La gestión del cambio AGIL en la digitalización del servicio de contratación pública.

En esta entrada voy a tratar de exponer algunas técnicas del mundo AGIL que pueden ser utilizadas en el necesario DISEÑO SOCIAL para la digitalización del servicio de contratación pública.

El objetivo

¿Cómo conseguir que los agentes que gestionan el servicio de contratación pública modifiquen sus comportamientos de forma coordinada para digitalizar este servicio?

O lo que viene a ser lo mismo: ¿Como conseguir que la transición al formato electrónico de la contratación pública se haga de forma óptima a través del compromiso y la colaboración de todos los agentes que intervienen?

Aviso a navegantes

 No hay recetas. Las organizaciones involucradas en la contratación pública son sistemas sociales complejos y adaptativos, compuestos por personas, procesos, estructuras y tecnologías. Las organizaciones no cambian. Cambian las personas. Las personas solo cambian si quieren cambiar, y el primer paso es el cambio de su comportamiento observable. Como actúan en función del aprendizaje nuevo (hacer) y con respecto al necesario abandono de sus viejos hábitos (desaprender).

No es posible (creo) definir un conjunto finito de reglas que aboquen al cambio (la digitalización). Solo podemos establecer reglas simples que permitan verificar el cambio de comportamientos (uso de herramientas digitales, adaptación de procedimientos y estructuras, nuevos comportamientos dirigidos por nuevas habilidades y capacidades), que bien dirigidos conducirán a la digitalización del servicio de contratación.

Fijando variables:

  • Doy por sentado que los sistemas de información que escoja el órgano de contratación para llevar a cabo la digitalización cubren las necesidades del formato electrónico en todas las fases que el organismo haya identificado como su resultado objetivo.
  • Doy por sentado que existe un plazo cierto y conocido por los responsables para llevar a cabo esta digitalización: es conocida y aceptada la necesidad de la digitalización.

Lo habitual

Los pasos que se dan para realizar la digitalización a menudo empiezan por escoger un sistema de información. En el expediente de contratación de este sistema de información hay una serie de criterios de adjudicación que valoran en mayor o menor medida los distintos servicios (no incluyo el criterio precio que suele estar por encima del 50% en contra de las recomendaciones de la Comisión europea para los proyectos de innovación)

  • La funcionalidad del propio sistema de información.
  • La tecnología y calidad del producto
  • La formación y capacitación
  • El soporte y mantenimiento.
  • La gestión del cambio

Cuando las personas tienen que enfrentarse a un cambio del tamaño de la digitalización del servicio de contratación, se encuentran con una primera e incómoda verdad: nadie les ha consultado.

No nos importa cambiar (siempre que lo veamos útil y necesario), lo que no nos gusta es que nos cambien.

Después se enfrentan a una formación que altera sus costumbres y formas de hacer, enfrentándoles con el cambio de sus comportamientos observables, sin muchas explicaciones.

Cuando las personas se enfrentan a estas dificultades (el cambio), no todos tienen el mismo comportamiento, es decir, entre el estímulo y la respuesta está la capacidad de decisión del individuo (se produce una curva de adopción). No se puede pensar en utilizar la ley como un elemento coercitivo de adopción, porque se ha demostrado que no lo es.

Las preguntas difíciles

¿Cómo podemos evitar los problemas que nos causan esta forma de actuar, que es la habitual?

¿Cómo podemos variar el comportamiento de las personas que intervienen en la transición para conseguir minimizar la resistencia y fomentar el compromiso?

Ya hemos visto las 8 fases del cambio de Kotter, y hemos hablado de generar organizaciones duales,  como nos comenta Jose Cabrera en su blog,  que permitan la digitalización del servicio de contratación de forma gradual y ordenada. Son buenos métodos, pero probablemente requieren pasos previos.

¿Como podemos plantear una digitalización ágil del servicio de contratación?

En este video en el que se comenta la moderna agilidad (es moderna pero tiene muchos años de andadura), se habla de la agilidad en general y me ha gustado la agilidad que se comenta en escuelas holandesas, donde los niños son los que dirigen y organizan su aprendizaje, los profesores está para consultas y como soporte.  El programa de estudios es el definido por las autoridades, pero la forma de aprender está en manos de los aprendices. Y los resultados son impresionantes.

