Conferencia sobre Europa y el libro verde de contratación pública electrónica.

El pasado viernes, día 1 de abril, tuve el placer de dar una charla invitado por el Consell de Mallorca, sobre Europa y el libro verde de la contratación pública electrónica, en el teatro municipal de la localidad de Lloseta (Mallorca).

La conferencia tuvo la siguiente agenda:

  • 10:00 Inauguración oficial
    • Sr. Miquel Rosselló: Conseller de Cooperación Local e Interior
    • Sr. Batle del Ayuntamiento de Lloseta

  • 10:15 “Novedades normativas en los contratos públicos: La ley 34/2010 de 5 de Agosto que modifica la ley 30/2007”
    • Ponente: Sr. Feliu J. Bauzá Martorell. Doctor en Derecho y Profesor de derecho adminsitrativo de La UIB

  • 11:45  “Europa y el libro Verde de la contratación pública electrónica”
    • Ponente: Sr. Manuel Caño Pofessional de Tecnologías de la Información especializado en contratación pública electrónica, comercio electrónico, medios de pago y redes sociales. Director de Estrategia de PLYCA en LBi

  • 12:45 “La contractación pública electrónica: experiencia práctica en el Ayuntamiento de Calviá, en Mallorca”
    • Ponentes : Sr. Juan Sanz : Jefe de los Servicios Económicos del Ayuntamiento de Calvía, y el Sr. Antonio Tirado: Jefe del Servicio de Informátiva del Ayuntamiento de Calviá.

  • 14:00 Colóquio y Clausura

El resumen que puedo sacar de la conferencia es que sigo percibiendo  mucho interés en la contratación pública electrónica por parte de las administraciones, pero creo que se necesita aumentar el conocimiento previo para pasar a la acción, y conocer las experiencias que se están produciendo, (el formato electrónico y sus características es aún un desconocido para muchas personas) y también se necesita algún elemento que permitiera la coordinación y cooperación entre las diversas iniciativas que se están produciendo, con el fin sobre todo de proteger las inversiones y alcanzar los resultados esperados.

Os dejo los documentos que utilicé en la presentación:

–         Las diapositivas subidas a slideshare que podéis descargar desde aquí.

–         El documento explicativo subido a scrib que podeis descargar desde aqui.

En este sentido sigo creyendo que una comunidad de práctica alrededor de estos temas nos permitiría sacara adelante proyectos mucho más coordinados y con más éxito y menos esfuerzo.

¿No creéis que se está necesitando este “punto (no voy a definirlo) de coordinación” para compartir experiencias y conocimiento? ¿Cómo definiríais vosotros este “punto de coordinación”?

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La esencia de la contratación pública electrónica.

Cuando empecé a ocuparme de la contratación pública electrónica a finales del siglo pasado, entendí el problema  como una continuación en lo público de las experiencias en comercio electrónico que por aquel tiempo estaba empezando.

Era una aplicación más, como otras tantas y tendría un ciclo de vida de una aplicación informática con algunas características diferenciales, como que eran aplicaciones orientadas al documento, y los flujos de trabajo en complemento a las aplicaciones orientadas al dato y las transacciones que hasta aquel momento habían sido lo predominante,

Sin embargo hoy considero que la esencia de la contratación pública electrónica va más allá de lo que supone una aplicación al uso. Tal y como referencia Lawrence Lessing en su libro El código 2.0, la informática ha traspasado el campo de la utilidad económica para avanzar en el campo de la garantía jurídica. Las aplicaciones hoy en día traducen a código informático la ley. Por ejemplo un cajero traduce a funciones lo que un contrato firmado entre un cliente y su banco determinan en él.

Del mismo modo las aplicaciones y sistemas que dan soporte a la contratación pública en formato electrónico lo que permiten en traducir a código informático lo que el legislador ha determinado. La firma electrónica también es un “síntoma” de este proceso.

Las industria de las tecnologías de la información lleva los últimos años reclamando pautas y modelos que permitan utilizar las tecnologías de forma integrada en el negocio, no ayudan al negocio, son el negocio. Esta idea aún no ha calado en todos los sectores, pero poco a poco va viéndose como el futuro más probables.  De ahí han salido las principales corrientes de la industria alrededor de la  calidad, la gestión y el gobierno plasmadas en estándares y modelos aplicables a las tecnologóias de las información: En gestión ITIL, COBIT, ISO20000, en seguridad ISO 27000, en gobierno ISO38500, … por citar algunas. Hay muchas más.

Es en este punto donde la confluencia del derecho y las tecnologías, con todas las imperfecciones de esta incipiente relación, marcan la esencia de la contratación pública electrónica: “Traducir a código informático las leyes y reglamentos que rigen la contratación pública para verificar el espíritu de la ley de contratos del sector público – ley 30/2007 (o directiva comunitaria de compras públicas): trasparencia, concurrencia e igualdad de trato, a través de la operativa y herramientas soportadas por la ley de acceso electrónico de los ciudades a los servicios públicos (ley 11/2007)”

Esta, en mi opinión,  es la esencia de la contratación pública electrónica: conjuntar las dos leyes para alcanzar el espíritu de la ley de contratos del sector público,  y  a través de ese espíritu, alcanzar los beneficios que se derivan del mismo. Son muchos.

Sé que puede sonar a relato de “pájaros y flores”, porque la realidad es mucho más dura y correosa, y todavía nos falta mucho para alcanzar una visión que se parezca a esta esencia,  pero de vez en cuando es bueno pensar en la utopía tal y como la describe el escritor  Eduardo Galeano: “La utopía está en el horizonte. Camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. ¿Entonces para que sirve la utopía? Para eso, sirve para caminar”.

Pues eso: a caminar.

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Debate: las inversiones TIC en la administración y el caso de la contratación pública electrónica

Se está produciendo un debate muy interesante acerca de la conveniencia y beneficios de las inversiones TIC en las administraciones públicas. Y sobre si estas inversiones deben continuar.

El debate lo podéis seguir en esta dirección. Las opiniones del debate son de gran calidad y aportan una visión que considero bastante real de la situación. En relación al ámbito de este blog me gustaría remarcar que la contratación pública electrónica reporta beneficios en todas las experiencias de éxito que se han llevado a cabo. Es cierto que sólo se cuentan las experiencias con cierto éxito, y es cierto que hay muchos fracasos que desgraciadamente no se cuentan. También hemos analizado y sabemos (creemos saber) las principales razones por las que se producen los fracasos. Y es cierto que los beneficios no son inmediatos. Requieren tiempo.

Voy a utilizar el blog para dar mi opinión en relación a los beneficios de las TIC en las contratación pública, de forma que pueda expresar todos los argumentos que me llevan a afirmar que hay beneficios innegables en el formato electrónico pero que la trasformación no es fácil y no puede ser dirigida, como ya hemos dicho en alguna ocasión, desde el ámbito exclusivamente tecnológico.

Porque los factores que propician el cambio según Harold J. Leavitt (Leavitt, H. J. 1964. Applied organizational change in industry:structural, technical and human approaches) son cuatro: personas, procedimientos, estructuras y tecnologías.

