Noticias sobre licitación y contratación pública aparecidas en @econtratacion en la SEMANA 26 del 2017

Relación de las noticias que van apareciendo  en Twitter alrededor de la licitación y contratación públicas con el usuario de  @econtratacion en la Semana 26, desde el 26 de junio al 3 de julio de 2017. 

Tweets: 

  • Monroy participa en un curso de la Universidad del País Vasco sobre “Optimización del Valor de la Compra Pública” – https://t.co/m2A9HtmiCA 
  • Aragón recurre a la Compra Pública de Innovación para solucionar el problema del lindano https://t.co/DMaVdaqTdv 
  • Acerca de cómo mejorar la transparencia en la contratación pública española. Diario Constitucional http://ly/XNfT30d85Vc 
  • Expertos analizan en la UCLM la nueva Ley de Contratos del Sector Público | El Liberal de Castilla https://t.co/lMnFKHAvq1 
  • El Parlamento de Cataluña aprueba la primera Ley de la arquitectura — idealista/news https://t.co/hxtUxXyY2l 
  • La patronal y Acosol crean sinergias para fomentar la contratación pública – La Opinión de Málaga https://t.co/9h3TZ4eGPc 
  • Seminario en la UIMP sobre el papel del Tribunal de Cuentas en la lucha contra la corrupción | Hay Derecho https://t.co/wwR4jPg4pv 
  • Administración pública y revolución tecnológica: 5 cambios radicales | trabajandomasporunpocomenos https://t.co/rP1KgXzXYy 
  • El Tribunal Supremo endurece las penas por corrupción en empresas del sector público | España Home | EL MUNDO https://t.co/lqGWOFU89t 
  • El respeto medioambiental, primero en la contratación pública – El Digital D Barcelona | Ayuntamiento de Barcelona http://ly/dr5S30d0Szp 
  • Barcelona edita y presenta a las entidades su nueva Guía de Contratación Pública Ambiental https://t.co/Nu8pTDQORQ 
  • Club de Innovacion – Alberto Ortiz de Zarate: ‘El gobierno abierto genera un contexto social más corresponsable’ http://ly/Zi4Z30d0FOn 
  • Government Purchasing Power: A Key to Global Digital Inclusion – Buy ICT for All: Digital Inclusion Portal http://ly/AY1L30d0FmB 
  • Un TIC en el Instituto Nacional de Tecnologías Educativas y Formación del Profesorado | eFuncionario https://t.co/QRhF2YwhRo 
  • El Partido Popular ningunea todas las recomendaciones de Civio para mejorar la Ley de Contratos del Sector Público https://t.co/n6qmTggE10 
  • Corrupción y falta de transparencia en contratos públicos cuestan a España 20.000 millones al año https://t.co/b4RUTvPisn 
  • PAe – Acuerdos de la reunión de la Comisión Sectorial de Administración Electrónica http://ly/rPL330cVa6V 
  • Administración Beta: Táctica más que estrategia para implantar un proyecto opendata en tu ayuntamiento http://ly/4g0w30cV5y6 
  • CATALUÑA. Código para una contratación pública socialmente responsable – ICCP http://ly/Mjww30cV4LR 
  • AYUNTAMIENTO DE VALLADOLID. Fiscalización de los contratos menores 2015-2016 – ICCP http://ly/i5aR30cV4Mn 
  • Profesionalización de los miembros del Tribunal Administrativo de Contratos Públicos de Aragón Decreto-ley 3/2017) – http://ly/vc9o30cV4Jq 
  • NOTICIAS (666): Normativa autonómica sobre contratación pública. | Contrato de obras http://ly/uB3B30cV4sa 
  • Economía.- La comisaria de Comercio defiende que el CETA es un “buen acuerdo” para España – elEconomista.es https://t.co/RCVVS5PtQs 
  • Contratación Pública Electrónica VS. Contratación Pública y Electrónica – Observatorio de Contratación Pública http://ly/NYoI30cTYJP 
  • Contratación Pública Electrónica VS. Contratación Pública y Electrónica – Observatorio de Contratación Pública http://ly/mnpW30cTYBl

 

 

  • Bruselas estudia introducir un supervisor en las licitaciones públicas buscando la transparencia – elEconomista.es https://t.co/51haTnnHd5 
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Apuntes para la re-profesionalización de los agentes del servicio de contratación.

Los argumentos de esta entrada son los siguientes:

  • Hay una transformación continua y acelerada basada en la tecnología de la información (DIGITAL) que afecta a todos los sectores de la economía y la sociedad. En el sector público también, pero este sector no está avanzando al mismo ritmo que el sector privado. En esta entrada de Pau Hortal: Transformación y ¿el sector público qué?, se hace una aproximación detallada a este problema.
  • En cualquier caso, esta transformación, esta directa e ineludiblemente relacionada con las personas y su capacidad de adopción de estas nuevas tecnologías (desaprender y aprender : reprofesionalización) y su capacidad de adaptación (generación de nuevas formas de entregar valor) con la utilización de estas nuevas herramientas y la innovación.
  • Esta transformación digital en el sector público, necesita coordinar actividades de capacitación, maestría, motivación, dar sentido….. en  tres niveles de actuación:
    • individual: la reprofesionalización y las nuevas formas de entender el contexto cambiante y el aporte individual de valor
    • organizacional: qué formas nuevas de organización, estructuras de poder, diseño de procedimientos, uso de tecnologías, colaboración vertical y horizontal, innovación y diseño de nuevos productos y servicios tienen que producirse para que cualquier organismo sea sostenible (aporte más valor que su coste)
    • institucional: como armonizar el contexto y las capacidades reales con la solución de problemas y las regulaciones óptimas y sus evoluciones.
  • Cualquier acción coordinada de estos tres niveles requiere siempre un número suficiente de individuos que entiendan y conozcan el contexto (DIGITAL) nuevo al que se dirigen los organismos y sus instituciones.
  • Una vez desaprendido el formato antiguo (PAPEL y sus consecuencias) y entendido y utilizado el formato nuevo (DIGITAL y sus consecuencias), será posible la TRANSFORMACIÓN DIGITAL del servicio de contratación.

En esta entrada vamos a tratar solo el aspecto individual:  la re-profesionalización de los agentes. Dentro del escenario limitado del servicio de contratación. Pero sin olvidar que este servicio mueve el 20 % del PIB y que tiene una responsabilidad directa en el funcionamiento de la sanidad, la educación, la defensa, la seguridad, las infraestructuras, el entorno, la regulación laboral, la competitividad, la sostenibilidad y el reequilibrio social… . Y todo ello será mejor o peor en función de los resultados que sean capaces de obtener los agentes que mueven y gestionan la contratación pública.

Esta digitalización no es neutral, y trae consigo varias consecuencias. No podemos ser capaces de ver todas con anticipación, pero podemos tratar de identificar que hay que aprender y sobre todo que hay que desaprender para movernos con la necesaria agilidad (AGIL) en un nuevo entorno: el digital.

Algunas posibles aspectos de la re-profesionalización

De forma general hay que desaprender a;

  • ordenar y buscar papeles,
  • buscar respuestas
  • cumplir órdenes
  • seguir procedimientos

y  hay que aprender a

  • entender y usar el formato digital
  • buscar sentido y valor
  • apoyarnos en información
  • hacer preguntas con sentido
  • trabajar la colaboración y la cooperación
  • trabajar la seguridad y la recuperación de información

De forma específica en contratación

Hay que desaprender a:

  • comprar de forma rutinaria: toda compra puede aportar un incremento de valor. Hay que buscarlo
  • mover papeles como única acción útil, siguiendo un procedimiento
  • a realizar tareas sin preguntar el aporte de valor de cada tarea.
  • A seguir un procedimiento como única garantía de seguridad jurídica

Y hay que aprender a:

  • DefDefinir y materializar el viaje del cliente (ciudadano y empresa- los pagadores de impuestos): contribuyentes, adquisición de bienes y servicios: el servicio de contratación como intermediario que aporta valor en cada etapa del proceso
  • Entender la función de cada rol en el servicio de contratación
  • Añadir valor en cada paso del proceso: la intermediación que aprende

Etapas específicas donde se puede aportar valor

  • Clasificación de compras en función de objetivos:
    • Compras recurrentes MRO (Maintenance Repair and Operations)
    • Compras específicas: infraestructuras, suministros complejos, servicios especiales, …
    • Compras estratégicas: inclusión social, medio ambiente, innovación y fomento de la participación de pymes.
  • Identificación de necesidades reales de los clientes (contribuyentes): fomento de la participación ciudadana y la rendición de cuentas: intermediación que aprende y recapacita sobre los resultados.
  • Análisis y gestión de las prioridades de los representantes políticos

Herramientas de descubrimiento que pueden resultar útiles

Diseño de Intervenciones en el servicio de contratación

  • Promotores
  • Órganos de contratación
  • Gestores
  • Interventores
  • Servicios Jurídicos
  • Proveedores
  • Adjudicatarios

EFECTOS COLATERALES.

