formación muy participativa, y espero que fructífera.

Próximos Pasos

Una vez que se ha concluido el taller, la pregunta recurrente es:  ¿y ahora qué?

En los párrafos siguientes se apuntan algunas opciones que deberán ser consideradas en cada organismo en función de sus características específicas.

  • Los asistentes al taller pueden intentar realizar un taller similar en su organismo con el reto de diseñar las intervenciones. Este taller debería de tener en cuenta las críticas a las restricciones de tiempo del taller que se ha celebrado en ISEL.
  • Tratar de aplicar, algunas de las intervenciones que se han identificado en el taller de ISEL, siguiendo la idea del prototipo y las pruebas.
  • Entender la metodología del Design thinking, según el documento de la Comisión Europea, y ver en qué aspectos o retos de cada organismos es directamente aplicable: diseño de servicios, adquisición de nuevas capacidades o diseño de políticas

En cualquiera de las opciones, y siempre que lo necesitéis, dejamos abierta la comunicación a consultas sobre iniciativas y problemas que podáis encontrar cuando apliquéis la metodología Design Thinking en el sector público.

Utilizad la pestaña “contactar” que aparece en el menú del blog, para hacernos llegar vuestras cuestiones.

 

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Design Thinking aplicado a la transformación digital de la contratación pública.

“No se trata de hacer una contratación mejor desde el modelo existente, hay que reinventar el servicio de contratación pública desde cero utilizando las nuevas capacidades digitales”

Hacer la transformación digital del servicio de contratación no es algo sencillo. Hay muchos factores y muchas actividades que hay que coordinar y mucho que aprender. Mucho que cambiar y mucha gente que movilizar.

Para todo esto hay que utilizar técnicas y herramientas que ya se han demostrado como válidas, como Design Thinking, y aplicarlas en función del problema complejo que tenemos entre manos: la transformación digital del servicio de contratación pública

Pero no podemos trabajar en silos independientes como hasta ahora. Se necesita una coordinación y una colaboración especial.

Antes de empezar

Hay que comprender el ciclo completo del servicio de contratación y volver a diseñar todos y cada uno de los aspectos del servicio de forma sistémica, teniendo en cuenta el nuevo entorno digital y los tres aspectos fundamentales que intervienen (y que el Design Thinking contempla): personas, software y negocio (el servicio).

Hay que empezar, yo creo, por tener una visión completa y entender el servicio de contratación, cuáles son sus objetivos y qué elementos fundamentales intervienen:

El ciclo completo del servicio de contratación:

  • Se recaudan impuestos a ciudadanos y empresas.
  • Se analizan y priorizan las necesidades (política)
  • Se distribuye el presupuesto (administración).
  • Se generan y ejecutan los procesos de aprovisionamiento (proveedores).
  • Se miden y valoran los resultados (administración)
  • Se rinde cuentas (políticos)
  • Se ajusta el sistema (administración)

Los objetivos propuestos.

  • Dotar de bienes y servicios a los departamentos del sector público para que puedan ofrecer los servicios adecuados a ciudadanos y empresas.
  • Hacerlo de forma coherente con los principios y reglamentos que dictan las leyes de contratación del sector público.
  • Generar de forma justa y meritocrática ecosistemas que permitan obtener beneficios a la sociedad y al territorio donde opera el sector público. (la contratación pública como herramienta estratégica para la sostenibilidad del modelo de estado del bienestar).

Los elementos que intervienen:

  • Personas: Tienen que tener cabida todos los implicados: gestores, proveedores, y usuarios perceptores y contribuyentes.
  • Software: Es el entorno digital el que permite aplicar las técnicas y herramientas que habilitan la transformación digital al utilizar, de forma óptima, la información disponible y de la que dispone el sistema en su conjunto.
    • Front End,
    • Back End
    • Servidores
    • Hosting
    • Aplicaciones
  • Negocio (servicio).  Entendido de forma sistémica.
    • Necesidades y Prioridades
    • Presupuestos anuales
    • Distribución por departamentos
    • Planificación anual de la contratación
    • Gestión de contratos
    • Gestión de proveedores
    • Agregación de la demanda
    • Relaciones con el mercado
    • Políticas públicas: Innovación, medio ambiente, inclusión social, pymes
    • Métricas y Analítica
    • Diseño de políticas
    • Ajustes
    • Resultados
    • Ciclos combinados (estrategia en ciclos más largos)

El proceso general de utilización del design thinking

A partir de todos estos puntos y contando con los agentes involucrados, el  design thinking debe aplicarse como técnica que permita aflorar la verdadera transformación digital del servicio de contratación, aplicando las fases y herramientas más apropiadas a cada situación, objetivo  y elemento que interviene.