En las experiencias que he tenido a la hora de implantar la contratación pública electrónica casi todas las iniciativas han venido dirigidas y gestionadas desde el campo de las Tecnologías y se ha afectado muy poco o nada a los otros tres factores: personas, procedimientos y estructura. Pero hay que considerar lo siguiente:

  • Las personas son el pegamento que consiguen con su inteligencia y coraje sacar adelante los problemas, aplicando las herramientas  que tienen a mano. Si les cambiamos de herramientas (la cultura) no son en un primer momento igual de capaces de solucionar los problemas. Por tanto hay que capacitarles en las herramientas (formato electrónico) que ahora tienen que usar. Si no se produce esta involucración (nadie aprende si no quiere) sencillamente las cosas no pasan, por muchos recursos que nos gastemos en tecnología.
  • Los procedimientos. No pueden ser iguales en el formato electrónico que lo eran en el mundo papel. No tienen las mismas características. El formato papel no tiene la trasparencia que tiene el formato electrónico. Y sin embargo vemos como  se empeñan las personas en tratar de remedar en electrónico los mismos flujos que hacen en papel con las mismas autorizaciones y validaciones formales y lógicas. Y además queremos que sea automático, o con reglas que tratan de controlarlo absolutamente todo. Lo que hace a los sistemas rígidos y poco amigables. No es razonable cambiar de herramienta y seguir con las mismas técnicas y los mismos procedimientos.
  • Las estructuras. Si los procedimientos tienen muchas reticencias para ser cambiados (algunos afectan a las propias leyes y reglamentos) imaginémonos las reticencias para cambiar estructuras dentro de una administración. Y hay que cambiarlas por que los beneficios que se han declarado requieren pasar de una función administrativa basada en seguir el procedimiento de la contratación pública a una función basada en el rendimiento óptimo de los recursos empleados en el servicio de contratación a disposición de la sociedad (además de seguir el procedimiento, sin olvidarse de las leyes). La nueva función de compras no sustituye a la anterior, se suma a ella para conseguir un mejor resultado pero siguiendo las leyes y los procedimientos.

No es fácil ser consciente de la transformación que supone el cambio de formato, que introduce la tecnología y que en ningún caso es condición suficiente. Pero sin la conciencia de que la trasformación necesita de todos los factores (personas, procedimientos, estructuras y tecnologías) y sus realimentaciones mutuas, seguirá produciéndose la paradoja de la productividad. Invertiremos en tecnología pero no obtendremos los rendimientos esperados.

En un documento de Luis Malpartida se habla sobre la paradoja de la productividad, también conocida como la paradoja de Solow, en el que se mencionan las causas de esta falta de productividad, y que podéis leer en este enlace.

También podéis encontrar argumentos en el libro de Mark Toomey “Waltzing with the elephants” que al explicar el estándar ISO 38500 del Gobierno de las TI,  trata justamente de estos problemas y es una de las fuentes en las que me he inspirado recientemente.

El resultado de ello ha sido que las inversiones no han dado siempre los resultados esperados. En un debate anterior en el mismo foro se hablaba de la involucración de los empleados públicos en los cambios. Yo creo que sin la involucración de los empleados públicos y de la alta dirección de la administración pública y la clase política, el retorno de las inversiones en la implantación de la contratación pública electrónica será escaso o incluso negativo. Pasaremos del “más con menos” al “menos con más”.

Los principales beneficios de la implantación de la contratación pública electrónica, en mi opinión son:

  • Ahorro de presupuestos. Gartner ha valorado en 50 millardos (miles de millones) de euros anuales si toda la contratación pública en Europa fuera en formato electrónico. Este beneficio se consigue por un ahorro en los precios de entre el 5 y el 10%. Pero este ahorro no es por el formato electrónico, es por la concurrencia que habilita el formato electrónico, es por la utilización de la subasta electrónica, es por la trasparencia que garantiza el formato electrónico, y es por la capacidad de adjudicar un concurso con 50-100 licitadores utilizando fórmulas de valoración automática donde antes solo podíamos valorar 5-10 ofertas.
  • Ahorro en la gestión que supone pasar de que las personas estén buscando  y moviendo papeles a que se centren en la función de compras, más que en la función de seguir el procedimiento. En electrónico es más sencillo seguir el procedimiento a través de reglas y flujos simples (sin llegar a la automatización completa que consigue el efecto contrario por volver rígidos los procedimientos)
  • Acceso de las PYMES  a la contratación pública. Esto generará una capacitación de las PYMES (enseñarlas a leer y escribir en formato electrónico en la sociedad de la información) y permitirá ser más competitivos y acceder a nuevos mercados. Esta para mi es la idea con más fuerza porque es la que verifica el más con menos. El motor que mueve el 20 % del PIB (las compras públicas) pasaría a ser de una eficiencia capaz de generar los mismos o más bienes con menos esfuerzos (reducción de cargas administrativas, acceso simple a otros mercados, relación electrónica comercial con administraciones públicas y con otras empresas…) invirtiendo de este modo la comentada paradoja de la productividad. Esta es la verdadera palanca de productividad y competitividad que tienen las sociedades modernas, para mejorar el 20 % del PIB al menos.

Pero claro, todo esto requeriría, creo,  los siguientes componentes esenciales:

  • Dirección y  gestión de las tecnologías de la información integradas es una estrategia (suficientemente comunicada y planificada) que contemple el resto de los factores: personas, procedimientos y estructuras.
  • Inversiones acotadas en busca del valor y tal y como declara Mark Toomey en su libro con generación de servicios de TI orientados desde la demanda (el negocio) no desde la oferta (la tecnología). Esto significa que en cada decisión que afecte a TI se contemplen las siguientes dimensiones: Valor, Coste, Riesgos y Sinergias, en relación al objetivo, que necesariamente será un objetivo de negocio.
  • Involucración imprescindible de las personas implicadas (los funcionarios y la alta dirección de la administración pública, y por supuesto las empresas, porque sin su participación no hay negocio). Esta involucración parte de entender los “por qués”, y que se entienda que una mayor productividad y competitividad por parte de las empresas y los ciudadanos implican más recaudación, con menos impuestos. Aumento de la recaudación que permitiría a la sociedad mejorar en su grado de conocimiento e innovar.

Y aquí vuelvo a recordar lo que decía Nietzsche, y le gustaba recordarlo a Viktor Frankl, que “quien tiene un (buen) por qué puede soportar cualquier cómo”. Los “cómos” de la contratación pública electrónica son arduos y difíciles (pero sabemos ponerlos en marcha) pero los “por qués” son, en mi opinión,  realmente motivadores. Si los explicamos.

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Los equilibrios en la implantación de la contratación pública electrónica.

Cuando elevamos la mirada y la apartamos de nuestro trabajo cotidiano para intentar tener una visión sobre el futuro que nos gustaría tener en contratación pública surge siempre una pregunta de difícil respuesta:

¿Cuál es el equilibrio correcto entre la contratación pública actual y la contratación pública en formato electrónico y como deben ser los pasos para garantizar la correcta transición y no hacer una trasformación que genere una problema mayor que el que se intenta solucionar?

Es decir como consigo realizar la visión sin perder de vista la operación de los servicios de contratación actuales. El equilibrio. Teniendo en cuenta que voy a tener que utilizar las mismas personas de contratación,  que además tengo que tratar de que estas personas se involucren en los nuevos formatos y utilicen las nuevas tecnologías (no es fácil sin unas buenas razones),  cambiar los procedimientos porque en el formato electrónico el escenario difiere muchísimo respecto del escenario que representa el formato papel, y  utilizar las estructuras actuales que al final cambiarán por el peso de lo obvio, pero de momento serán las mismas.