El video trata de concluir con este ejemplo, que los grupos, ante un reto adaptativo, son capaces de auto-organizarse y auto-responsabilizarse de forma más efectiva que con las imposiciones legales que solemos invocar.

En los siguientes párrafos vamos a tratar de proponer la aproximación ágil de la digitalización del servicio de contratación, empleando algunos principios, valores y técnicas adoptadas desde el mundo ágil.

Los principios

Extraídos de la entrada de Javier Garzás Modern Agile (Agilidad Moderna)   y adaptados al ámbito que nos ocupa

  • Make people awesome (Haz a la gente impresionante)

Lo que incluye a todas las personas, no sólo a los equipos de contratación sino a todos los agentes que intervienen en el proceso. Todos. Pero de modo inteligente.

  • Make safety a prerequisite (Haz de la seguridad un prerequisito)

La seguridad es una necesidad humana básica y una clave para un alto rendimiento. No se trata de abrazar el fracaso sistémico, se trata de entender los experimentos y el aprendizaje validado que se deriva de ellos como la forma más rápida y eficiente de cambiar (aprender).

Ya sabes, si quieres un equipo potente, más allá de las cosas que ya sabemos, como el tamaño, la multifuncionalidad, el entorno, el compromiso etc., tienes que conseguir que la gente se sienta segura, así no tendrá miedo de tomar riesgos controlados, experimentar, equivocarse y lograras así sacar todo su potencial. Se trata de eso. En esta digitalización se puede probar y experimentar de forma controlada y continuada hasta llegar al óptimo.

  • Experiment and learn rapidly (Experimentar y aprender rápidamente) 

No se puede hacer a la gente impresionante o hacer de la seguridad un prerrequisito si no se aprende continuamente. Y aprendemos mediante la experimentación, lo más frecuente posible. Experimentar sin miedo al fracaso. La contratación electrónica cambia todo. No solo el formato, también las relaciones, los procedimientos, la tecnología de base que se emplea, los equilibrios de poder, los hábitos…. Todo. Y esos cambios deben ser experimentados y adaptados por los agentes que los van a llevar a cabo. De forma directa (no solo a través de la formación), tienen que aprender (solo se aprende cuando se hace).

  • Deliver value continuously (Entrega valor de forma continua) 

Todo lo que no se entrega no ayuda a nadie. La teoría es esencial, el pensar es imperativo, pero tiene que ir acompañado del hacer. Entender y sentir el hacer y sus resultados de forma continua hasta que se haya fijado a nuestros comportamientos para pasar a formar parte de la nueva cultura (el proceso de desaprender para aprender que nos comenta Xavier Marcet)

Los valores   

Creo que los valores más relevantes que tienen que ser considerados en esta digitalización son los siguientes: 

  • Las personas primero, habilitadas y potenciadas por la tecnología: contratación pública gestionada por personas y potenciada por la tecnología -datos-
  • El valor es consecuencia de la efectividad: hacer bien (gestión) las cosas que hay que hacer (ley).
  • Hacer visible el trabajo de todos como forma de entender y coordinar los esfuerzos (Kanban)
  • Reglas simples y fáciles de entender y aplicar (ágil)
  • Auto-organización y auto-responsabilidad (Compromiso) 

Las técnicas

Para las técnicas ágiles posibles a emplear en la digitalización vamos a utilizar un resumen muy reducido del libro de Jurgen Appalo “Como Cambiar el mundo”.

FIGURA 1 : Los cuatro aspectos de la Gestión del Cambio 3.0

 

Referencias de la figura

Change Management 3.0 Gestión del Cambio 3.0
1.- Plan Do Check Act (PDCA) 1.- Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
2.- Ability, Knowledge, Desire, Awareness, Reinforcement  (AKDAR) 2.- Habilidad, conocimiento, Deseo, Concienciación, Refuerzo
3.- Initiators, innovators, Early Mayority , Late Majority, laggards (ADOPTION CURVE) 3.- Iniciadores, Innovadores, Adoptadores tempranos, Primera Mayoría, Mayoría tardía, Rezagados
4.-Information Identity, Incentives, Infrastructure, institutions (5-I´s) 4.- Información, Identidad, Incentivos, Infraestructura, Instituciones

 El Supermodelo de Gestión de Cambios 3.0 

  1. Baila con el sistema – usando el modelo PDCA
  2. Piensa en las personas – usando el modelo AKDAR
  3. Estimular la red – utilizando el modelo de curva de adopción
  4. Cambiar el entorno – usando el modelo de las cinco Ies

Vamos a comentar las ideas y las preguntas fundamentales de cada fase:

1.- Baila con el sistema:

Sea un pensador de la complejidad

Un sistema social es complejo y adaptativo. Todo agente de cambio  tiene que empujarlo continuamente con ideas y comprobar cómo responde y cambia. Y hay  que responder a esos cambios como si estuvieras bailando con el sistema, guiándolo en la dirección correcta.