 Cuando se producen cambios y aprendizajes tan radicales como el que representa la digitalización del servicio de contratación en todos sus aspectos (relaciones, tramitaciones, expedientes, archivos, explotación de datos, notificaciones, documentos, firmas, … ) se producen escenarios y efectos nuevos que deberíamos de prevenir y tener en cuenta.

El efecto Tiro por la culata. 

Cuando tratamos de recomendar o incluso imponer a las personas formas distintas de trabajar, la reacción inicial, si no se ha explicado bien y se ha comunicado la necesidad de forma honesta y compresible, suele ser la resistencia numantina. Y surgen los diferentes NOES del cambio: No Sé, No quiero, No puedo, No me gusta, No me gustas….

La importancia de la reflexión. 

No aprendemos haciendo. Aprendemos cuando reflexionamos sobre lo que hemos hecho, y sobre los resultados que obtenemos en comparación con los que obteníamos antes. No serán mejores ni peores resultados, serán diferentes. Lo importante es entender que lo aprendido debe tener resultados óptimos en el nuevo contexto. Hay que proporcionar a los agentes, que tienen que aprender-cambiar, técnicas individuales o colectivas para fomentar la reflexión.

Reflexión

La digitalización y la transformación digital se basan en tecnología de la información, pero no son problemas tecnológicos, son retos de las personas.  Son la personas las que tienen que utilizar la tecnología para aportar valor en un contexto nuevo que cambia mucho más rápido de lo que solía hacerlo.

La re-profesionalización es un aspecto clave en la digitalización del servicio de contratación y no se limita a formar en el nuevo formato digital, va mucho más allá. Hay que capacitar y dotar de maestría y sobre todo de dar sentido y visualizar el valor aportado por los agentes del servicio de contratación. Mueven el 20 % del PIB. Como dice Xavier Marcet: “Todo esto es demasiado serio para dejar la administración solamente a la administración”.

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Noticias sobre licitación y contratación pública aparecidas en @econtratacion en la SEMANA 25 del 2017

 Relación de las noticias que van apareciendo  en Twitter alrededor de la licitación y contratación públicas con el usuario de  @econtratacion en la Semana 25, desde el 19 al 26 de junio de 2017. 

Tweets: 

  •  
  • Llega la implantación de la administración electrónica en los principales campos de actuación http://ly/xEa930cPpbr 
  •  
  • Iniciativa normativa sobre cláusulas sociales y medioambientales y … en la contratación pública – ICCP http://ow.ly/SmTo30cLXMZ 
  •  
  •  
  •  
  • NOTICIAS (662): Formación en contratación pública. Cuatro nuevas actividades formativas. | Contrato de obras http://ly/Q0b030cLxt8 
  •  
  • ARAGÓN. LEY 5/2017, de 1 de junio, de Integridad y Ética Públicas (modifica la Ley de contratos público de Aragón) – http://ly/ETv730cIfKx 
  • ¿Por qué no estamos innovando la organización y el procedimiento en la contratación con medios electrónicos? ObCP http://ly/L3oi30cHJm4 
  • Pablo Soto: “En Madrid la transparencia es algo real, no de discurso político” – Compromiso Empresarial https://t.co/a3iRNBRHXL 
  •  

 

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La gestión del cambio AGIL en la digitalización del servicio de contratación pública.

En esta entrada voy a tratar de exponer algunas técnicas del mundo AGIL que pueden ser utilizadas en el necesario DISEÑO SOCIAL para la digitalización del servicio de contratación pública.

El objetivo

¿Cómo conseguir que los agentes que gestionan el servicio de contratación pública modifiquen sus comportamientos de forma coordinada para digitalizar este servicio?

O lo que viene a ser lo mismo: ¿Como conseguir que la transición al formato electrónico de la contratación pública se haga de forma óptima a través del compromiso y la colaboración de todos los agentes que intervienen?

Aviso a navegantes

 No hay recetas. Las organizaciones involucradas en la contratación pública son sistemas sociales complejos y adaptativos, compuestos por personas, procesos, estructuras y tecnologías. Las organizaciones no cambian. Cambian las personas. Las personas solo cambian si quieren cambiar, y el primer paso es el cambio de su comportamiento observable. Como actúan en función del aprendizaje nuevo (hacer) y con respecto al necesario abandono de sus viejos hábitos (desaprender).

No es posible (creo) definir un conjunto finito de reglas que aboquen al cambio (la digitalización). Solo podemos establecer reglas simples que permitan verificar el cambio de comportamientos (uso de herramientas digitales, adaptación de procedimientos y estructuras, nuevos comportamientos dirigidos por nuevas habilidades y capacidades), que bien dirigidos conducirán a la digitalización del servicio de contratación.

Fijando variables:

  • Doy por sentado que los sistemas de información que escoja el órgano de contratación para llevar a cabo la digitalización cubren las necesidades del formato electrónico en todas las fases que el organismo haya identificado como su resultado objetivo.
  • Doy por sentado que existe un plazo cierto y conocido por los responsables para llevar a cabo esta digitalización: es conocida y aceptada la necesidad de la digitalización.

Lo habitual

Los pasos que se dan para realizar la digitalización a menudo empiezan por escoger un sistema de información. En el expediente de contratación de este sistema de información hay una serie de criterios de adjudicación que valoran en mayor o menor medida los distintos servicios (no incluyo el criterio precio que suele estar por encima del 50% en contra de las recomendaciones de la Comisión europea para los proyectos de innovación)

  • La funcionalidad del propio sistema de información.
  • La tecnología y calidad del producto
  • La formación y capacitación
  • El soporte y mantenimiento.
  • La gestión del cambio

Cuando las personas tienen que enfrentarse a un cambio del tamaño de la digitalización del servicio de contratación, se encuentran con una primera e incómoda verdad: nadie les ha consultado.

No nos importa cambiar (siempre que lo veamos útil y necesario), lo que no nos gusta es que nos cambien.

Después se enfrentan a una formación que altera sus costumbres y formas de hacer, enfrentándoles con el cambio de sus comportamientos observables, sin muchas explicaciones.

Cuando las personas se enfrentan a estas dificultades (el cambio), no todos tienen el mismo comportamiento, es decir, entre el estímulo y la respuesta está la capacidad de decisión del individuo (se produce una curva de adopción). No se puede pensar en utilizar la ley como un elemento coercitivo de adopción, porque se ha demostrado que no lo es.

Las preguntas difíciles

¿Cómo podemos evitar los problemas que nos causan esta forma de actuar, que es la habitual?

¿Cómo podemos variar el comportamiento de las personas que intervienen en la transición para conseguir minimizar la resistencia y fomentar el compromiso?

Ya hemos visto las 8 fases del cambio de Kotter, y hemos hablado de generar organizaciones duales,  como nos comenta Jose Cabrera en su blog,  que permitan la digitalización del servicio de contratación de forma gradual y ordenada. Son buenos métodos, pero probablemente requieren pasos previos.

¿Como podemos plantear una digitalización ágil del servicio de contratación?

En este video en el que se comenta la moderna agilidad (es moderna pero tiene muchos años de andadura), se habla de la agilidad en general y me ha gustado la agilidad que se comenta en escuelas holandesas, donde los niños son los que dirigen y organizan su aprendizaje, los profesores está para consultas y como soporte.  El programa de estudios es el definido por las autoridades, pero la forma de aprender está en manos de los aprendices. Y los resultados son impresionantes.