Cuales son los ingredientes que debo de tener en cuenta para conseguir el equilibrio teniendo en cuenta además lo siguiente:

  • El formato electrónico necesita capacitación por parte de las personas que lo van a utilizar (la caja de herramientas de la cultura de papel es distinta de la caja de herramientas de la cultura del formato electrónico)
  • El departamento de TI tiene que darme en tiempo y forma aplicaciones, sistemas e infraestructuras que deben ser probados y adecuados a los tiempos que requiero para mantener lo viejo y hacer nacer lo nuevo.
  • Hay un equilibrio entre estrategia – gobierno de TI y táctica- gestión de las TI alrededor de la contratación pública en su paso al formato electrónico que no es fácil de abordar, que tiene muchos detractores.
  • Cuales son las verdaderas necesidades y cómo puedo exponerlas de fomra que la visión que producen estas necesidades sean atendidas por todos los integrantes del servicio (contratación y TI)

El equilibrio trata de ir acometiendo los cambios al ritmo y de forma que se consigan los máximos beneficios declarados al mínimo coste.  Quiero aclarar que ni los beneficios ni los costes  son exclusivamente de presupuesto. Deben estar referenciados  en función de los factores que habilitan el cambio: personas, procedimientos, estructuras, tecnología.

Por tanto, se trata de dibujar una transición que habilita la trasformación desde la contratación pública en formato papel a la contratación pública en formato electrónico teniendo en cuenta que los tiempos y los costes deben venir condicionados, en mi opinión,  por los siguientes factores que deben estar en equilibrio constante:

  • obligaciones legales.
  • madurez organizativa y tecnológica
  • objetivos específicos
  • tiempos y presupuestos.

Gráficamente tenemos el siguiente esquema del cambio:

 

Vemos en la figura que las dimensiones del cambio son:

  • Necesidad, sin la que se generaría resistencia
  • Visión sin la que generaría confusión
  • Plan sin el que se generaría el caos
  • Medios sin los que se generaría frustración
  • Capacitación sin la que se generaría miedo

Todas estas dimensiones deben tener el equilibrio adecuado en función de los factores descritos anteriormente:

  • A qué estoy obligado como administración pública o sector público a implantar en la contratación pública electrónica (ley 11/2007, ley 30/2007)
  • Que madurez tengo como organización para implementar la contratación pública electrónica
  • Que objetivos específicos busco para acentuar las soluciones en función de lo que me interesa como organización:  Por ejemplo quiero armonizar mis procedimientos, quiero tener mejores precios, quiero más agilidad en la contratación, quiero un cuadro de mandos en contratación pública, quiero capacitar a mi tejido productivo, ….
  • De qué tiempos y presupuestos dispongo para implantar la contratación pública electrónica

 

Como veis hay aquí estrategia y táctica, Gobierno y Gestión. Y no únicamente  referidas a Tecnologías de la Información para habilitar el adjetivo de electrónico en la contratación pública; sino de forma integral (contratación y tecnología) porque la contratación pública antes o después será electrónica (¿sólo electrónica?):

  • Gobierno que tiene que evaluar (buscar equilibrios desde las propuestas), dirigir (decidir y organizar los recursos marcando objetivos y tiempos, asignando recursos y prioridades) y supervisar (monitorizar los avances y procurar alternativas en caso de problemas).
  • Gestión que tiene que planificar y ejecutar los distintos proyectos y gestionar la entrega de valor definido y acordado en tiempo y forma.

¿Creéis que hay algún factor más de los expuestos: obligaciones legales, madurez, objetivos, plazos y presupuesto, que debe ser tenido en cuenta para buscar el equilibrio en la implantación de la contratación pública electrónica? ¿Todos estos factores tienen el mismo peso?

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La interoperabilidad horizontal y vertical en la contratación pública electrónica.

A la hora de diseñar, desarrollar  o adaptar sistemas de información que puedan ser utilizados en el ecosistema general de la contratación pública electrónica que está formándose ( o al menos esa es la intención) y generar así las bases del mercado único paneuropeo de contratación pública, hay que tener permanentemente presente las dimensiones de la interoperabilidad: política, legal, organizativa, semántica y técnica; evitando así  la segmentación del mercado que impediría la productividad y la competitividad de los factores de producción.

Las dimensiones de la interoperabilidad pueden ser explicadas de la siguiente forma: (las dos primeras no son recogidas en todas las presentación, pero desde mi punto de vista son imprescindibles porque pueden marcara la verdadera voluntad de entendimiento: la interoperabilidad)

–          Política, se basa en la voluntad de los estados miembros de permitir que sus normas y formas de utilizar los formatos electrónicos no generen barreras de utilización no solo a nivel paneuropeo sino incluso a nivel mundial.

–          Legal: la trasposición de las directivas, o el simple mantenimiento de normas que impidan la competencia de forma artificial, pueden hacer que aunque existan los medios para realizar la contratación pública electrónica transfronteriza, existan barreras reales (presentación de certificados o documentos como criterios de selección)  que impidan la competencia real, o incluso que se pidan de forma expresa criterios de selección imposibles de cumplir a las  empresas europeas.

–          Organizativa: esta dimensión debe permitir que los procedimientos serán equiparables en todos los sistemas de información que habilitan la contratación pública.

–          Semántica: que los mensajes o documentos informáticos que se habilitan para comunicar a la administración y a las empresas tengan las mismas definiciones semánticas y por tanto los mismos significados.

–          Técnicas: que los lenguajes y formatos técnicos utilizados sean especificaciones abiertas que puedan ser utilizados por cualquier sistemas operativo o aplicación.

Pero una vez analizadas las dimensiones hemos de entender que existen  normas y elementos que habilitan la interoperabilidad horizontal, generalista, sin especialización alguna, y otras que habilitan la interoperabilidad vertical, especializada, (en el caso de la contratación pública aquella que habilita el servicio o la función de la contratación a través del dialogo electrónico entre las administraciones – todas- y los operadores económicos – todos- )

Por tanto, existe una interoperabilidad horizontal que tiene que ver con la capacidad que tienen que tener las administraciones públicas para tramitar y producir resultados (Expedientes-Documentos-Firmas-Trámites  … ) que puedan ser entendidas y utilizadas por cualquier otra organización (Administración pública o empresa privada, o ciudadano).

En el ámbito de la interoperabilidad horizontal están los esquemas nacionales de interoperabilidad y seguridad (os aconsejo que le echéis un vistazo al boletín que resume el “I CONGRESO NACIONAL DE INTEROPERABILIDAD Y SEGURIDAD -Aplicando los Esquemas Nacionales en las AA.PP.-  CNIS”.)

También es imprescindible estar al tanto del Marco Europeo de Interoperabilidad publicado recientemente y que marca las líneas maestras que siguen los esquemas nacionales de interoperabilidad y seguridad

En este ámbito se deben tener en cuenta aspectos de interoperabilidad (en otro momento hablaremos de la seguridad) y que se van a especificar en lo que se han denominado: normas técnicas de interoperabilidad (podéis acceder a la presentación del Sr. D. Miguel Angel Amutio del Ministerio de la Presidencia explicando estas normas técnicas). Estas son:

  • Catálogo de estándares.
  • Documento electrónico.
  • Digitalización de documentos.
  • Expediente electrónico.
  • Política de firma electrónica y de certificados.
  • Protocolos de intermediación de datos.
  • Relación de modelos de datos comunes.
  • Política de gestión de documentos electrónicos.
  • Requisitos de conexión a la Red de comunicaciones de las AA.PP. Españolas.
  • Procedimientos de copiado auténtico y conversión.
  • Modelo de datos para intercambio de asientos entre Entidades Registrales

Y también existe la interoperabilidad vertical, que es la que permite adecuarse a la propia función de la contratación pública. Esta interoperabilidad va a estar normalizada a través de los estándares publicados por CEN en el taller BII (Business  Interoperable Interfaces) que hace referencia a funciones tales como por ejemplo :

  • Publicación de Ofertas.
  • Envío de ofertas y su confidencialidad
  • Criterios de Selección de proveedores (Virtual Company Dossier, Registro de Licitadores…)
  • Sourcing (gestión de proveedores) de catálogos
  • Proceso de Adjudicación
  • Sistemas Dinámicos de Adquisición
  • Subastas Electrónica
  • Firma de Contratos
  • Facturas Electrónicas
  • Pedidos Electrónicos
  • ….

