Archive | mayo, 2011

Aplicabilidad de la norma ISO/IEC 38500 a la contratación pública electrónica.

El próximo miércoles día 1 de Junio, a las 16:00 me han invitado a dar una charla en el Congreso Académico de ITSMF, en la Universidad Carlos III.

El mensaje esencial es el mismo que utilice en la charla de Bruselas: la contratación pública electrónica precisa para su generalización de unas guías que permitan que cada administración pública primero, y luego las empresas, puedan tomar las decisiones adecuadas alrededor de las TI para realizar la trasformación de este sistema de negocio (la contratación pública) al formato electrónico.

La aplicabilidad de la norma a la contratación pública la baso en los siguientes elementos:

–          Hay un objetivo general de la Comisión Europea: el mercado único interoperable, asequible de contratación pública paneuropea.

–          Para conseguir este objetivo existen dos retos:  la interoperabilidad y la generalización.

–          La interoperabilidad es un reto técnico en manos de la Comisión Europea, y costará más o menos pero está en marcha y ya está dando sus frutos: estándares (CEN BII),  proyectos pilotos (PEPPOL, STORK), componentes reutilizables (ePRIOR), y una red pública, segura y asequible de contratación (PEPPOL)

–          La generalización es un reto adaptativo, que no está liderado ni coordinado y precisa de un entendimiento y gobernabilidad de las tecnologías que implementan la contratación pública electrónica que desde mi punto de vista puede exceder en algunos casos las propias capacidades de las administraciones que tienen que elaborar los planes de implantación y llevarlos a cabo.

–          Estos planes tienen un montón de proyectos que pueden alimentar las estadísticas del Standish Group Report (más del 50% de los proyectos terminan mal, con sobrecostes, y fuera de plazo).

–          La norma ISO/IEC 38500 de Gobierno Corporativo de las tecnologías de la información puede ser de aplicabilidad directa al problema de la generalización de la contratación pública electrónica. Para ello hay que montar unas guías con las que responsables máximos de cada administración pública tengan la capacidad de tomar las decisiones adecuadas sobre las tecnologías necesarias que les garanticen proyectos en tiempo y plazo para la  implantación del formato electrónico en la contratación pública, garantizando  el buen uso de esas tecnologías y contribuyendo, así, al objetivo global de la Comisión europea.

En la presentación y el documento asociado, (los publicaré en el blog) trataré de dar los argumentos para realizar estas guías y potenciar las decisiones adecuadas en todos y cada uno de los proyectos de generalización de la contratación pública electrónica que tendrán que llevar a cabo las distintas administraciones  públicas.

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Taller en epractice: Contratación Pública Electrónica en tiempos de crisis económica.

El pasado  día 25 de mayo, miércoles, se celebró en Bruselas la conferencia “La contratación Pública Electrónica en tiempos de crisis.

Voy a hacer un resumen somero de lo que se comentó, lo más destacado desde mi punto de vista, en cada una de las presentaciones.

Siguiendo el orden de la agenda estas han sido mis impresiones:

Titulo en ingés del Taller de Epractice: eProcurement in the time of economic crisis
Albert Borschette Conference Centre, Room: AB-3B,
36 Rue Froissart, B- 1040 Brussels

Comisión europea Bienvenida de la Comisión EuropeaHaciendo electrónica la contratación pública, estado del arte, retos y camino por recorrer

  • Se está produciendo una centralización de la función de compras, con la aparición de agencias especializadas  en contratación pública electrónica, aunque en los tiempos de crisis se precisa un rápido retorno de la inversión.
  • Los objetivos de la Comisión europea:
    • Dar soporte a la transición al formato electrónico de la Contratación Pública.
    • Asegurar que los sistemas de contratación pública electrónica están abiertos a las empresas.
  • El libro verde de contratación pública electrónica refleja que el 53 % de las respuestas están a favor de hacer obligatoria la contratación pública electrónica
  • Pero el 50% de las administraciones públicas está en contra.
  • Un mercado abierto de contratación pública:
  • El 85 % está a favor de reducir las barreras transfronterizas
  • Aún hay muchas barreras: falta de estándares, Identificación Digital, barreras del idioma, Diferencias entre estados miembros.
  • El 76 % de las contestaciones al libro verde están a favor de cambios legislativos en Europa. Casi todos piden cambios en la firma electrónica y cambios en los sistemas dinámicos de adquisición.
  • Y se apuntan las siguientes opciones  no legislativas:
    • Demostrar soluciones como PEPPOL
    • Hacer componentes reutilizables como e-PRIOR
    • Construir una visión común de bloques funcionales

DIGIT EC e-Procurement at the European Commission – Value Proposition

João Rodrigues Frade, PwC Consulting

  • Se presentó el proyecto de contratación pública electrónica de  la D.General de Informática de la Comisión europea: e-PRIIOR
  • E-PRIOR se integra en la red PEPPOL
  • Tiene módulos resueltos como la factura electrónica y permite la conexión con el back-office.
  • Son componentes reutilizables a disposición de las administraciones públicas.