El video trata de concluir con este ejemplo, que los grupos, ante un reto adaptativo, son capaces de auto-organizarse y auto-responsabilizarse de forma más efectiva que con las imposiciones legales que solemos invocar.

En los siguientes párrafos vamos a tratar de proponer la aproximación ágil de la digitalización del servicio de contratación, empleando algunos principios, valores y técnicas adoptadas desde el mundo ágil.

Los principios

Extraídos de la entrada de Javier Garzás Modern Agile (Agilidad Moderna)   y adaptados al ámbito que nos ocupa

  • Make people awesome (Haz a la gente impresionante)

Lo que incluye a todas las personas, no sólo a los equipos de contratación sino a todos los agentes que intervienen en el proceso. Todos. Pero de modo inteligente.

  • Make safety a prerequisite (Haz de la seguridad un prerequisito)

La seguridad es una necesidad humana básica y una clave para un alto rendimiento. No se trata de abrazar el fracaso sistémico, se trata de entender los experimentos y el aprendizaje validado que se deriva de ellos como la forma más rápida y eficiente de cambiar (aprender).

Ya sabes, si quieres un equipo potente, más allá de las cosas que ya sabemos, como el tamaño, la multifuncionalidad, el entorno, el compromiso etc., tienes que conseguir que la gente se sienta segura, así no tendrá miedo de tomar riesgos controlados, experimentar, equivocarse y lograras así sacar todo su potencial. Se trata de eso. En esta digitalización se puede probar y experimentar de forma controlada y continuada hasta llegar al óptimo.

  • Experiment and learn rapidly (Experimentar y aprender rápidamente) 

No se puede hacer a la gente impresionante o hacer de la seguridad un prerrequisito si no se aprende continuamente. Y aprendemos mediante la experimentación, lo más frecuente posible. Experimentar sin miedo al fracaso. La contratación electrónica cambia todo. No solo el formato, también las relaciones, los procedimientos, la tecnología de base que se emplea, los equilibrios de poder, los hábitos…. Todo. Y esos cambios deben ser experimentados y adaptados por los agentes que los van a llevar a cabo. De forma directa (no solo a través de la formación), tienen que aprender (solo se aprende cuando se hace).

  • Deliver value continuously (Entrega valor de forma continua) 

Todo lo que no se entrega no ayuda a nadie. La teoría es esencial, el pensar es imperativo, pero tiene que ir acompañado del hacer. Entender y sentir el hacer y sus resultados de forma continua hasta que se haya fijado a nuestros comportamientos para pasar a formar parte de la nueva cultura (el proceso de desaprender para aprender que nos comenta Xavier Marcet)

Los valores   

Creo que los valores más relevantes que tienen que ser considerados en esta digitalización son los siguientes: 

  • Las personas primero, habilitadas y potenciadas por la tecnología: contratación pública gestionada por personas y potenciada por la tecnología -datos-
  • El valor es consecuencia de la efectividad: hacer bien (gestión) las cosas que hay que hacer (ley).
  • Hacer visible el trabajo de todos como forma de entender y coordinar los esfuerzos (Kanban)
  • Reglas simples y fáciles de entender y aplicar (ágil)
  • Auto-organización y auto-responsabilidad (Compromiso) 

Las técnicas

Para las técnicas ágiles posibles a emplear en la digitalización vamos a utilizar un resumen muy reducido del libro de Jurgen Appalo “Como Cambiar el mundo”.

FIGURA 1 : Los cuatro aspectos de la Gestión del Cambio 3.0

 

Referencias de la figura

Change Management 3.0 Gestión del Cambio 3.0
1.- Plan Do Check Act (PDCA) 1.- Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
2.- Ability, Knowledge, Desire, Awareness, Reinforcement  (AKDAR) 2.- Habilidad, conocimiento, Deseo, Concienciación, Refuerzo
3.- Initiators, innovators, Early Mayority , Late Majority, laggards (ADOPTION CURVE) 3.- Iniciadores, Innovadores, Adoptadores tempranos, Primera Mayoría, Mayoría tardía, Rezagados
4.-Information Identity, Incentives, Infrastructure, institutions (5-I´s) 4.- Información, Identidad, Incentivos, Infraestructura, Instituciones

 El Supermodelo de Gestión de Cambios 3.0 

  1. Baila con el sistema – usando el modelo PDCA
  2. Piensa en las personas – usando el modelo AKDAR
  3. Estimular la red – utilizando el modelo de curva de adopción
  4. Cambiar el entorno – usando el modelo de las cinco Ies

Vamos a comentar las ideas y las preguntas fundamentales de cada fase:

1.- Baila con el sistema:

Sea un pensador de la complejidad

Un sistema social es complejo y adaptativo. Todo agente de cambio  tiene que empujarlo continuamente con ideas y comprobar cómo responde y cambia. Y hay  que responder a esos cambios como si estuvieras bailando con el sistema, guiándolo en la dirección correcta.

  • ¿Cuál es mi objetivo?
  • ¿Dónde va a ir bien?
  • ¿Cuáles son los pasos cruciales?
  • ¿Cuándo, cómo, dónde y con quién empiezo?
  • ¿Cómo obtengo información?
  • ¿Cómo mido los resultados?
  • ¿Cómo puedo acelerar los resultados?

2.- Piensa en las personas

Las personas son el elemento imprescindible que habilita el cambio. Pero son más complejas que el propio cambio. El modelo AKDAR consiste en:

  • Concienciar sobre la necesidad de cambiar
  • Deseo de participar y apoyar el cambio
  • Conocimiento de cómo cambiar (y cómo se ve el cambio)
  • Capacidad para implementar el cambio en el día a día
  • Refuerzo para mantener el cambio en marcha

Lo que hace que el modelo AKDAR sea tan útil es que te recuerda que un

el éxito del cambio personal de las personas en una organización suele requerir su atención en múltiples áreas.

  • No es suficiente que las personas sean conscientes de la necesidad del cambio. También deben desear el cambio.
  • El deseo es insuficiente cuando la gente no tiene conocimiento de cómo cambiar, o cuando no tienen la capacidad de cambiar.
  • E incluso si saben cómo, y son capaces de cambiar, si no tienen ningún refuerzo por los buenos comportamientos, las personas terminan volviendo a sus antiguos hábitos.

Ser una persona como los demás

Cuando deseas que la gente cambie, enviarles mensajes racionales generalmente no es suficiente. Hay que tratar a las personas como seres emocionales que pueden necesitar algo de ayuda en el camino, y hacerlo a través de la comunicación y la colaboración con otros.

Esto significa que, si usted vas en serio con el cambio que has planteado, tienes que hacerte algunas preguntas serias:

  • ¿Cómo me comunicaré?
  • ¿Cómo estableceré un ejemplo?
  • ¿Cómo lo hago urgente?
  • ¿Cómo lo hago deseable?
  • ¿Quién estará enseñando?
  • ¿Cómo les enseñaré?
  • ¿Qué hace que sea fácil?
  • ¿Cómo pueden practicar?
  • ¿Cuáles son las ganancias a corto plazo?
  • ¿Qué lo hace sostenible? 

3.- Estimular la red 

Hay que interiorizar las fases del cambio y tratar de actuar de forma que nos adaptemos a las características de las personas que hay en cada fase. No podemos tratar de que los rezagados se conviertan en adoptadores tempranos, hay que actuar siempre en consecuencia y en consonancia con el momento y las características de las personas a las que les pedimos que cambien. 

Difundir la idea

Los comportamientos se transmiten en una red social de persona a persona. Tienes que tratar tu idea como si fuera un virus beneficioso, y quieres que sea contagioso. Por lo tanto, debe plantearte algunas preguntas sobre como estimular la red:

  • ¿Estoy comprometido?
  • ¿Quién me está ayudando?
  • ¿Quiénes serán los innovadores?
  • ¿Quiénes son los primeros adoptantes?
  • ¿Cómo ayudarán los líderes?
  • ¿Cómo llego a la mayoría temprana?
  • ¿Cómo puedo hacerla viral?
  • ¿Cómo voy a lidiar con los escépticos?
  • ¿Cómo prevendré una recaída? 