Estos dos tipos de interoperabilidad y sus normas y estándares asociados son absolutamente imprescindibles para diseñar y desarrollar los sistemas de información que darán soporte a las personas, procedimientos y estructuras para habilitar la contratación pública electrónica, formado un mercado único paneuropeo de contratación pública.

Sin ellas, sin ambas, interoperabilidad horizontal y vertical, las inversiones (recursos dedicados, materiales, personales, de tiempo, de esfuerzo, de motivación) estarán en peligro por falta de resultados.

¿Creéis que todas las soluciones que están en el mercado y los decisores que están promoviendo la contratación pública electrónica tienen en cuenta estos dos tipos necesarios de interoperabilidad?

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Evaluar la madurez de una organización para implantar la contratación pública electrónica.

Muchas veces, ante situaciones complejas, tenemos  una visión distorsionada o interesada, o incluso aplicamos el sesgo de confirmación (sólo damos crédito a los datos que refuerzan nuestras convicciones).

En relación a las capacidades de las organizaciones (administraciones públicas y empresas) para implantar la contratación pública electrónica (CPe), creo que sería conveniente establecer algo parecido a un nivel de madurez que nos pudiera guiar para conocer las capacidades reales de una organización para abordar esta  TRASFORMACIÓN con éxito. ¡Cuidado! no confundir con el concepto de madurez en contratación pública, a secas. No tienen nada que ver.

Si entendemos la contratación pública electrónica como un sistema de negocio que aglutina personas, procesos, estructura y tecnología, podríamos fijarnos en un modelo de madurez de procesos, para realizar una analogía útil. En este caso podemos seguir el método recomendado por las buenas prácticas de la gestión de servicios de tecnologías de la información ITIL V3, que en el apendice H de su libro Diseño del Servicio(es un marco alineado con el modelo del Software Engineering Institute Capability Maturity Model)  establece un marco para categorizar los niveles de madurez de los procesos (aquí debemos hacer la analogía del marco de procesos con el sistema general de contratación pública electrónica)

Para ello, el marco reseñado, utiliza cinco áreas para cualificar la madurez de los procesos de una organización un proceso:

  • Visión y Dirección
  • Procedimientos
  • Personas
  • Tecnologías
  • Cultura

Y define cinco niveles (los voy a adaptar muy tenuemente a la contratación pública electrónica):

Inicial (Nivel 1)
El proceso de contratación pública electrónica se reconoce como tal, pero no hay actividad especifica de gestión o es muy pequeña y no se le asigna una importancia relevante respecto de los recursos y la intención de la organización.  Este nivel puede describirse como que la contratación pública electrónica no se ha iniciado de manera formal, en ninguna de sus facetas.

Repetible (Nivel 2)
La contratación pública electónica ha sido reconocido como una necesidad pero se le asigna poca importancia en cuanto a recursos, o el enfoque dentro de la operación y general de la administración. En general las actividades relacionadas con la contratación pública electrónica no están coordinadas, son irregulares, sin dirección y se dirigen hacia la efectividad de la contratación pública electrónica sin una planificación estratégica integral.

Definido (Nivel 3)
La contratación pública electrónica ha sido reconocida y documentada, pero no hay ningún acuerdo formal, la aceptación o el reconocimiento de su papel dentro de la función general de la contratación pública y la gestión de TI en su conjunto. Sin embargo, la contratación pública electrónica tiene un responsable, promotor o  dueño del proceso general de implantación , con objetivos formales y con los recursos asignados, y se centra en la eficiencia y la eficacia de la contratación pública electrónica y en la innovación necesaria para su implantación.

Gestionado (Nivel 4)
La contratación pública electrónica ha sido plenamente reconocido y aceptada  como función básica y se coordina con las operaciones de  TI que habilitarán los distintos procesos generales en formato electrónico (Archivo, Tramitación, Relación, Explotación) y sus influencias reciprocas. El sistema de negocio esta centrado tiene objetivos y metas que se basan en los objetivos de negocio y los objetivos de la operativa general de todos los procesos que se consideran. La implantación de la contratación pública electrónica está totalmente definida, administrada y se ha adoptado una actitud proactiva, con documentación de interfaces y se han establecido dependencias con otros procesos funcionales y con la correspondiente coordinación con el departamento de TI dentro de la organización.

Optimización (Nivel 5)
La contratación pública electrónica  ha sido plenamente reconocida y tiene objetivos y metas estratégicas con mapas estratégicos  alineados con la estrategia general de la organización y los objetivos de TI. La contratación pública electrónica y sus facetas (Archivo, Tramitación, Relación, Explotación) se han convertido en ‘institucionales’  como parte de la actividad cotidiana de todos los involucrados en el proceso de contratación, que además han realizado el cambio cultural al formato electrónico, poseen una “caja de herramientas” para adaptarse a este formato ante cualquier problema habitual de gestión, y han producido la trasformación de la contratación pública desde un procedimiento administrativo en papel, a un procedimiento de gestión integral de compras públicas en formato electrónico. Un equipo autónomo  de mejora continua de la contratación pública electrónica se establece como parte del propio proceso de contratación pública electrónica

La analogía debería ser referenciada a cada uno de las grandes áreas (relativamente independientes) en que hemos dividido la contratación pública electrónica desde el punto de vista de las administraciones. Estos cuatro procesos son:

  • Archivo Electrónico de los expedientes
  • Relación Electrónica con el mercado (proveedores)
  • Tramitación Electrónica (organización, trámites, y documentos)
  • Explotación de datos Electrónica (Data Mining: Informes y Estadísticas avanzadas)

Las empresas tienen otros procesos que complementan esta visión, pero que también necesitan ser explicitados para no abordar proyectos imposibles, ni proyectos sin valor. Estas áreas en la empresa serían:

  • Acceso a la oferta paneuropea de contratación pública electrónica
  • Acceso a las Redes de contratación pública (localización identificación, enrutamiento y direccionamiento)
  • Identificación Electrónica –Eid- interoperable de la empresa y sus representantes
  • Capacidad de Tansaccionar en formato electrónico (oferta, contrato, pedido, factura, pago) y conservar y archivar las evidencias electrónicas correspondientes.

Cada una de estas áreas en la administración pública y en la empresa deberían de tener un nivel de madurez, sencillo y fácil de definir en relación a las dimensiones inicialmente consideradas: visión y dirección, procesos, personas, tecnología, cultura.

Al final (para una administración pública por ejemplo) podría quedar una tabla con la identificación de los valores asignados a las variables descritas como sigue:

Visión y Dirección

  • (0) Dirección Visión, No existe una estrategia de implantación de la CPe.
  • (1) Existes propuestas de los niveles inferiores
  • (3) Existe una estrategia definida, comunicada y con planes

Personas:

  • (0) Las personas de la organización no conocen las herramientas que permiten el formato electrónico: documento, firma, expediente, mensaje, notificación, registro, …
  • (1) Las personas de la organización concen algunos de las herramientas y servicios pero no tienen una formación total ni son conscientes de su importancia.
  • (3) Las personas están formalmente capacitadas en todos los aspectos del formato electrónico

Procedimientos

  • (0) No se han generado unos procedimientos y documentos normalizados conocidos por todos.
  • (1) Se tiene procedimientos más o menos normalizados pero no se ha formalizado ni comunicado oficialmente.
  • (3) Existe un manual de calidad donde se reflejan la organización, documentos y procedimientos de forma explicita, aceptada y formalmente comunicada por la organización.