 

Francia Politics of e-Procurement in times of economic crisis
Robert Deller, Markess International – PARIS

  • Centro su presentación en la interoperabilidad y los beneficios de la contratación pública electrónica.

Eslovaquia e-Procurements in the EU: Some of current pros and cons
Dusan Soltes, Comenius University -Eslovaquia

  • Centro los principales problemas de la contratación actual en: falta de trasparencia, clientelismo, acceso restringido a los concursos, nacionalismos, ineficiencias en la ejecución, falta de competitividad…
  • Y puso algunas posibles soluciones: acelerar la adopción de la contratación pública electrónica..
  • Ve la contratación pública electrónica como una posible solución a los problemas de la contratación pública, pero puso también el énfasis en que no iba a ser fácil.

Gobierno TI IT governance in the public procurement transformation to electronic format: Applicability of the norm ISO/IEC 38500 Manuel Caño, Nexus IT

Esta fue mi presentación. La tenéis disponible en scribd y en la dirección del taller epractice: contratación pública en tiempos de crisis económica. Mi exposición tiene los siguientes argumentos:

  • La contratación pública elecrtrónica es una necesidad, con un objetivo establecido por la Comisión europea y planes que deben ser implementados por las administraciones públicas. Esta necesidad requiere dos elementos fundamentales: interoperabilidad y generalización. La interoperabilidad es un reto técnico, y la generalización un reto adaptativo. Los retos adaptativos son muy difíciles de conseguir.
  • Para la generalización, los proyectos que implementan estos planes pueden fracasar si no se realiza un correcto gobierno de las TI.
  • Este Gobierno de las TI debe realizarse en cada administración pública en función de las características de cada una de ellas y para esto sería bueno seguir la norma ISO/IEC 38500
  • Si no controlamos la trasformación a la contratación pública electrónica a través de un modelo y unos principios de Gobierno de las TI, no se conseguirán los objetivos de la Comisión Europea.

Me hicieron las siguientes preguntas que no puede responder en-linea pero que considero que pueden ser interesantes.:

Sería necesario generar un modelo para dirigir la TRASFORMACION al formato electrónico.?

Si. Lo que estamos intentando es traducir las leyes a código informático, y esta traducción necesita ser entendida por todos (interoperabilidad) y ser conforme  con las propias leyes (estándares). Esto es lo que va a permitir la generalización. Si no tenemos un modelo y unas guías, el miedo y los fracasos van a ser demasiado grandes como para obtener los beneficios que tiene la contratación pública electrónica.

ISO/IEC 38500 puede ser la norma que marque las líneas generales de este modelo?

Esta norma puede ser la base para establecer las guías donde el gobierno de las TI esté presente en el proceso general de trasformación. De lo contrario la probabilidad de fracaso de proyectos puede ser muy elevada.

Se podría generar alguna guía para compartir estas recomendaciones con las administraciones públicas?

Se debería. Este es uno de los trabajos que tratamos de llevar a cabo en la comunidad de contratación pública electrónica. Y vamos a seguir ofreciendo documentos y buenas prácticas para alcanzar los objetivos y los beneficios de la contratación pública electrónica.

eProcurement cases and lessons learnt

PEPPOL Cross-Border eProcurement with PEPPOL
Lars-Johan Froyland, PEPPOL

  • Se hizo la presentación de PEPPOL y sus objetivos:
  • Ya está en marcha.
  • Es una iniciativa europea clave para demostrar los beneficios del mercado único de contratación pública electrónica.
  • Reclutando usuarios que verifiquen los beneficios:
    • Se quieren generar comunidades de contratación pública
    • Relacionar a las administraciones con las empresas
  • PEPPOL capacita soluciones y servicios para implantar en el mercado.
  • Se está trabajando en la sostenibilidad de todo el proyecto.