4.- Cambiar el entorno

No puedo cambiar los comportamientos sin cambiar el entorno. En la técnica de las 5 I’es se exponen formas de conseguir este cambio previo al cambio del comportamiento de las personas. 

  • Información: Utiliza irradiadores de información para concienciar de las consecuencias del comportamiento actual.
  • Identidad: Apelar a una identidad superior (tal como una cultura corporativa) que la gente sienta la necesidad de trabajar juntos. En pos del propósito que tiene el servicio.
  • Incentivos: Dar pequeñas recompensas por el buen comportamiento, en forma de cumplidos o muestras de agradecimiento y reconocimiento.
  • Infraestructura: las herramientas y la infraestructura que se establecen alrededor de las personas influirán significativamente y guiarán sus comportamientos. (Atento a las herramientas: no son neutrales)
  • Instituciones: Introducir comunidades de práctica, u otras instituciones, que pueden establecer normas para la buena conducta. Comunicación con otros organismos. Comentarios y diálogos sobre cómo avanzan el resto de organismos del sector público.

Optimiza el entorno 

La auto-organización siempre ocurre dentro de los límites. Si quieres que la gente se auto-organice de una forma diferente, hay que tratar de optimizar el entorno y sus límites en vez de tratar de variar el comportamiento de las personas.

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas…

  • ¿Cómo irradio la información?
  • ¿Cómo puedo facilitar la comunicación?
  • ¿Cuál es la Identidad de Grupo?
  • ¿Cómo puedo aumentar la presión de los compañeros?
  • ¿Puedo Incentivar el Buen Comportamiento?
  • ¿Qué barreras eliminaré?
  • ¿Qué guías voy a colocar?
  • ¿Quién puede hacer las reglas?

Un relato del proceso propuesto  

 Y por último vamos a relatar cómo podría ser este proceso utilizando estás técnicas y principios ágiles, por si algún lector ve similitudes con lo que ha vivido o espera vivir en la experiencia de la digitalización del servicio de contratación pública:

  • El organismo detecta una necesidad con objetivos y plazos ciertos y claros: La digitalización del servicio de contratación.
  • Por los canales establecidos, se establece la urgencia del cambio y se identifican presupuestos y responsables.
  • Los responsables organizan y forman un equipo, utilizando las técnicas de participación genuina. Diseño y facilitación de talleres de intervenciones.
  • Se realizar una primera sesión de irradiación
  • Se habilita un espacio de discusión y visualización de los trabajos a realizar (sala de guerra). Talleres de Design Thinking.
  • Se inician los diálogos en torno a la definición del problema y sus soluciones, incorporando plazos, responsables, acciones y comportamientos. Se visibiliza en un plan con las fases que se determinen
  • Se procede a implementar las acciones con revisiones semanales  del plan y se visibilizan los cambios y adaptaciones que se tengan que hacer para alcanzar el objetivo.
  • Se verifica que se ha conseguido el resultado o no y se hace la retrospectiva del proceso.

Nota: esta descripción de posibles pasos del proceso es a modo de ejemplo y  debería ser personalizada por cada organismo en función de su contexto y de las personas que lideren el proceso, junto con los posibles diseñadores y facilitadores o agentes internos o externos de cambio que vayan a intervenir.

Reflexiones

La buena gestión es el arte de hacer los problemas tan interesantes y sus soluciones tan constructivas que todo el mundo quiera acercarse a trabajar y tratar con ellos.

Paul Hawken, ecologista estadounidense (1946)

La digitalización (contratación electrónica) es un problema interesante seguido por otro problema más interesante y complejo: la transformación digital del servicio de contratación (contratación estratégica). Creo que es muy útil introducir la cultura ágil para afrontar problemas complejos que empiezan a ser continuos. Aunque entiendo que no tiene por qué ser fácil.

“La cultura cambia sólo después de haber cambiado con éxito las acciones de las personas, después de que el nuevo comportamiento produzca algún beneficio al grupo en un período de tiempo.

– John P. Kotter, Liderando el Cambio [Kotter 1996]

La cultura es inasequible. Solo se manifiesta a través de los comportamientos visibles de las personas. El cambio cultural es lento y difícil. Requiere muchos estímulos y no es un proceso lineal o directo.

Pregunta.

¿pensáis que este método de gestión del cambio ágil podría realizarse en vuestros organismos para llevar a cabo la digitalización del servicio de contratación pública? 

Refinar el modelo. 

En cada organismo que quiera utilizar estas técnicas ágiles habrá que refinar el modelo definitivo a aplicar desde estos principios valores y técnicas descritos. Si algún lector está interesado en definirlo con más detalle y llevarlo a cabo, puede utilizar el enlace de contacto para avanzar y refinar esta primera definición.

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Noticias sobre licitación y contratación pública aparecidas en @econtratacion en la SEMANA 24 del 2017

Relación de las noticias que van apareciendo  en Twitter alrededor de la licitación y contratación públicas con el usuario de  @econtratacion en la Semana 24, desde el 12 al 19 de junio de 2017. 

Tweets: 

  • Sustainable Public Procurement – A Global Study of Progress | Public Spend Forum Europe https://t.co/9Po5hbibdS 
  • Estudios de la Ocde sobre Gobernanza Pública Mejorando la Contratación Pública en el Issste para Obtener…. http://ly/qgty30cGDwx 
  • Cs cuestiona la legalidad en el Tribunal de Contratación Pública | Madrid Home | EL MUNDO https://t.co/jOhvCBIVPD 
  • Alternativas éticas, sociales y sostenibles para la contratación pública responsable. Diario de Noticias de Alava http://ly/LbbO30cGDr3 
  • This Week in Procurement: Risk Is Inevitable. Resilience Is Everything – The Art of Procurement https://t.co/ZZQHi53VcB 
  • La Cámara de Almería explica cómo acceder a licitaciones internacionales en Latinoamérica http://ly/AVno30cEnW2 
  • Generalitat, Ayuntamientos Y ONG estudian vías para incluir criterios éticos en los contratos públicos Lawyerpress http://ly/5TrP30cEnDo 
  • Corrupción: La mentira del sobrecoste de 48.000 millones por corrupción. Blogs de Laissez faire https://t.co/X1CyvLfvca 
  • 8 aspectos del nuevo trabajo en el sector público y 1 canto a la nomenclatura digital | trabajandomasporunpocomenos https://t.co/AYXMkAeVyN 
  • Implantando la administración electrónica… ¿Qué debo hacer a nivel de RRHH? | Nosoloaytos https://t.co/MQe5xPpl8U 
  • PAe – El servicio compartido de Gestión de Registro en la nube GEISER supera los 12.000 usuarios http://ly/Qp9F30cDG33 
  • El ayuntamiento somos todos, también las pymes – Cáceres – El Periódico Extremadura https://t.co/Xw9lnocmCi 
  • La Junta castellano-manchega, entre las más transparentes en su contratación pública https://t.co/WQfS0ZYCuX 
  • Informe de Transparencia Internacional sobre el grado de cumplimiento de la obligación de publicar en la PCSP| http://ly/QFhw30cBE8S 
  • El presidente de Cepyme Aragón aboga por una contratación pública “sencilla, segura y garantista” para las pymes https://t.co/yeW06hAOpi 
  • En la administración no podemos pagar con tarjeta de crédito – El blog de Lucas Ferrera https://t.co/EyldkrCjWG 
  • Cáceres Tú propone incluyan claúsulas sociales y de promoción de las pymes en los contratos del Ayuntamiento https://t.co/KPDDO8D2Ja 
  • Los ingenieros de Caminos apuestan por la calidad del servicio frente al precio en las adjudicaciones públicas https://t.co/dhMU33GYJe 
  • Cantabria, una de las que no publica en la PCSP, según Transparencia Internacional – 20minutos.es https://t.co/JdV7WkRt6u 
  • jornada sobre pymes y contratación pública – Economía – El Periódico de Aragón https://t.co/b7YxhhElNn 
  • El CSIC presenta la Estrategia RIS3 y el V Plan Regional de Investigación de la Comunidad de Madrid | madrimasd http://ly/nRgO30cA7yS 
  • e-SENS – paving the way to the ‘live’ phase of cross-border digital public services | Digital Single Market https://t.co/z08GWz2Orz 
  • Máster en Contratación Pública UCLM (13ª edición). – CONTRATACIÓN PÚBLICA http://ly/hdnD30czJZi 
  • PAe – Nueva nota técnica del OBSAE: “La reutilización de la información del Sector Público” http://ly/4LKI30czJtA 
  • Definición previa del problema para determinar las arquitecturas de los sistemas de información de la contratación… https://t.co/okbMx1eEdo 
  • Public Spend Forum Europe – Public Procurement Highlights from Last Week – Spend Matters UK/ https://t.co/mD9hpswqaf 
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Definición previa del problema para determinar las arquitecturas de los sistemas de información de la contratación pública electrónica

En muchas ocasiones, tenemos la mala costumbre (yo también) de pasar a exponer la solución de problemas que aún no han sido bien definidos o cuyo espacio abarca mucho más conocimiento y experiencia de lo que solo una persona puede llegar a tener.