Tecnología

  • (0)Los sistemas de información están orientados a la oferta, es decir el departamento de TI ofrece a contratación los elementos que el TI considera necesarios. El objetivo es TI.
  • (1) Los sistemas de información tratan de adecuarse a la contratación pública pero sin perder la perspectiva del departamento.
  • (3) Los sistemas de información están orientados y enfocados a conseguir el valor demandado por el departamento de contratación y las decisiones tecnológicas se toman considerando las variables de beneficio, coste, riesgos y sinergias.

Cultura

  • (0) La innovación y adecuación al medio no está presente en los intereses de los decisores ni de los ejecutores de la contratación pública
  • (1) Existen algunas iniciativas para tratar de realizar el cambio cultural al formato electrónico en la contratación pública
  • (3) Hay una visión comunicada que trata de fomentar la cultura de la innovación con incentivos explícitos y apoyando el compromiso personal y grupal de los decisores y ejecutores de la contratación pública

Con estas variables se puede asignar, (3 puntos, el mejor, 1 punto el intermedio  o 0 puntos, el peor)  en función del nivel que cada uno se haga de sí mismo y  aplicarlo a cada área. En el caso de la administración quedaría como sigue:

Cada fila puede tener por tanto, un valor máximo máximo de 15 puntos o un mínimo de 0 puntos

Los niveles se movería entre  o puntos y 15 puntos

  • N1=0-3 puntos
  • N2=4-7 puntos
  • N3=8-11 puntos
  • N4=11-14 puntos
  • N5=15 puntos

Esto nos podría dar una tabla sencilla con el nível de madurez, como sigue (es un ejemplo):

  Visión Personas Proced Tecnolog. Cultura Ptos. NIVEL
Archivo 0 1 1 2 2 6 2
Tramitación 0 0 1 0 0 1 1
Relación 1 1 2 1 0 5 2
Explotación 0 0 0 1 1 2 1

 

 

Junto con esta tabla, la administración podría exponer sus objetivos más alineados con sus capacidades, que podrían estar en cualquiera (o en todas, pero no hay que abordar todas a la vez) de las áreas consideradas (Archivo, Tramitación, Relación y Explotación). Reflexión: la parte del Archivo cada vez me parece que tiene carácter general, y que tanto en la tramitación electrónica como en la relación electrónica  debe estar presente de forma asociada a cada una de estas áreas.

Con estos niveles podrían realizarse distintas aproximaciones a la implantación por tipo y objetivos, de forma que las expectativas fueran conocidas y asumidas por todos los integrantes de la administración y comunicadas a  todos los participantes en la implantación de la contratación pública electrónica, permitiendo así generar planes asequibles y objetivos alcanzables.

¿Os parece que con un método similar a este seríamos capaces de hacer la implantación a la contratación pública electrónica de una forma más racional, coordinando los esfuerzos necesarios y los posibles resultado a obtener, en función de la madurez y de los objetivos propuestos por la administración?

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La innovación en la administración pública y su relación con la implantación de la contratación pública electrónica.

En el documento del Gobierno de los EEUU en colaboración con IDEO, sobre innovación en la administración pública se sugieren una serie de medidas o actuaciones que permiten avanzar en la innovación en la gestión (productos y servicios) para alcanzar los objetivos que todos estamos buscando: el más con menos.

Es un complemento a la  visión que comentábamos en la entrada anterior sobre la involucración de las persona en la trasformación que supone la contratación pública electrónica.

Me ha parecido interesante darle un repaso al documento y buscar analogías con la implantación de la contratación pública electrónica. Estoy seguro que existen matices (o rasgos claros) diferenciadores entre la administración pública española y la administración pública de EEUU pero la esencia probablemente sea lo suficientemente similar como para sacar partido de las  reflexiones de este estudio. Este es el resultado del resumen:

RESUMEN DEL DOCUMENTO sobre INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Alcance:

  • Comprender las oportunidades únicas para la innovación en la administración pública así como sus barreras.
  • Identificar las mejores prácticas para promover una cultura de la innovación en la administración
  • Diseñar una aproximación para crear una administración pública más innovadora.

¿Por qué es necesaria la innovación en la administración pública?

  • Las expectativas de nuestra administración pública  van en aumento a la vez que disminuyen los presupuestos y  los plazos, dejando a muchos de nuestros funcionarios públicos luchando por ofrecer  resultados.
  • La innovación no es simplemente un proyecto de una sola vez o una nueva herramienta. Es un proceso interiorizado que requiere un cambio en el pensamiento, un enfoque disciplinado y un fuerte liderazgo.
  • La innovación se define como: …. el proceso de mejorar, adaptar o desarrollar un producto,  sistema o servicio para  ofrecer mejores resultados y crear valor para las personas.

La innovación en la administración pública puede tener tres formas:

  • Mejorar algo que ya se hace para aumentar el impacto de su servicios en la  vida de las personas
  • Adaptación de una idea probada y verdadera a un nuevo contexto
  • El desarrollo de algo totalmente nuevo para lograr los objetivos de su organismo

LAS BARRERAS A LA INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

  • Nuestra administración está diseñada para funcionar de manera confiable, por no adaptarse a circunstancias cambiantes.
  • La política y la falta de comunicación perturban los esfuerzos para promover la colaboración y la innovación
  • Los empleados del gobierno no tienen definido el proceso para introducir y explorar nuevas ideas
  • Sin medidas efectivas sobre el avance, la administración no puede justificar inversiones en innovación.
  • La administración favorece el “status quo”

 

SUPERANDO LAS BARRERAS DE LA ADMINISTRACIÓN PARA INNOVAR

Quien es responsable de innovar en la administración?. Todos.  Esta es la propuesta para superar las barreras.

PROCESO

  • Compromiso con la innovación
  • Definir los objetivos generales de rendimiento del servicio
  • Identificar las oportunidades y propiciar tormentas de ideas sobre las soluciones
  • Prototipar, recoger opiniones y refinar las soluciones
  • Implementar ideas y surcar el cambio
  • Conseguir resultados

PRINCIPIOS

  • Construir un equipo
  • Centrar el foco en los ciudadanos
  • Ser proactivo
  • Prototipar para aprender
  • Fomentar la iteración
  • Valorar los impactos

INFRAESTRUCTURA NECESARIA

  • Proporcionar recursos
  • Crear un laboratorio para probar ideas
  • Identificar las barreras
  • Entrenar a los funcionarios en la innovación
  • Utilizar herramientas para la innovación
  • Colaborar en línea con otros innovadores
  • Fomentar la rotación para difundir las ideas

CUALES SON LOS PRÓXIMOS PASOS : hacer

Aproximación:

  • Entender la innovación en la administración pública
  • Identificar oportunidades para el cambio y provocar tormentas de ideas sobre las soluciones.
  • Prototipar, recoger opiniones y refinar las soluciones.

Todas estas ideas y reflexiones se pueden (¿deben?) aplicar  a la implantación de la contratación pública electrónica, porque en mi opinión esta implantación representa el caso típico de innovación descrito como el desarrollo de algo totalmente nuevo (formato electrónico ) para conseguir los objetivos de la administración (el más con menos).

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La motivación de las personas en la implantación de la contratación pública electrónica

Me ha parecido muy interesante  el debate que se ha producido en torno a por qué se involucran  las personas que trabajan en la administración para conseguir la trasformación, la mejora, hacia la administración electrónica, el open government, y otras tantas iniciativas en las que, en mi opinión,  pasan inexorablemente por la motivación (intrínseca y extrínseca) de las personas .