UK NHS Reducing the barriers companies face when competing for public sector contracts: The UK NHS sid4health case
Dimitrios Perperidis, EUROPEAN DYNAMICS

  • Se planteó reducir las barreras a la contratación pública electrónica entre otras la fase de clasificación previa de los licitadores.

MACEDONIA e-Procurement in FYROM – User Satisfaction
Zoran Janevski, University ‘Ss. Cyril and Methodius’

  • Se comentó el lanzamiento de la plataforma de contratación en Macedonia y la buena acogida por parte de los usuarios.

FLANDERS:  e-Submissión mandatory in Flander.  Johan Van Steelandt

  • Se comento la obligatoriedad del envío de ofertas electrónicas en Flandes.

GALES Using public procurement to stimulate economic development Richard Baker, Sequence

  • Dos portales
    • Buy4wales
    • Sell4wales

PORTUGAL Portuguese case

  • En 2007 se estableció la agencia nacional de compras públicas para implantar el sistema nacional de compras públicas.
  • Han introducido la obligatoriedad y están muy satisfechos. Han conseguido el 75% de la contratación pública en formato electrónico. En los casos en los que no es obligatorio son los propias empresas las que demandan el formato electrónico como mejor opción para poder acceder a las ofertas.
  • Se demostró que mientras que no haya una fecha concreta de obligatoriedad no habrá un esfuerzo claro para poner en marcha la contratación pública electrónica.

MIS IMPRESIONES FINALES.

Se está preparando para Septiembre de este año una conferencia general sobre Contratación pública electrónica donde se tocarán estos temas.

Mi reflexión final es que necesitamos esas comunidades que estamos tratando de montar con las herramientas de la web 2.0. Los riesgos de fracaso o fallos en la implantación son muy grandes. Las inversiones son considerables y habrá que saber racionalizarlas, poniendo la obtención de los beneficios lo antes posible. Huyendo de la perfección inalcanzable y fomentado el uso útil de las TI para conseguir beneficios rápidos y cercanos (administración y empresas).

Las dos grandes actividades para conseguir los objetivos de la Comisión Europea,  están alrededor de la interoperabilidad y la generalización. La interoperabilidad es un reto técnico, y lo conseguiremos, pero la generalización es un reto adaptativo y cuesta mucho más conseguirlo, porque se precisa el compromiso social y eso es difícil de conseguir, y en tiempos de crisis, probablemente cueste mucho más.

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El Gobierno de las tecnologías de la información en la contratación pública electrónica (2).

El miércoles 25 de mayo, estaré en Bruselas, si se cumplen los planes, en la conferencia “Contratación pública en tiempos de crisis” dando una charla sobre la conveniencia de utilizar la norma ISO /IEC 38500 de Gobierno de las Tecnologías de la información para realizar la generalización de la contratación pública electrónica en Europa, y añadiría, empezando por España.

Los argumentos que voy a utilizar en la presentación  están basados en las siguientes premisas.

  • La Comisión Europea “empuja” por mandato de los Estados Miembros para alcanzar el objetivo de: “ un mercado único paneuropeo interoperable y asequible de contratación pública”. Empuja para conseguir este objetivo muy general, porque ha verificado los beneficios que reporta tener este mercado único de contratación pública con las características de interoperabilidad y asequibilidad comentadas. Estos beneficios son competitividad, productividad, mejora del tejido productivo, sinergias con los objetivos de la Agenda Digital Europea y la Estrategia Europa 2020.
  • Para conseguir este objetivo general ha trabajado en la interoperabilidad y los estándares durante los últimos 3 años y ha publicado un libro verde sobre la generalización de la contratación pública electrónica. En este libro verde concluye que entre otras cosas, se necesita hacer obligatoria la contratación pública electrónica para conseguir el objetivo general porque los resultados no han sido los esperados: La Declaración de Manchester de 2005 establecía que en 2010 al menos el 50 % de la contratación pública europea sería electrónica. Sólo se ha llegado al 5%.
  • Pero la interoperabilidad y los estándares son condiciones necesarias pero no suficientes. Para conseguir el resultado final se requiere, una vez conseguida la interoperabilidad, la generalización, Y para conseguir la generalización se requiere que todas las administraciones públicas implanten la contratación pública electrónica. Es decir el objetivo general indicado por la Comisión Europea se debe traducir en planes asumidos por todas las Administraciones Públicas.
  • Pero la industria de las tecnologías de la información, a través del informe del Standish Group sobre  el Caos, y el libro de Mark Toomey “Waltzing with the elephant”, reportan unos ratios de efectividad terribles en la implantación y trasformación de los sistemas de negocio a través de la tecnología. Y dan unas razones bastante concisas de por qué se producen estos fracasos.
  • En este contexto surge  una necesidad muy clara y poderosa. Las administraciones necesitan unas guías que les permitan gobernar las imprescindibles tecnologías de información para la implantación de la contratación pública electrónica. Además esta implantación no es sólo tecnología también hay que contemplar el resto de los factores que intervienen: personas, procedimientos y estructuras.