No sé si este es el caso en la definición de las arquitecturas de los sistemas de información que tienen que dar soporte tecnológico a la contratación pública electrónica en nuestro país y de forma coordinada con el resto de Europa.

Yo creo que si lo es, y por eso voy a intentar esbozar lo que yo considero que puede ser un planteamiento completo del enunciado de este problema. De forma breve.

Como siempre, aquellos lectores que consideren este planteamiento del problema inadecuado, incompleto o inexacto pueden hacernos llegar sus propuestas o dudas a través de los comentarios del blog. Incluso si alguno quiere dar su solución podremos comentarla y en su caso contrastarla con otras.

Enunciado del problema.

Hay dos grandes áreas de regulación jurídica que forman una base amplia de prescripciones técnicas y funcionales:

  • las directivas comunitarias de contratación pública (con su futura transposición) y
  • las leyes nacionales de procedimiento administrativo y de régimen jurídico del sector público (leyes 38 y 40 de 2015). 

Las directivas de contratación pública establecen la obligatoriedad de la digitalización de algunas fases (relación con el mercado, lo que puede fomentar la creación de un mercado único de contratación pública) del proceso de adquisición de bienes y servicios por parte del sector público.  En el espíritu de estas directivas está que una vez conseguida la digitalización pueda realizarse la transformación digital del servicio de contratación en al menos alguna de estas áreas: inclusión social, medio ambiente, innovación y fomento de la intervención de las pymes en la contratación pública.

Las leyes nacionales sobre la relación del sector público con los ciudadanos y empresas, y el sector público entre sí establece como obligatorio el expediente electrónico y las relaciones de los operadores económicos con las autoridades contratantes.

Estas dos grandes áreas de regulación jurídica conforman lo que podemos llamar contratación electrónica integral. Aquellas que se debe realizar en formato electrónico en todo el ciclo de vida del proceso de adquisición de bienes y servicios por parte del sector público incluyendo el formato electrónico en toda relación con el mercado que contemple este procedimiento.

Resultados esperados.

En relación a las arquitecturas: Productos y servicios que en régimen de libre competencia para autoridades de contratación y para operadores económicos, puedan hacer viable y asequible la digitalización del servicio de contratación (contratación electrónica) y en su caso, la posterior transformación digital de este servicio (contratación estratégica).

En relación al servicio de contratación: Los resultados perseguidos por esta regulación jurídica son conseguir un mercado único de contratación pública interoperable y asequible en los países que componen la Unión Europea que garantice los principios de las Directivas de Contratación: igualdad de trato, trasparencia, concurrencia, integridad, proporcionalidad y subsidiariedad.

Estos resultados deben ser equiparables a la formación de un mercado nacional de contratación pública electrónica interoperable y asequible entre las distintas administraciones del sector público nacional: Entidades Locales, entes y empresas públicas, Autonomías, Administración general del Estado…

Datos sobre el espacio del problema.

  • Volumen: la contratación pública mueve un presupuesto de compras que representa en el espacio europeo aproximadamente el 20 % del PIB europeo. En España representa alrededor del 18,5 %. La tendencia es a aumentar.
  • Este volumen de presupuesto es la herramienta principal de actividad política de las democracias a través de los servicios de contratación.
  • Los elementos principales de decisión y gestión alrededor de la contratación y sus responsables son los siguientes:
    • Qué y cuándo compro: Decisión política (políticos electos o designados)
    • Cómo y a quién: Decisión técnica (funcionarios)
  • Los destinatarios-beneficiarios de las compras son los ciudadanos y empresas que reciben los bienes y servicios de la administración pública.

Datos sobre la tipología del espacio del problema.

  • Lo que se compra aproximadamente se puede dividir como sigue:
    • Obras: 5 %
    • Suministros 25 %
    • Servicios 70 %
  • La forma en que se compra
    • Abiertos
    • Negociados
    • Restringidos
    • Menores
    • Catálogo
  • El mercado es un mercado denominado Business to Business B2B, en su variante B2G – Business to Government (son organizaciones cuya tendencia es a relacionarse Machine to Machine M2M). En contraposición a la tipología de mercado Business to Consumer B2C (son consumidores los que se relacionan con los sistemas de los vendedores y esta relación es People to Machine P2M, y su forma típica son las plataformas donde, o bien el vendedor ofrece directamente servicios al consumidor o bien gestiona las relaciones entre vendedor y comprador en un modelo de doble cara – intermediación-)
  • En los mercados B2B, el uso de las plataformas es conflictivo porque las plataformas permiten conocer datos –machine learning- de forma agregada y automáticamente procesada, pudiendo desvelar las ventajas competitivas o la estrategia comercial de cualquier proveedor, teniendo como consecuencia la vulneración de la competencia y una injusta asimetría de información entre el comprador y el vendedor, o entre vendedores entre sí.

Datos sobre las características técnicas y funcionales del espacio del problema: 

  • La contratación electrónica requiere de sistemas de información que soporten al menos las fases de publicación, licitación, notificación y facturación (relación entre el sector público y el mercado. En España hay que completar esto con el expediente electrónico en virtud de las leyes 39 y 40 de 2015.
  • Es una relación de muchos (organismos) a muchos (proveedores). Estas relaciones se resuelven técnicamente con una relación de muchos a uno (concentrador-punto de acceso) y de uno a muchos. Y se apoya con una red de los puntos de acceso que son capaces de localizar a cualquier nodo en la red (los medios de pago y sus redes son un ejemplo de esta relación). El proyecto PEPPOL de la Comisión Europea ha construido una red y los protocolos necesarios para proporcionar estos servicios de descubrimiento, admisión, intercambio e intercambio de mensajes (estándares promocionados por el CEN, con el taller BII (Business Interoperable Interfaces).
  • En la legislación española, como ya se ha comentado, se requiere así mismo la de expediente y archivo electrónico y por extensión la de funciones asociadas al uso intensivo de datos: minería de datos y minería de procedimientos.
  • Estas últimas funciones derivadas de la digitalización integral del servicio deberán permitir acometer y sistematizar la contratación estratégica: innovación, inclusión social, medioambiente y fomento de las pymes en la contratación pública.

Resultados esperados de la arquitectura de los sistemas de información: 

  • Generación de un mercado único interoperable y asequible
  • Impulso de la productividad en el sector público a través de la re-profesionalización y el uso intensivo de datos para diseñar y ejecutar las políticas públicas de los cargos públicos electos.
  • Impulso de la competitividad del sector privado, basado en la igualdad de oportunidades el mérito y la simetría de información del mercado público.
  • Fomento de la minimización de los costes de transacción que permita en la adquisición de bienes servicios la eliminación o minimización de los costes de estructuras innecesarias (fomento de las pymes, y autónomos).

Principales opciones a considerar en relación a las arquitecturas de sistemas de información: 

  • Plataformas de comprador públicas o privadas (basadas fundamentalmente en portales con una gestión Persona (operador económico) a máquina (autoridad contratante)
  • Plataformas de vendedor privadas (no se han materializado aún, pero consistirían en agrupar los servicios de presentación de ofertas y relación con el sector público en una plataforma privada que de servicios a un conjunto de operadores económicos).
  • Red de nodos con capacidad de interoperar en todo el proceso de adquisición a través de la red Peppol y los estándares CEN BII. (TC 440). Estas redes conectan distintas comunidades heterogéneas en una red de intercambio estandarízada y segura.