  • ¿Cuál es mi objetivo?
  • ¿Dónde va a ir bien?
  • ¿Cuáles son los pasos cruciales?
  • ¿Cuándo, cómo, dónde y con quién empiezo?
  • ¿Cómo obtengo información?
  • ¿Cómo mido los resultados?
  • ¿Cómo puedo acelerar los resultados?

2.- Piensa en las personas

Las personas son el elemento imprescindible que habilita el cambio. Pero son más complejas que el propio cambio. El modelo AKDAR consiste en:

  • Concienciar sobre la necesidad de cambiar
  • Deseo de participar y apoyar el cambio
  • Conocimiento de cómo cambiar (y cómo se ve el cambio)
  • Capacidad para implementar el cambio en el día a día
  • Refuerzo para mantener el cambio en marcha

Lo que hace que el modelo AKDAR sea tan útil es que te recuerda que un

el éxito del cambio personal de las personas en una organización suele requerir su atención en múltiples áreas.

  • No es suficiente que las personas sean conscientes de la necesidad del cambio. También deben desear el cambio.
  • El deseo es insuficiente cuando la gente no tiene conocimiento de cómo cambiar, o cuando no tienen la capacidad de cambiar.
  • E incluso si saben cómo, y son capaces de cambiar, si no tienen ningún refuerzo por los buenos comportamientos, las personas terminan volviendo a sus antiguos hábitos.

Ser una persona como los demás

Cuando deseas que la gente cambie, enviarles mensajes racionales generalmente no es suficiente. Hay que tratar a las personas como seres emocionales que pueden necesitar algo de ayuda en el camino, y hacerlo a través de la comunicación y la colaboración con otros.

Esto significa que, si usted vas en serio con el cambio que has planteado, tienes que hacerte algunas preguntas serias:

  • ¿Cómo me comunicaré?
  • ¿Cómo estableceré un ejemplo?
  • ¿Cómo lo hago urgente?
  • ¿Cómo lo hago deseable?
  • ¿Quién estará enseñando?
  • ¿Cómo les enseñaré?
  • ¿Qué hace que sea fácil?
  • ¿Cómo pueden practicar?
  • ¿Cuáles son las ganancias a corto plazo?
  • ¿Qué lo hace sostenible? 

3.- Estimular la red 

Hay que interiorizar las fases del cambio y tratar de actuar de forma que nos adaptemos a las características de las personas que hay en cada fase. No podemos tratar de que los rezagados se conviertan en adoptadores tempranos, hay que actuar siempre en consecuencia y en consonancia con el momento y las características de las personas a las que les pedimos que cambien. 

Difundir la idea

Los comportamientos se transmiten en una red social de persona a persona. Tienes que tratar tu idea como si fuera un virus beneficioso, y quieres que sea contagioso. Por lo tanto, debe plantearte algunas preguntas sobre como estimular la red:

  • ¿Estoy comprometido?
  • ¿Quién me está ayudando?
  • ¿Quiénes serán los innovadores?
  • ¿Quiénes son los primeros adoptantes?
  • ¿Cómo ayudarán los líderes?
  • ¿Cómo llego a la mayoría temprana?
  • ¿Cómo puedo hacerla viral?
  • ¿Cómo voy a lidiar con los escépticos?
  • ¿Cómo prevendré una recaída? 

4.- Cambiar el entorno

No puedo cambiar los comportamientos sin cambiar el entorno. En la técnica de las 5 I’es se exponen formas de conseguir este cambio previo al cambio del comportamiento de las personas. 