El debate lo podéis seguir en Linkedin en el grupo del Plan de Innovación Pública del Gobierno Vasco.  También Oscar Cortes de i-public@ ha planteado el debate en su Grupo en linkedin del Club de dirección pública de ESADE. La pregunta que lo ha originado: ¿Os parece posible involucrar a los trabajadores públicos en el proceso de cambio organizativo? ¿Cómo se podría conseguir esa involucración y qué tipo de actuaciones la facilitarían? Y todo ello con un post de Iñaki Ortiz que resume el debate: Las personas se involucran si quieren

Además Julen Iturbe en su blog Consultoría Artesana se ha hecho eco de este debate y han aportado sus interesantes reflexiones.

Comentábamos en una entrada anterior que los sistemas de negocio (por ejemplo el servicio de contratación pública) están compuestos, siguiendo a Leavitt, por cuatro factores clave:

  • Las personas
  • Los procedimientos
  • Las estructuras
  • Las tecnologías.

Y que cualquier cambio o trasformación requiere de la cooperación y coordinación de estos cuatro factores. Que además se retroalimentan entre sí, es decir, generan una influencia dinámica unos factores en otros.

En el libro de Mark Toomey “Waltzing with the elephants” sobre el gobierno de las Tecnologías de la información dice (traducción libre):

En términos generales, el cambio de alguno de estos elementos que interactúan tendrá consecuencias para los otros elementos. Sin embargo, de ello no se desprende que la modificación de un elemento tendrá la deseada repercusión en los demás, y para mantener el sistema en equilibrio, es necesario que se definan claramente los cambios necesarios en cada uno de ellos.

También podemos ampliar el modelo mediante el reconocimiento de que todos los sistemas de negocio (la contratación pública) operan en un contexto organizativo determinado por su ambiente y entorno (contexto de negocios), sobre el que tiene relativamente poco control directo y al que debe adaptarse con el tiempo (la sociedad de la información y el conocimiento). El contexto de un sistema de negocios incluye otras organizaciones e individuos – sus proveedores, competidores, clientes, mano de obra mercado, los educadores, reguladores, etc. con sus cuatro elementos básicos:

–      Las personas que trabajan en el sistema y proporcionan el “pegamento” que es esencial cuando se trata con incertidumbre; No todo puede estar automatizado. La vida no se puede procedimentar “completamente”.

–      Procesos o conjunto de tareas que se llevan a cabo para el logro de los resultados, sin tener en cuenta la medida en que se automatizan y la forma en que se obtienen;

–      La estructura, que establece límites en la operación (tales como la geografía y el tiempo) y que provee la autoridad para la toma de decisiones (incluso para su escalado o  delegación);

–      La tecnología, que proporciona capacidades de apoyo, el rendimiento, rendimiento, control y muchas otras funciones que son esenciales para cualquier negocio moderno.


Estos cuatro pilares interactúan para crear un sistema de negocios (la contratación pública).  Al ajustar individualmente estos cuatro factores  y adaptar sus interacciones, los sistemas de negocio se pueden ajustar en muchas dimensiones, tales como rendimiento, velocidad, fiabilidad, coste y capacidad de adaptación.


Comprender la naturaleza del sistema de negocio es clave para entender el papel de las TI en apoyo de la empresa. Las organizaciones de TI utilizan para permitir a las personas, procesos y estructura para disponer de nuevas formas, más eficaces y más confiables, con mayor capacidad, con un alcance mayor y con una mayor disponibilidad.

Sin embargo, normalmente tratamos de hacer que a través de la tecnología se produzca  el cambio en el resto de los factores, y esto no siempre funciona. Sobre todo no funciona cuando hay un cambio cultural por medio. En el caso de la contratación pública electrónica un cambio del formato en papel al formato electrónico, que altera la caja de herramientas y los equilibrios de poder (cultura) que se ha generado a través de años de cultura del formato papel. Por tanto, y en mi opinión, las personas están en el centro de todo, la tecnología es  un medio poderoso pero inerte sin la participación de las personas.

Quiero reseñar también que además en la parte de la contratación pública electrónica, los cambios que habilitan la TRASFORMACIÓN no afectan únicamente a los factores (personas, procesos, estructura y tecnologías) de la administración sino que afectan también y de forma sustancial a estos factores dentro de las empresas.

La motivación para conseguir la innovación y la mejora en los medios y en la gestión tiene factores intrínsecos propios de la persona y extrínsecos, propios del entorno. Una de las barreras recurrentes para inhibir la motivación intrínseca (es la verdadera motivación) es la tendencia a buscar un culpable. En el momento que encontramos un culpable se inhibe la motivación. Todos se reduce a que mientras dicho culpable (persona, o situación) permanezcan en su estado actual y no desaparezca o cambie, nosotros estamos en la zona cómoda de la excusa protectora que inhibe el esfuerzo. Debemos por tanto no focalizar toda nuestra frustración en la búsqueda de un culpable porque ello inhibe nuestro esfuerzo y porque normalmente no suele ser tan fácil encontrar un único culpable.

Por otro lado y aunque la motivación sea muy fuerte lo cierto es que el cambio siempre produce miedo (respeto dirán algunos) a lo desconocido. Solo el conocimiento y la experiencia pueden ayudar a vencer estos miedos. Estos miedos se pueden disipar a través de las comunidades de práctica (como la de contratación pública). Pero estas comunidades suelen tener largos periodos de creación y de generación de confianza hasta que empiezan a dar frutos.

En la contratación pública electrónica los cuatro factores se dan de forma clara y hay que ajustar todos ellos, fundamentalmente las personas para que sean capaces de demandar a la tecnología los medios necesarios para realizar la trasformación.

Con todos estos ingredientes, con los comentarios que se han hecho por parte de blogueros y de personas en las redes sociales, ¿ cuales creéis que son las pautas para fomentar la motivación intrínseca que empuje y obtenga la implantación de la contratación pública electrónica?

Os dejo este enlace a Youtube  con un video  que me ha evocado siempre una alta motivación . Que lo disfrutéis.

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La contratación pública electrónica y el gobierno de las tecnologías de la información.

Cuando al servicio de retorno que conocemos como contratación pública le añdimos el adjetivo “electrónico”, ya no hablamos sólo de un servicio de retorno  sino de una TRASFORMACIÓN que implica el cambio de todo el sistema de negocios que conocemos como contratación pública.

Según el modelo de cambio organización de Leavitt (1964) un sistema de negocio está compuesto por cuatro factores que coordinadamente colaboran para conseguir los resultados esperados. Estos factores son:

  • Personas
  • Procedimientos.
  • Estructura
  • Tecnología.

Y el modelo se representa en la siguiente figura:

Cuando queremos realizar un cambio, normalmente no podemos cambiar solo uno de los  factores, ya que como en todo sistema los factores se retroalimentan entre sí y se influyen de modo dinámico.

En la contratación pública existe un sistema de negocio compuesto por estos cuatro factores. Cuando queremos aplicar unas tecnologías diferentes a las tecnologías que proporciona  el formato papel, queremos que los propios cambios en las tecnologías sean motores del cambio para el resto de los factores. Y normalmente sucede lo contrario, el resto de los factores compensa los esfuerzos de cambio de las tecnologías de la información y no se produce el cambio del sistema de negocio en su totalidad.

Además, las tecnologías de la información necesarias para colocar el adjetivo electrónico a la contratación pública son múltiples y variadas (expediente electrónico, documento electrónico, firma electrónica, motores de flujos, software base orientado al dato, elementos de interoperabilidad, estándares….) y cada una de estas tecnologías puede provocar por sí sola un caos organizativo y un derroche de recursos. Si las juntamos todas en un proyecto de implantación, el riesgo de caos se acerca mucho a la certeza.