Experiencias y teorías. 

  • En los países miembros de la Unión Europea hay todo tipo de soluciones. Los países nórdicos están avanzando por la vía de la red de nodos con capacidad de interoperar y el uso de estándares (CEN BII).
  • Portugal es el país que representa la arquitectura de plataformas privadas y un núcleo público (Base)
  • Alemania está aún determinando su arquitectura (e-SENS).
  • España tiene un escenario poco definido aún con una plataforma pública y varias iniciativas privadas con distintas arquitecturas.
  • La unión Europea no ha exigido (¿aún?) el uso de estándares en la relación electrónica del sector público con el mercado, pero tanto el CEN como UN/CEFACT están tratando de generar un estándar que pueda ser universal y aplicable al mercado b2b intersectorial. (CEN TC-440)

Recomendaciones para el dialogo.

Una vez definido bien el espacio del problema y los objetivos que se quieren conseguir, lo ideal es juntar en un espacio a los actores participantes y tratara de establecer las reglas del juego que permitan conseguir el bien común en el proceso de defender el bien de cada uno de esos actores. Estas son algunas posibles ideas útiles.

  • Generar un espacio donde se puedan intercambiar ideas, y defender intereses propios a la luz del interés general, con todos los agentes implicados.
  • Definir claramente el enunciado del problema
  • Establecer los peligros y capacidades ocultas, alrededor de los datos de la contratación y su utilización que aún no se han hecho visibles.
  • Establecer un dialogo con las partes en las que se evidencien las posibles soluciones y se puedan establecer las pautas y regulaciones y homologaciones que todos los actores deben cumplir para soportar la digitalización del servicio de contratación pública y el mercado único de contratación pública electrónica.
  • Identificar procesos de cambio y la forma de llevarlos a cabo en los tres niveles que hay que tener en cuenta: individual, organismos (publicos y privados), instituciones.
  • Generar un conjunto de reglas (pocas y claras) que delimiten el campo de actuación de los actores públicos y privados para conseguir el objetivo de la digitalización del servicio de contratación pública a través de la arquitectura de sistemas de información propuesta.

Mi reflexión final. 

La definición completa del problema debe ser un conjunto de requisitos que comprenda las visiones parciales de todos los afectados por el problema (individuos, organismos, instituciones, sociedad…) y marque los límites de cada una de estas visiones en función del resultado general que persiga la solución final propuesta. 

Las arquitecturas de los sistemas de información replican las estructuras de poder de las organizaciones donde van a operar. Si la compra pública está descentralizada en 21.000 órganos de contratación, hacer una arquitectura centralizada para ejecutar el presupuesto puede provocar mucha resistencia –pérdida de poder, variación de los equilibrios de poder …. -.

No obstante, en la economía digital en la que nos movemos, los datos tienen que estar disponibles para que las autoridades nacionales y supranacionales sean capaces de tomar las decisiones de la forma más y mejor informada posible.   

“Para cada problema complejo hay una solución simple, clara y equivocada”.

Henry L. Mencken.

La inteligencia colectiva no es mejor que la inteligencia individual en todos los ámbitos, y teniendo en cuenta que es mucho más difícil de gestionar hay que invocarla con cuidado.

Pero en problemas complejos y enormes, como el que nos ocupa: la digitalización del servicio de contratación pública, la inteligencia colectiva puede ser la mejor opción.

Porque además de una estrategia honesta y clara, se requiere la ejecución de esta estrategia a través de la motivación de los agentes y un propósito que impulse su voluntad: la voluntad de miles de agentes que tienen que llevar a cabo esta transición.

Por tanto:

  • Lo primero pues es definir y comunicar bien el problema.
  • Después generar el espacio de dialogo, y tomar decisiones que busquen el interés general (la sociedad), y la convergencia con los intereses particulares que puedan acompañar este interés general.
  • Definir la arquitectura de sistemas de información más adecuada y comunicarla a los actores que intervienen.
  • Delimitar acciones y plazos y llevar a cabo esta transición cuanto antes, porque como es habitual ya vamos tarde.

¿Y que pasa si no definimos bien el problema?

 No obtendremos los resultados que se han planteado.

O los efectos colaterales (externalidades negativas) se producirán de forma extemporánea y sorpresiva.

O no conseguiremos generar una industria de servicios asociados y tendremos que utilizar servicios y productos de otros países.

O….lo que se os ocurra que pueda salir mal por no haberlo previsto…

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Noticias sobre licitación y contratación pública aparecidas en @econtratacion en la SEMANA 23 del 2017

Relación de las noticias que van apareciendo  en Twitter alrededor de la licitación y contratación públicas con el usuario de  @econtratacion en la Semana 23, desde el 5 al 12 de junio de 2017. 

Tweets: 

  • Más de 250 especialistas en contratación pública participan en unas jornadas sobre la nueva normativa – https://t.co/MSg1Y0YtIS 
  • IECISA y SAP España abordan los retos de la Administración Pública 4.0 – Informática y Comunicaciones https://t.co/whZRCdBppV 
  • El Consell aprueba el anteproyecto de la ley que introduce cláusulas sociales en la contratación pública – https://t.co/4mKKtDIrrD 
  • Llega la implantación de la administración electrónica en los principales campos de actuación- CLM 24h https://t.co/gKivlHFC6X 
  • La tecnología Big Data impulsa el acceso inmediato a 9 millones de empresas francesas | EL MUNDO FINANCIERO https://t.co/qkuBBHhDRQ 
  • Más de 250 especialistas en contratación pública participan en unas jornadas sobre la nueva normativa – http://ow.ly/x8sq30ctPcm  
  • Acosol mantiene encuentros para fomentar la participación de pymes en la contratación pública con entidad – https://t.co/4BkayRZOYn 
  • Comment prouver l’exclusivité d’une entreprise justifiant la passation d’un marché négocié sans mise en concurrence? https://t.co/lUBonhemfK 
  • A hard look at European e-government: have we made enough progress? – Policy and technology: a “longue durée” view https://t.co/YV20Zhyik7 
  • NOTICIAS (659): La CNMC incoa expedientes contra diversos cárteles en la contratación pública. | Contrato de obras http://ow.ly/neO430cqyKN  
  • Sevilla, 22 de junio, Jornada Técnica sobre la nueva Ley Contratos Sector Público | Contratación Electrónica http://ow.ly/rNF930cqyEv  
  • Santa Lucía capacitará en derecho administrativo y contratación pública – Tiempo de San Juan https://t.co/0BGYelXnUN 
  • La CNMC levanta las alfombras de la contratación de obra pública en España | Compañías | Cinco Días https://t.co/ssTpP06A65 
  • “No es lógico que se condene en costas al Tribunal de Cuentas por ‘desviación de poder’ y que no pase nada” | https://t.co/I41EpWEL9T 
  • Acreditada la primera Entidad de Certificación de Conformidad con el Esquema Nacional de Seguridad http://ow.ly/VU7z30coeXR  
  • Auditoría de costes y precios de contratos públicos. Auditoría de contratos.: Propuesta electrónica de costes http://ow.ly/K9eF30cob1O  
  • Breves acotaciones sobre el régimen de la revisión de precios en los contratos publicos en la Ley de desindex… http://ow.ly/gwFD30cm7qq  
  • Los Pactos de Integridad en la contratación pública: experiencias en España y en la UE | Hay Derecho https://t.co/IgpfR4Ingr 
  • 3 Competencias esenciales para ser un buen líder hoy y de futuro en las Administraciones Públicas | https://t.co/yJlqsYUFMQ 
  • 16 CCAA tienen suscrito convenio de coordinación en contratación pública. Sólo 8 tienen dado de alta su perfil PCSP http://ow.ly/2WcM30clEUx  
  • Sobre personas, conocimiento, aprendizaje y cambio en la digitalización de la contratación pública. https://t.co/gYYPZtOFMj 

 

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Sobre personas, conocimiento, aprendizaje y cambio en la digitalización de la contratación pública.

La digitalización va  avanzado en todas las áreas y sectores de forma inexorable. Todo lo que pueda ser digitalizado lo está siendo y lo será finalmente.