El mensaje de la presentación es que esta ayuda puede venir, en mi opinión, de la norma ISO/IEC 38500 sobre el Gobierno de las TI, y después de exponer someramente la norma y los argumentos que apoyan como la norma puede superar las razones que sobre el caos aporta el informe del Standish group,  en la presentación quiero terminar con las siguientes reflexiones a modo de conclusión:

  • La interoperabilidad y los estándares son tareas que está desarrollando la Comisión Europea y van por buen camino.
  • La generalización es una tarea de cada administración pública. Hay que ayudar a los órganos de contratación a utilizar los recursos y las tecnologías de la información a través del Gobierno y Gestión de las TI para no alimentar las estadísticas del caos en los proyectos de implantación de las TI.
  • La norma ISO/IEC 38500:2008  sobre Gobierno de las TI puede ayudar a la dirección de las administraciones públicas a manejar los elementos que intervienen en el sistema de negocio de la contratación pública para alcanzar el éxito y a través de él y la generalización, el objetivo general de la Comisión Europea.
  • En tiempos de crisis necesitamos proyectos en tiempo y en presupuesto que nos permitan alcanzar el valor del mercado único de contratación pública electrónica, paneuropea, interoeperable y asequible.  Porque el coste que supone la ausencia de este mercado único paneuropeo e interoperable de contratación pública. puede ser  mucho más alto para nuestra sociedad.

Vosotros creéis que la norma ISO/IEC 38500 de Gobierno de las TI puede ayudar a las administraciones públicas a implementar la contratación pública electrónica? Si es así ¿utilizarías estos u otros argumentos?

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La contratación pública electrónica interoperable y transfronteriza se mueve con PEPPOL

Se acaba de conocer la noticia de la primera transacción de PEPPOL. Os paso una traducción rápida el comunicado ofrecido por PEPPOL y la Comisión Europea.

PEPPOL y la Comisión Europea: primera transacción electrónica en  producción

El 17 de mayo  han sido enviadas dos facturas por British Telecom con la infraestructura de  PEPPOL   y recibidas con éxito en los sistemas de  producción de la Dirección General de Informática (DIGIT) de la Comisión Europea, .

British Telecom (BT) ha estado enviando  facturas electrónicas a  DIGIT desde 2009 con la solución de e-PRIOR, a través de su proveedor de servicios B2Boost.

DÍGIT ha desarrollado un punto de acceso a la red PEPPOL  para permitir el intercambio de los documentos a través de la red PEPPOL. Por ejemplo, las facturas electrónicas enviadas por el proveedor puede ser transferidos a través del Punto de acceso PEPPOL a e-PRIOR que a su vez  está conectado a los clientes de back-office.

B2Boost ha enviado a las dos facturas de BT para el Punto de Acceso PEPPOL de DIGIT, utilizando cliente PEPPOL – START. Ambas partes han utilizado la aplicación PEPPOL de referencia.

Esta operación en producción es un hito importante en la adopción más amplia de la  contratación pública electrónica en toda Europa, la difusión del uso de soluciones interoperables y estándares  abriendo así la puerta a importantes ahorros de costos, mayor eficiencia y una contratación respetuosa con el medio ambiente.

Desde aquí quiero dar la enhorabuena a todos los que intervienen en estos proyectos porque nos marcan, con todos los inconvenientes un camino a seguir. Y animamos a las administraciones españolas a que se aproximen y participen en  este interesante proyecto de interoperabilidad de la contratación pública electrónica en Europa.

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El Gobierno de las Tecnologías de la Información en la contratación pública electrónica.

El próximo día 25 de Mayo se celebra un taller en Bruselas con el título “contratación pública electrónica en tiempos de crisis”.