Necesitamos  un modelo que nos ayude a gobernar las tecnologías de la información. Este modelo es el estándar  ISO/IEC 38500 sobre el gobierno de las tecnologías de la información, que según la nota de prensa que acompañó a su publicación en 2008, se puede resumir como:

“Dado que las tecnologías de información inadecuadas (TI) pueden dificultar el rendimiento y la competitividad de las organizaciones o exponerlas al riesgo de no cumplir con la legislación vigente, la nueva norma ISO / IEC 38500 proporciona orientación general sobre el papel de la alta dirección en relación con el gobierno corporativo de las TI.

“La mayoría de las organizaciones utilizan las TI en sus organizaciones  como una herramienta fundamental y pocas organizaciones pueden funcionar sin ella. También es un habilitador importante en los planes de negocios futuros de muchas organizaciones. ISO / IEC 38500 ayudará a los órganos de gobierno para evaluar, dirigir y monitor el uso de las TI.

“Va a ayudar a los máximos responsables a asumir la  conformidad con las obligaciones – con las regulaciones, la legislación, el derecho consuetudinario, contractual – en relación con el uso aceptable de la información y con un adecuado gobierno corporativo de las TI. ”

ISO / IEC 38500:2008, la gobernanza corporativa de tecnología de la información, es aplicable a organizaciones de todos los tamaños, incluidas las empresas públicas y privadas, entidades gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Esta norma proporciona un marco para una gestión eficaz de las TI a ayudar a las personas al más alto nivel de las organizaciones a comprender y cumplir con sus obligaciones legales, reglamentación, y las obligaciones éticas con respecto a sus organizaciones “uso de las TI.

El marco que representa ISO/IEC 39500:2008 incluye definiciones, principios y un modelo. En él se exponen seis principios para el buen gobierno corporativo de TI que marcan el comportamiento para guiar la toma de decisiones:

  • responsabilidad;
  • estrategia;
  • adquisición;
  • rendimiento;
  • conformidad;
  • el comportamiento humano.

La finalidad de la norma tiene por objeto promover el uso eficaz, eficiente y aceptable de las TI  en todos los las organizaciones mediante:

  • la garantía a los interesados de que, si la norma se sigue, se  puede tener confianza en el gobierno corporativo de las  TI utilizadas en la organización;
  • informar y orientar a los directores en el gobierno y el uso de las TI en su organización,
  • proporcionar una base para la evaluación objetiva de la gestión empresarial de las TI

El modelo para la gobernanza de TI proporcionan en la norma ISO / IEC 38500 define tres fundamentales tareas de gobierno –

  • Evaluar,
  • Diirigir y
  • Supervisar (monitorizar)

que se aplican a las propuestas de uso de TI, los proyectos que implementan el uso de las TI y las operaciones que dependen de ella.

Además del documento oficial hay un buen libro sobre gobierno TI de Mark Toomey “Waltzing with the elephants” que desarrolla y explica este estándar.

Me gustaría  unir en este blog los conceptos de contratación pública y de gobierno de las TI, necesarios ambos, en la implantación de la contratación pública electrónica, y afirmar que tal y como se comenta por el autor del libro que acabamos de referenciar: la realidad de las organizaciones actuales es que la estrategia de negocios incluye la estrategia para el uso de las TI, ya no se pueden considerar como cosas separadas.

Si analizamos con cautela el concepto de contratación publica electrónica, podemos llegar a la conclusión de que si al servicio de retorno que representa la contratación pública le dotamos de un formato nuevo, el formato electrónico, para alcanzar los objetivos que el poder político (europeo, estatal, federal, regional, local..) han establecido como estratégicos, es necesario el empleo de tecnologías de la información. Además estas tecnologías deben ser gobernadas, de lo contrario, no obtendremos los objetivos o beneficios esperados (probablemente obtengamos resultados negativos).

Es decir, se trata de utilizar tecnologías (bien gobernadas)  por parte de los responsables máximos de las organizaciones que utilizan las tecnologías en este ámbito, para mejorar el rendimiento de la contratación pública electrónica, y conseguir el espíritu que ha sido expuesto en las directivas: concurrencia, trasparencia e igualdad de trato.

Para ello el estándar ISO/IEC 38500 proporciona un modelo para el gobierno de las tecnologías de la información, expresando las funciones de gobierno a través de tres actividades fundamentales: evaluar, dirigir y monitorizar.

En la figura siguiente se aprecia este modelo con más claridad:

Para empezar a entender el modelo, se puede seguir el ciclo del gobierno como sigue:

–          la Gestión Corporativa, como parte de su responsabilidad en los procesos de negocio prepara las propuestas (contratación pública electrónica) para el uso de las tecnologías de la información

–          Las propuestas son evaluadas por el gobierno corporativo, teniendo en cuenta las presiones sobre el negocio (estrategia Europa 3030, Agenda Digital Europea, libros verdes de la Comisión) y  las necesidades del negocio (más con menos)

–          En función de esta evaluación el gobierno corporativo toma decisiones y genera una acción específica (Trasformación al formato electrónico)

–          La decisión adoptada por el gobierno corporativo se trasforma en Planes y políticas (proyecto de implantación, operación de TI)

–          La gestión de la organización de TI se compromete a través de proyectos de TI a entregar las capacidades acordadas a la organización

–          Estas capacidades acordadas se operan bajo el título operaciones de TI.

–          El rendimiento de las TI y la conformidad con la legalidad vigente se monitorizan y supervisan para informar periódicamente al gobierno corporativo sobre las TI. (Métricas de resultados, objetivos…)

–          Esta monitorización se utiliza para las sucesivas valoraciones de propuestas de mejora que puedan ser realizadas de forma sucesiva por parte de los gestores.

Al final, y como resumen, hay que entender de nuevo que los sistemas de negocio (la contratación pública) se componen de cuatro factores fundamentales: personas, procedimientos, estructuras y tecnologías. Las tecnologías hay que gobernarlas, pero son insuficientes (normalmente) para provocar por sí solas el cambio de toda la organización. Se precisa el concurso de los otros tres factores.

En muchos proyectos de contratación pública electrónica, vemos repetidamente, que están dirigidos por la tecnología, sin terminar de entender que las  personas, los procedimientos y las estructuras (organización) tienen un papel fundamental. Esta fórmula de tratar de gestionar cambios a través de la tecnología, es conocida como la flecha plateada y establece que los cambios en la tecnología propiciarán el resto de los cambios en las personas, procedimientos y estructura. Esto no suele pasar nunca y los cambios en contratación pública electrónica deben ser abordados como cambios organizativos generales que tengan en cuenta todos estos factores. Sin ellos el fracaso de la implantación o los sobrecostes o los plazos dilatados están a la orden del día.

En mi opinión, es importante que todos los responsables técnicos, políticos, de contratación, de la organización entiendan los esfuerzos coordinados que se requieren para conseguir el éxito en la implantación de la contratación pública electrónica, y el adecuado gobierno de las TI, siguiendo el modelo expuesto y atendiendo a los seis principios que rigen la  norma.

¿Vosotros pensáis que la tecnologías es suficiente para realizar la implantación de la contratación pública electrónica?

¿Creéis que las tecnologías de la información deben ser gobernadas de forma coherente con los objetivos generales de la organización siguiendo un modelo o estándar?

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Sobre el libro verde de modernización de las normas de contratación pública y su relación con la contratación pública electrónica

Después de repasar más detenidamente el libro verde para la modernización de las normas de la contratación pública me gustaría compartir las siguientes reflexiones en la relación existente entre este libro verde y la necesidad de la implantación de la contratación pública electrónica, abordada en este otro libro verde.