La digitalización de casi todo cambia muchas cosas y algunos cambios son espectaculares, por no decir directamente dramáticos.

Y el cambio, mientras estemos en una sociedad centrada en las personas, como la que tenemos hoy en día, requiere aprendizaje. El cambio lo hacen siempre, de momento, las personas. Pero nadie cambia si no aprende. Y nadie aprende si no quiere.

Todo este preámbulo es el argumento previo, y desde mi punto de vista necesario, para realizar las siguientes consideraciones alrededor de las dificultades inherentes de la digitalización de la contratación pública: se necesita un cambio muy grande y este cambio requiere aprendizaje que genere en las personas nuevo conocimiento que les de autonomía y maestría en el nuevo entorno digital.

Pero tal y como nos comentan en el blog “Knoco stories” sobre la gestión del conocimiento, el conocimiento tiene una serie de principios que es preciso entender porque afectan a la forma en la que las personas pueden adquirir el conocimiento de forma óptima.

Vamos a ver relacionar esos principios para poder gestionar adecuadamente el entorno en el que las personas adquieren el conocimiento y así facilitar el aprendizaje implícito en todo cambio. En cada principio trato de exponer alguna derivada que se puede aplicar a la digitalización de la contratación pública:

  1. Las personas no prestan atención a los conocimientos hasta que realmente los necesitan.  O lo que es lo mismo la formación que facilita el aprendizaje tiene que impartirse a aquellos que tengan el problema, de la forma adecuada (desaprender para poder aprender) y en el momento adecuado. Esto conecta con la generación de un sentido de urgencia que hemos comentado en las fases del cambio de Kotter aplicadas a la transición a la contratación pública electrónica.
  2. La gente valora el conocimiento que solicita, como mucho más importante que el conocimiento que no ha sido solicitado.  Este principio podríamos traducirlo como la necesidad de trasmitir información sin ruido y de forma clara, y en la dosis correcta en el momento justo.  Este principio está detrás del diseño de la mayoría de los procesos de gestión del conocimiento.  La mayoría de estos procesos están basados en el diálogo, siendo este el objetivo principal de las comunidades de práctica: responder a las preguntas en lugar de publicar ideas o fomentar la reflexión. Por tanto, podríamos decir que, si formamos una comunidad de prácticas dentro de un organismo para fomentar la digitalización del servicio de contratación, su objetivo principal debe ser responder de forma clara y concisa a las preguntas que allí se formulen sobre dicha digitalización.
  3. La gente no va a usar el conocimiento, a menos que confíen en su procedencia. Para mi este principio es uno de los que más me cuesta aceptar. Soy informático de profesión y confío en la tecnología. Pero para ofrecer valor a mis clientes tengo que relacionarme con el sector jurídico, principalmente. Pero es un sector que no es especialmente proclive a la tecnología (de momento y salvo honrosas excepciones), con lo que todos los beneficios o mejoras que la tecnología puede reportar no suelen ser adoptados de forma fácil. La procedencia de este conocimiento no proviene del sector que les genera confianza. Un ejemplo de este principio es que en cualquier charla a las personas que tienen que hacer la transición, el grueso de las preguntas se centran en conocer y escudriñar las técnicas de cifrado que habilitan la firma electrónica y la confidencialidad de las ofertas.
  4. El conocimiento tiene que ser revisado en el propio contexto del usuario antes de que pueda ser recibido.  Una de las primeras preguntas del receptor del conocimiento es “¿Esto es relevante para mí?”. Aquí surge el problema, también difícil de solucionar, de que la relevancia está en función de un contexto previo que desaparece y sin embargo en el contexto nuevo (digital) la relevancia no tiene los mismos parámetros ni las mismas dimensiones. Las características del formato papel no tienen nada que ver con las características del formato electrónico, y por lo tanto, lo que era relevante en el formato antiguo puede que haya dejado de serlo en el nuevo formato y viceversa.
  5. Uno de los mayores obstáculos para la aceptación de nuevos conocimientos es el conocimiento viejo. Esta es la maldición del conocimiento previo. La gente tiene que desaprender, antes de que puedan aprender. Los viejos supuestos, los viejos hábitos, “la forma en que siempre se ha hecho en el pasado”. Pero desaprender es mucho más difícil que aprender, porque yo aprendo como individuo, pero para desaprender es conveniente que lo haga la organización al unísono. Y este grado de coordinación es una dificultad añadida no exenta del peligro siempre presente de caer en el “eterno retorno”.
  6. El conocimiento tiene que adaptarse antes de que pueda ser adoptado.   Si las personas tienen acceso a orientación, consejos y sugerencias, o incluso una “receta a seguir,” siempre van a modificarla y ajustarla con el fin de “hacerla suya”. El ejemplo, desde mi punto de vista, es el propio procedimiento electrónico de contratación. Todos los organismos necesitan adaptarlo en mayor o menor medida y siempre en relación directa a la granularidad de las tareas del citado procedimiento. Es responsabilidad de los técnicos, avisar de forma clara y contundente, de que en temas de flujos de tareas el exceso de granularidad es un defecto.
  7. El conocimiento será más eficaz cuanto más personal sea. Este hecho requiere tratar de forzar en la medida de lo posible el trato personal en la trasmisión del conocimiento. La utilización de videos cortos, soporte continuo y agentes internos o externos de la gestión del cambio que acompañen en el tránsito de la digitalización. Estas técnicas son realmente factores de éxito para la transición.
  8. Realmente no se aprende, por tanto no se sabe, hasta que lo haces.  Este principio no tiene ninguna duda. Hasta que no realices la contratación en formato electrónico no serás capaz de entender el concepto y los beneficios de la digitalización. De hecho, no he conocido, de momento, ninguna persona que habiendo realizado la transición al formato electrónico quiera volver al formato papel.  Y hemos constatado que solo cuando estas personas han hecho contratación electrónica han entendido todos los beneficios que habíamos intentado trasmitirles al principio.

A la hora de diseñar el proceso de transición que implica la digitalización del servicio de contratación, hay que tener en cuenta estos principios, porque el elemento final que va a conseguir el éxito es el conocimiento nuevo y pertinente de las personas (todas) que ahora gestionan el servicio. Y todas ellas tienen que aprender en mayor o menor medida para cambiar, y por tanto todas son sensibles a estos principios sobre el conocimiento que hemos comentado.

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Noticias sobre licitación y contratación pública aparecidas en @econtratacion en la SEMANA 22 del 2017

 Relación de las noticias que van apareciendo  en Twitter alrededor de la licitación y contratación públicas con el usuario de  @econtratacion en la Semana 22, desde el 29 de mayo al 5 de junio de 2017. 

Tweets:

  • Autorizado un convenio entre Hacienda y Navarra para contratación pública – ABC.es – Noticias Agencias http://ly/tSSV30ciPR3 
  • Alzira explica ante funcionarios de 21 países su plan pionero sobre contratos públicos electrónicos – Levante-EMV https://t.co/UZ4C06kq4d 
  • Junta apuesta por la Compra Pública Innovadora para impulsar los sectores productivos y mejorar servicios https://t.co/klbxdxCwAY 
  • BIBLIOGRAFÍA: La experiencia como requisito para contratar con el sector público y sus límites. Casos recientes. | http://ly/dgWv30cfpQH 
  • Public Sector Innovation: moving innovation from the margins to mainstream – Innovation Excellence http://ly/h2YB30cdMSM 
  • Marchés publics : quand l’Amérique fait du protectionnisme | The Public Procurement Portal https://t.co/Ygf66OnmQC 
  • Realizing Your Procurement Potential: The Steps to a Full Digital Transformation | DocuSign Blog https://t.co/CUtWlW48ul 
  • PAe – Publicada la Guía CCN-STIC 802 de auditoría del Esquema Nacional de Seguridad http://ly/iN3630cb8Cc 
  • Javier Vázquez Matilla, experto en contratación : “La transparencia es mucho más que publicar datos y números” – https://t.co/q9BH9JEdHZ 
  • PP y Ciudadanos pactan la creación de un regulador independiente para controlar la contratación pública – https://t.co/5B5B3gyhH0 
  • PP y C’s negocian crear un supervisor de contratos públicos por la corrupción – elEconomista.es https://t.co/seuSMb43O5 

 

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Los datos de la contratación pública.