Me han invitado a dar una charla sobre los temas de interoperabilidad y estándares y lo he enfocado al uso de la norma ISO/IEC 3850oo:2008 sobre el Gobierno Corporativo de las Tecnologías de la Información aplicados a la trasformación de la contratación pública electrónica.

Con algunas variaciones daré una conferencia similar sobre la aplicación práctica de la citada norma ISO/IEC 38500 a la implantación de la contratación pública electrónica en el Congreso Académico de ITSMF que se celebra los días 1 y 2 de Junio en la Universidad Carlos III.

En la charla de Bruselas el foco del mensaje estará puesto en cómo tratar de conseguir el mercado único paneuropeo interoperable y asequible a través de la interoperabilidad y la generalización de la trasformación al formato electrónico de la contratación pública , y en la conferencia de la Universidad Carlos III, la aplicablidad del estándar desde un punto de vista práctico para que las administraciones púbilcas puedan conseguir el éxito en la implantación de la contratación pública electrónica. O dicho de otra forma como contrarrestar los efectos del Informe del Standish Group, del que ya hemos hablado.

Os dejo un resumen muy sintético de la charla y próximamente os pasaré los enlaces de la presentación y el documento de la misma.

Resumen:

El gobierno de ti en la trasformación  de la contratación pública al formato electrónico: Aplicabilidad de la norma ISO/IEC 38500

Los Estados Miembros de Europa y la Comisión europea llevan varios años proponiendo la trasformación de  la contratación pública al formato electrónico

La propuesta viene respaldada por la identificación de una necesidad objetiva: Se necesita crear un mercado único de contratación publica electrónica paneuropea interoperable y asequible a los agentes que intervienen.

Esta necesidad identificada requiere de una trasformación al formato electrónico para poder materializar y alcanzar los beneficios previstos. Y esa trasformación precisa de la toma de decisiones adecuadas en cada administración para realizar con éxito la TRASFORMACIÓN citada.

Las características fundamentales del servicio de retorno que representa la contratación pública europea son:

  • 18 % del PIB europeo
  • Es una actividad muy distribuida
  • Está basada en leyes pensadas para el formato papel
  • Puede reportar beneficios muy grandes pero también puede suponer pérdidas cuantiosas por la toma de  decisiones equivocadas.

LOS BENEFICIOS FUNDAMENTALES SON

  • Mejora de los costes por la concurrencia y mejora de la gestión que puede habilitar el formato electrónico. (tasado por GARTNER en 50.000 millones de euros anuales.
  • Mejora de la competitividad del tejido productivo por el acceso paneuropeo al mercado de contratación
  • Mejora de la productividad por la reducción de cargas y acceso al mercado y capacidad de transaccionar en formato electrónico con el  la información del mercado de contratación por parte de las PYMES.

LOS REQUISITOS

  • Generalización del formato electrónico
  • Interoperabilidad asequible y simple
  • Soluciones Sistémicas
  • Sistemas asequibles

LOS RETOS TÉCNICOS

  • Identificación Digital
  • Red de Contratación Pública Paneuropea
  • Estándares
  • Simplificación

LOS RETOS NO TÉCNICOS

  • La toma de Decisiones en un territorio desconocido (Gobierno de las TI)
  • Gestión del cambio (cultura digital) al formato electrónico

EL PROBLEMA:

  • Los objetivos globales se consiguen a través de la trasformación al formato electrónico de cada administración y empresa pública de SU contratación pública.
  • Interoperabilidad y generalización

LA SOLUCIÓN tiene que partir de una NECESIDAD identificada que pueda entregar VALOR a través de las siguiente fases:

  • Visión que enmarca la necesidad y la obtención del valor
  • Estrategia que marca los objetivos generales y como y en qué secuencia y medida conseguirlos.
  • Planes y programas que detallan los proyectos y definen la asignación de recursos
  • Implantación de los proyectos que materializan los objetivos
  • Operación continua que da soporte al servicio de contratación en formato electrónico
  • Mejora continua que permite la corrección y ajuste de todos los factores que intervienen en el sistema

Para todo ello hay que identificar constantemente el alcance de  dos valores básicos

  • Rendimiento que permite la trasformación al formato electrónico sin interrupción del servicio de la contratación (transición garantizada)
  • Conformidad (para alcanzar el objetivo de interoperabilidad que permite el acceso paneuropeo de todos los proveedores al mercado y viceversa)

A través de dos grandes activos en cada administración:

  • demanda de servicios de TI por parte del sistema de negocio
  • suministro de servicios de TI por parte de los departamentos de TI.