  • Información: Utiliza irradiadores de información para concienciar de las consecuencias del comportamiento actual.
  • Identidad: Apelar a una identidad superior (tal como una cultura corporativa) que la gente sienta la necesidad de trabajar juntos. En pos del propósito que tiene el servicio.
  • Incentivos: Dar pequeñas recompensas por el buen comportamiento, en forma de cumplidos o muestras de agradecimiento y reconocimiento.
  • Infraestructura: las herramientas y la infraestructura que se establecen alrededor de las personas influirán significativamente y guiarán sus comportamientos. (Atento a las herramientas: no son neutrales)
  • Instituciones: Introducir comunidades de práctica, u otras instituciones, que pueden establecer normas para la buena conducta. Comunicación con otros organismos. Comentarios y diálogos sobre cómo avanzan el resto de organismos del sector público.

Optimiza el entorno 

La auto-organización siempre ocurre dentro de los límites. Si quieres que la gente se auto-organice de una forma diferente, hay que tratar de optimizar el entorno y sus límites en vez de tratar de variar el comportamiento de las personas.

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas…

  • ¿Cómo irradio la información?
  • ¿Cómo puedo facilitar la comunicación?
  • ¿Cuál es la Identidad de Grupo?
  • ¿Cómo puedo aumentar la presión de los compañeros?
  • ¿Puedo Incentivar el Buen Comportamiento?
  • ¿Qué barreras eliminaré?
  • ¿Qué guías voy a colocar?
  • ¿Quién puede hacer las reglas?

Un relato del proceso propuesto  

 Y por último vamos a relatar cómo podría ser este proceso utilizando estás técnicas y principios ágiles, por si algún lector ve similitudes con lo que ha vivido o espera vivir en la experiencia de la digitalización del servicio de contratación pública:

  • El organismo detecta una necesidad con objetivos y plazos ciertos y claros: La digitalización del servicio de contratación.
  • Por los canales establecidos, se establece la urgencia del cambio y se identifican presupuestos y responsables.
  • Los responsables organizan y forman un equipo, utilizando las técnicas de participación genuina. Diseño y facilitación de talleres de intervenciones.
  • Se realizar una primera sesión de irradiación
  • Se habilita un espacio de discusión y visualización de los trabajos a realizar (sala de guerra). Talleres de Design Thinking.
  • Se inician los diálogos en torno a la definición del problema y sus soluciones, incorporando plazos, responsables, acciones y comportamientos. Se visibiliza en un plan con las fases que se determinen
  • Se procede a implementar las acciones con revisiones semanales  del plan y se visibilizan los cambios y adaptaciones que se tengan que hacer para alcanzar el objetivo.
  • Se verifica que se ha conseguido el resultado o no y se hace la retrospectiva del proceso.

Nota: esta descripción de posibles pasos del proceso es a modo de ejemplo y  debería ser personalizada por cada organismo en función de su contexto y de las personas que lideren el proceso, junto con los posibles diseñadores y facilitadores o agentes internos o externos de cambio que vayan a intervenir.

Reflexiones

La buena gestión es el arte de hacer los problemas tan interesantes y sus soluciones tan constructivas que todo el mundo quiera acercarse a trabajar y tratar con ellos.

Paul Hawken, ecologista estadounidense (1946)

La digitalización (contratación electrónica) es un problema interesante seguido por otro problema más interesante y complejo: la transformación digital del servicio de contratación (contratación estratégica). Creo que es muy útil introducir la cultura ágil para afrontar problemas complejos que empiezan a ser continuos. Aunque entiendo que no tiene por qué ser fácil.

“La cultura cambia sólo después de haber cambiado con éxito las acciones de las personas, después de que el nuevo comportamiento produzca algún beneficio al grupo en un período de tiempo.

– John P. Kotter, Liderando el Cambio [Kotter 1996]

La cultura es inasequible. Solo se manifiesta a través de los comportamientos visibles de las personas. El cambio cultural es lento y difícil. Requiere muchos estímulos y no es un proceso lineal o directo.

Pregunta.

¿pensáis que este método de gestión del cambio ágil podría realizarse en vuestros organismos para llevar a cabo la digitalización del servicio de contratación pública? 

Refinar el modelo. 

En cada organismo que quiera utilizar estas técnicas ágiles habrá que refinar el modelo definitivo a aplicar desde estos principios valores y técnicas descritos. Si algún lector está interesado en definirlo con más detalle y llevarlo a cabo, puede utilizar el enlace de contacto para avanzar y refinar esta primera definición.

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Especialista en Tecnologías de la Información aplicadas a medios de pago, comercio electrónico y contratación pública

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