No podemos utilizar las mismas técnicas para construir herramientas nuevas que obedecen a entornos diferentes. Entornos complejos que requieren soluciones complejas con matices que solo pueden proporcionar los agentes que manejan estos entornos. Esa es una de las principales ventajas del design thinking.

Pero el design thinking no puede quedarse en esquemas teóricos y hay que pasar al terreno material. Hay que complementar el design thinking con otras técnicas y herramientas que habilitan la trasformación digital (el uso de la información precisa en todas y cada una de las actividades de nuestra cadena de valor, individual y sistémicamente contempladas). Unas buenas técnicas para complementar design thinking y genera resultados tangibles pueden ser: Agile Software Development, Lean Startup, Service Design, Systems Thinking, Customer Jurney Experience Map…

Si aplicamos estas u otras herramientas de forma parcial, sin una aproximación sistémica, y sin convertir el ejercicio en resultados tangibles,   no conseguiremos nada más que perder tiempo, presupuesto y motivación.

Hoy el mundo ya no utiliza la tecnología sino que está dirigido por la tecnología. Y la contratación pública también. Nos guste o no. Estemos preparados o no.

No hay opciones y por mucho empeño que pongamos en la defensa de la forma que tenemos de hacer las cosas (en papel), el entorno es inexorable. Y no nos va a esperar, ni a ser condescendiente con nadie. Ni los contribuyentes van a entender que no las instituciones no se adapten al entorno para servirles de forma óptima.

Lo único cierto y real es lo que se hace, y los resultados que se obtienen,  todo lo demás son opiniones.

La única forma de concretar es haciendo. A partir de las ideas iniciales propuestas por los talleres de design thinking sistémicos hay que hacer, probar y aprender.  Este aprendizaje validado es el punto de partida para las siguientes e iterativas fases del proceso. Un proceso que no tiene fin. Y que debe alimentar la adecuación legal en base a la experiencia y a las observaciones que se produzcan en el proceso global.

Flujo de trabajo sistémico global y multi función junto con Equipos Multidisciplinares

Los equipos se solapan en tres áreas

  • Estrategia: Gestión de producto junto con estrategas de negocio y estrategas de producto ( Agile / Scrum)
  • Diseño: diseño de producto, diseño de interacciones  y diseño de servicios junto con un diseño de sistemas (arquitectura de sistemas de información)
  • Tecnología: que comporta Ingeniería de Producto, Front y Back End y DevOps, Seguridad y Calidad.

Esta visión holística es probablemente la mejor visión que podemos utilizar para realizar la transformación digital del servicio de contratación.

Reflexiones personales

Ya hay sectores enteros en la sociedad que han hecho una metamorfosis total de sus modelos de negocio, de sus tecnologías y formas de operar. No hay ningún sector que vaya a quedar fuera de la transformación digital que están sufriendo todos los sectores de nuestra sociedad.

El Gobierno y sus servicios tampoco. Algunos gobiernos ya lo han entendido hace tiempo y están cosechando los resultados. Otros tardarán más. Pero los retrasos no son inocuos y producen diferencias en los territorios. Y esas diferencias producen desequilibrios de poder entre las sociedades. Estos desequilibrios pueden ir desde la supremacía hasta la irrelevancia. Y eso es algo que ya estamos viendo. La decisión de qué tipo de sociedad queremos es nuestra.  Y uno de los instrumentos más importantes para conseguirlo (no es el único) es utilizar el servicio de retorno de la contratación pública de forma óptima. Conseguir ese ciclo virtuoso solo depende de nosotros.

Soy consciente de que ahora, marzo de 2016, la prioridad nacional es la transición al formato electrónico y la coordinación de todos los esfuerzos públicos y privados para que el formato electrónico no genere la segmentación tecnológica que todos tememos.

Pero para que esta transición al formato electrónico tenga un propósito más allá del cambio de formato y para que la interoperabilidad sea algo que todos deseemos, creo que se necesita un objetivo más ambicioso que nos permita movilizar todas las energías que vamos a necesitar.

Y para mi este ambicioso propósito, que tantos bne capaz de concitar la energía necesaria, que tantos beneficios puede darnos,  es la transformación digital del servicio de contratación pública.

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