La evolución de nuestras sociedades se debe fundamentalmente a la capacidad que tenemos de utilizar tecnologías para solucionar los problemas del entorno. Y esta tecnología se basa siempre en la utilización de datos que nos permite avanzar más o menos rápido hacia la mejor solución:

“el tío que inventó la rueda era un idiota, …

el tío que inventó las otras tres sí que era un genio!! “

Estos avances no son lineales. De hecho, todos sentimos que se están acelerando hasta el punto de que no somos capaces de adaptarnos, ni individual ni institucionalmente, a la velocidad constantemente acelerada de los cambios.

La contratación pública es un servicio que mueve el 20 % del PIB en Europa. Con  los datos (todos y en formato digital y accesibles) que genera este servicio se podrían definir políticas, ajustar y mejorar gastos, y promover la sostenibilidad del sistema. Es decir, se podría promover tanto la productividad del sector público como la competitividad del sector privado.

Y esa es la razón que en 2010 provocó que la Comisión europea promoviera la modificación de las últimas directivas de contratación de 2004. No se iban a conseguir, por una mala regulación de las directivas, los objetivos de Manchester de 2005: «en 2010, como mínimo el 50% de toda la contratación pública que rebase el umbral de contratación pública de la UE se lleve a cabo por medios electrónicos».  

No se trata de generar más o mejores leyes (directivas y sus transposiciones), sino de utilizar más y mejores datos de la actividad económica y social del servicio de contratación pública.  Siete años después no hemos avanzado mucho en la generación de un mercado único de contratación pública electrónica.

Y ciertamente es muy importante. En un reciente artículo en The Economist se habla de la emergente economía de los datos, y en esta entrada del blog salmon se habla de que hay que regular la “data economy”.

Mientras, seguimos enredados en disquisiciones jurídicas alrededor de la contratación pública electrónica en vez de centrar el problema en cómo conseguir obtener datos útiles y utilizables desde este servicio. Sin olvidarnos de quién los consigue y para qué…

La contratación pública mueve el 20 % del PIB y subiendo. Esto significa dos cosas:

  • Las autoridades que piensan en el bien común, quieren conocer:
    • que está pasando con el gasto en tiempo real ,
    • que sectores están en un mercado bien regulado
    • que sectores están deprimidos.
    • Como pueden legislar o regular para favorecer determinadas políticas.
  • Las autoridades tienen que regular:
    • Que los datos no sean conocidos por ningún operador o institución que falsee la competencia.
    • Que los datos no sean utilizados (Data Science) en contra de los intereses de la Unión Europea o de alguno de sus miembros.

Todo esto nos lleva de nuevo a las arquitecturas de los sistemas de información.

“El diseño de cualquier sistema de información es una réplica de la estructura de poder de la organización que desarrolla este sistema”.  La estructura de poder de la Unión Europea, y de bastantes de su estados, es la descentralización.

Y que pasa entonces con la arquitectura de la contratación pública electrónica. Pues no se está adecuando a esta arquitectura descentralizada de poder en muchos casos.

¿Cual debería ser esa arquitectura?

El Sr. Yuval harari, en su libro “Homo Deus: breve historia del mañana” sintetiza los sistemas político-sociales de una forma muy resumida:

  • Los sistemas comunistas se caracterizaron por centralizar la información y sus procesos. De esta forma las decisiones sobre casi todo eran decisiones centralizadas. Pero dado que cuesta mucho tener los datos en el tiempo y la forma adecuada para tomar las decisiones, los sistemas comunistas no soportaron la competencia de los sistemas capitalistas.
  • Los sistemas capitalistas se caracterizan por descentralizar la información y sus procesos. De esta forma las decisiones están mucho más repartidas. Y las decisiones son mucho más rápidas y sobre todo son mucho más aceptadas y compartidas por los agentes encargados de ejecutarlas.

Dado que las decisiones y el proceso descentralizado de la información han sido mucho más eficientes, el sistema capitalista descentralizado ha obtenido mejores resultados en los últimos tiempos. Es una visión muy simplificada, pero es una visión que en cierto modo ha sido avalada por los acontecimientos históricos. Y no por tener mejores datos sino por tener personas comprometidas con la ejecución y el resultado de las decisiones.

Pero ahora con los datos como combustible económico y de diseño de las estructuras de poder, en un entorno globalizado e hiperconectado, la cosa puede cambiar.

Y ¿a qué puede cambiar?.

Los datos hasta ahora han sido muy difíciles de recolectar y procesar de forma óptima. Ahora con la Globalización y la hiperconectividad los datos se recolectan y se distribuyen de forma óptima y la sombra del Gran Hermano o el Pequeño Hermano está empezando a tomar cuerpo. Acompañados de las correspondientes tecnologías: Machine learning, Deep learning, Big Data, Data Science, Inteligencia Artificial, blockchain (atentos a esta última)…

Y la contratación pública….

Mueve el 20 % del PIB y si tenemos toda la información disponible y aplicamos técnicas como las que se han comentado de forma adecuada, podremos conocer el resultado de aplicar las políticas de estados y empresas de forma clara y precisa incluso mucho antes de que dichas políticas se ejecuten.

¿Es eso lo que queremos?

No lo sé. Probablemente no. O mejor dicho, queremos conocer los datos para apoyar la economía del bien común y hacer prevalecer los valores de sostenibilidad, merito, …. . Y en cualquier caso lo importante es saber lo que queremos conocer y discernir entre lo que aparentemente vamos a obtener y lo que terminaremos obteniendo.

Y entonces… ¿cual es la arquitectura que debe dar cuerpo a los sistemas de información que soportan y dirigen la contratación pública electrónica?

Tampoco lo tengo claro, aunque sí tengo alguna idea. Pero estoy seguro de que esta pregunta requiere mucha reflexión, mucha información y mucho coraje político y social bien explicado (no nos lo va a resolver nadie que no seamos nosotros mismos), mucho más allá de lo que se ve últimamente por estos lares.

El caso de las plataformas.

Las plataformas están de moda y tienen su lógica. En un comercio entre empresas y consumidores, los consumidores ofrecen parte de sus datos para no tener que utilizar o implantar sistemas de información personales.

En el comercio entre empresas (al que pertenece la contratación pública), la utilización de plataformas ya no es tan óptima. Todas las organizaciones tienen sistemas de información y en general no quieren que haya una organización que pueda tener o comerciar con sus datos, ni siquiera aunque esta organización sea pública, y mucho menos si es privada.

El plan nacional de implantación de la contratación pública electrónica.

Debería de tratar todos estos temas, que yo creo son importantes. No porque lo diga la Comisión Europea, sino porque la velocidad a la que se mueve todo, debería de obligarnos a nosotros, a estar preparados para adaptarnos a cualquier forma que tenga el futuro.

Como no estoy seguro de que haya instituciones o personas al mando velando por estos asuntos, ¿alguien sabe si hay alguna institución preocupada por todo esto? O ¿es mejor ir preparándose (no sé cómo) para el peor de los escenarios?

En resumidas cuentas.

Los datos son el nuevo combustible, pero en la contratación pública no están disponibles porque no hay una arquitectura que permita extraerlos en tiempo y forma (faltan decisiones).

Tenemos que pensar que arquitectura es la idónea porque la tecnología nunca es neutral (ni los que la manejan son almas de la caridad) y puede que acabemos arrepintiéndonos por no tener en cuenta las consecuencias de nuestras decisiones o de la falta de decisiones.

Las consecuencias

Las tecnologías se aplican de forma desigual en el sector privado y en el sector público.  Y eso sigue produciendo desigualdades y un constante flujo de recursos que son mejor aprovechados en el sector privado o lo que es lo mismo, despilfarrados en el sector público, en beneficio de las élites extractivas…

¿Cuánto tiempo puede mantenerse este ciclo de trasvase de recursos de un sector a otro teniendo en cuenta que los desequilibrios sociales aumentan con cada ciclo? No lo sé. Pero si tuviera datos estoy seguro que tiene que ser una fórmula fácil de entender…aunque probablemente no nos gustara conocer los resultados.

 

 

 

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