 

En un primer momento pensé que hubiera sido bueno haber confeccionado un único libro verde que tuviera los dos objetivos: la modernización de las normas y la generalización del formato electrónico.  Pero después de pensarlo detenidamente, creo que estaba equivocado. Es mejor hacerlo de forma separada, por los argumentos que describo a continuación:

  1. La modernización de las normas tiene un ritmo que si nos fijamos en el anterior libro verde de 1996 su resultado final ha tardado 12 años.  (se publico en 1996, se hizo una propuesta de directiva en 2000, se aprobó la directiva en 2004 y se traspuso y aplicó a la legislación estatal en el 2008, tiempo total de cambio 12 años) . Sin embargo el ritmo de adopción de la contratación pública electrónica no puede esperar 12 años. Tiene que ir implementándose y a partir de las experiencias promover cambios legislativos.  No al revés.
  2. Los cambios, la trasformación que se va a llevar a cabo, tiene las siguientes dimensiones: Personas, procesos, estructura y tecnología (siguiendo la norma ISO 38500 de Gobierno de las TI). La contratación pública electrónica afecta sobre todo a las tecnologías pero para realizar el cambio de forma efectiva hay que entender que las personas, las estructuras, y los procesos deben ser cambiados, deben participar activamente en el cambio. Y por tanto debería de tenerse en cuenta la modernización de las normas pero a la luz de las verdaderas necesidades que el nuevo formato revele y que no es fácil intuirlas hasta que no se obtengan las experiencias de su  utilización.
  3. En la modernización de las normas de contratación se tratan diferentes cuestiones algunas son de gran calado organizativo y normativo y otras son valores en unas variables (Umbrales) pero que pueden conllevar mucha coordinación política. Vamos a repasar los capítulos del libro verde de modernización y comentar su relación con la implantación de la contratación pública electrónica:
    1. En el capítulo 1 sobre las normas de contratación pública donde se tratan las actividades de compra, los contratos públicos y los compradores públicos, no entiendo que los cambios normativos afecten de forma trascendente a la implantación de la contratación pública electrónica.    Siempre hemos de tener presente que la contratación pública electrónica en sus cuatro áreas: Archivo,  Relación, Tramitación y Explotación la parte más estándar (necesitan interoperabilidad absoluta) serán el Archivo y la Relación, y la parte más personalizable Tramitación y Explotación).  Por tanto el capítulo 1 que afecta considerablemente a la Tramitación y no a la Relación puede considerarse con poca influencia para la implantación de la contratación pública electrónica (tiene una componente de globalidad absoluta para no segmentar los mercados con formatos electrónicos no-inteoperables).
    2. En el capítulo 2, donde se tratan la modernización de los procedimientos e instrumentos específicos para los pequeños poderes adjudicadores si tocan más al área de Relación con los proveedores y puede afectar sensiblemente a la implantación de la contratación pública electrónica. También se trata de la cooperación dentro del sector público y herramientas adecuados para la agregación de la demanda/ y contratación conjunta. En estos capítulos la forma de relacionarse con los proveedores a través de centrales de compra o sistemas de agregación de la demanda sí que tiene que ver más que con la implantación de la contratación pública electrónica, con la utilización de las ventajas del formato electrónico para obtener ventajas de la demanda y capacidad de compra de las administraciones públicas. Es decir tiene que ver más con las potencialidades del formato electrónico y posibles arquitecturas de negocio que con el propio formato electrónico.  Por tanto puede ser algo que se generalice posteriormente a la implantación de la contratación pública electrónica como una opción posible.
    3. En el capítulo 3 se habla de un mercado europeo de la contratación pública más accesible. Este capítulo es totalmente coincidente con la implantación de la contratación pública electrónica. Es decir, no se puede hacer nada de lo que se propone si no se implanta la contratación pública electrónica, y a la vez el cambio normativo debe favorecer esta implantación, por ejemplo con la simplificación de los criterios de selección requeridos para participar en una licitación pública,  a través del mejor acceso de las PYMES a la contratación pública, y asegurando una competencia más leal y efectiva.
    4. En el capítulo 4 se habla de la utilización estratégica de la contratación pública en respuesta a nuevos desafíos. En este capítulo también se entra de lleno en la necesidad de la contratación pública electrónica para poder acometer los objetivos propuestos: que comprar para fomentar la innovación,  como comprar para conseguir los objetivos de la estrategia europea 2020, como comprar para conseguir los objetivos sociales propuestos. Todos estos puntos inciden de lleno en la necesidad de implantar la contratación pública electronica, no pueden ser abordados, sin la capacidad de explotación de datos (business intelligence) que ofrece la contratación pública electrónica.
    5. En el quinto capítulo que trata de asegurar la integridad de los procedimientos, es también coincidente con la contratación pública electrónica ya que el formato electrónico, garantiza la trasparencia, la confidencialidad, la trazabilidad y la auditabilidad,  con esfuerzos infinitamente menores que los necesarios para llevar estas actividades en el formato papel.
    6. Para finalizar el sexto capítulo: acceso a los proveedores de terceros países al mercado de la UE, es también coincidente de pleno con la contratación pública electrónica. Bien es cierto que los grandes contratos pueden tener este nivel de apertura internacional y realizarse en formato papel, no obstante pudiera ser conveniente que las estadísticas e informes de estas actividades también tuvieran un tratamiento como el propuesto para el capítulo 4, sobre los mercados panueropeos.

Bueno de los seis capítulos excepto el primero, un poco del segundo y un poco del sexto, todos los demás requieren o puede ser muy conveniente el formato electrónico para llevar a cabo la modernización de la normativa de contratación pública que se propone.

Por tanto, en mi opinión, estamos ante un problema de Gobierno de las TI, donde las propias TI que siempre tienen objetivos de negocio:

–          Estratégicos. Tener capacidades nuevas, ser capaces de hacer cosas nuevas.

–          Operacionales. Hacer más eficaz y eficientemente lo que hacemos actualmente.

–          Ser conformes a la norma vigente. Cumplir con la normativa al ritmo en que esta cambie.

La contratación pública (el negocio) tiene los tres componentes. La conformidad (perfil de contratante), la mejora operativa (el más con menos famoso) y la estrategia (Estrategia Europa 2020, innovación ….). Las cuestiones son:

  • ¿cuantos cambios normativos son estrictamente necesarios para implantar la contratación publica electrónica ?
  • ¿con la implantación de la contratación pública electrónica podemos afianzar y afinar más los mejores cambios normativos para conseguir los objetivos propuestos. ?

Pero la tecnología no pueden cambiar por sí solas el servicio de contratación pública y mucho menos algo con un volumen que representa el 20 % del PIB de la unión europea, con más de 1 millón de órganos de contratación y con más de 20 millones de proveedores. Es un cambio que requiere personas, estructuras, procesos y tecnología de forma coordinada y conjunta (Decía Nietzsche, y le gustaba recordarlo a Viktor Frankl, que quien tiene un por qué puede soportar cualquier cómo,pero hay que comunicar y explicar el por qué.-).

Además y siempre teniendo en cuenta que el formato electrónico, posibilita, (facilita) la generación de la herramienta estratégica(defines los indicadores que te importan y como conseguirlos) cuadros de mando integral de contratación pública electrónica. A través de esta herramienta, la mayor parte de las preguntas que se hacen en el libro verde puede obtener sus respuestas, por ejemplo, cuando movemos un umbral y obtenemos más o menos concurrencia, mejores o peores precios …… Es una visión clara pero no es sencillo. Lo sé. Pero el formato electrónico es el único que puede hacer realidad esta visión.

No es fácil y no es trivial, no se trata de tecnología, es una combinación de los factores comentados. En mi opinión, y de acuerdo con lo que se menciona en el libro Waltzing with elephants sobre gobierno de TI,  pondría en primer lugar a las personas, porque en la incertidumbre son  las únicas que pueden rellenar los huecos que los procesos, las estructuras, y las tecnologías van a generar cuando se implementen las soluciones iniciales. Sobre todo al principio.

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