Que permitan la trasformación en el sistema de negocio actual (la contratación pública) cambiando de forma coordinada y colaborativa todos los factores que intervienen en el sistema: personas, procedimientos, estructuras y tecnología.

Todo este conjunto de factores debe ser gobernado para garantizar que los objetivos parciales se alcanzan materializando el objetivo global

Para gobernar el proceso en cada administración de cualquier tamaño y madurez organizativa y tecnológica, tratando de minimizar el riesgo de fallos en la implantación, el modelo aplicable a esta trasformación puede ser la norma ISO 38500 de Gobierno de las TI para el uso eficiente eficaz y aceptable de las TI.

Esta norma ha sido explicada  por Mark Toomey en su libro Waltzing with the elephant”, y se puede resumir como sigue:

ISO / IEC 38500:2008 para el  Gobierno Corporativo de las tecnologías de la información, es aplicable a organizaciones de todos los tamaños, incluyendo empresas públicas y privados, entidades gubernamentales y  organizaciones sin ánimo de lucro. Esta norma proporciona un marco para un gobierno eficaz de las TI que ayude a las personas en el nivel más alto  de las organizaciones a entender y cumplir con sus obligaciones legales, reglamentarias,  y las obligaciones éticas en sus organizaciones  respecto del uso de las TI” .
El marco incluye definiciones, principios y un  modelo. En él se exponen seis principios para el buen  gobierno corporativo de TI que definen la conducta adecuada para guiar la toma de decisiones:

  • responsabilidad;
  • estrategia;
  • adquisición;
  • rendimiento;
  • conformidad;
  • el comportamiento humano.

La finalidad de la norma tiene por objeto promover el uso efectiva, eficiente y aceptable de las TI en todos las organizaciones asegurando a los interesados que

  • si se sigue la norma se puede tener confianza en el gobierno de ti de la organización ,
  • informar y orientar a los directores en el gobierno del uso de TI en su organización, y
  • proporcionar una base para la evaluación objetiva del gobierno corporativo de las TI “.

El modelo para el  gobierno  de las TI que proporciona la norma ISO / IEC 38500  define tres tareas fundamentales  de gobierno:

  • Evaluar,
  • Dirigir y
  • Monitorizar,

que se aplican respectivamente a las propuestas para el uso de  TI, los proyectos que implementan el uso de las TI y la  operaciones que dependen de ella.

Los principales mensajes de esta norma son:

  • Los directores deben regir el uso de las Tecnologías de la Información
  • Gobierno y  gestión son conceptos separados;
  • La norma es aplicable a todas las organizaciones;
  • El uso intenso de la norma deben realizarlo los gestores;
  • El buen gobierno de las TI es un atributo deseable para las partes interesadas;
  • El comportamiento humano es clave;
  • La aplicación de la norma  es responsabilidad de cada organización

En resumen este documento quiere exponer un método basado en la norma ISO 38500 para permitir tomar las decisiones adecuadas sobre la trasformación al formato electrónico (gobierno de las ti ) del sistema de negocio que representa la contratación pública en cada administración y empresa pública con el fin de alcanzar el objeto global expresado por la Comisión Europea : un mercado único de contratación pública paneuropea, interoperable y asequible.

Cualquier aportación o sugerencia  será muy bien recibida y agradecida

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Los retos de la contratación pública electrónica.

La contratación pública electrónica es una necesidad de las sociedades modernas, en lo relativo a empresas y administraciones, al permitir y fomentar  que las compras públicas generen un entorno de competitividad y productividad orientados al progreso y el bienestar.

El volumen de recursos que moviliza y todas las posibilidades que tiene de regular y redirigir esfuerzos para balancear los desequilibrios de sociedades complejas, hace de la contratación pública una auténtica palanca que puede ser utilizada para aumentar la competitividad y la productividad del tejido económico de la sociedad además de para reequilibrar áreas clave que permitan a la sociedad avanzar (medio ambiente, inserción social, innovación, participación privada, gestión integral…)

Pero, ya hemos comentado  que no es fácil. Y las dificultades son muchas y variadas. A la hora de acometer la TRASFORMACIÓN al formato electrónico de la contratación pública encontraremos  dificultades que podemos agrupar en la siguiente clasificación. (Les voy a dar el nombre de “reto” por aquello de ser positivo, pero si no tuviera que ser positivo les llamaría “problemones”).

RETO DE IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABLES.

–         No es fácil identificar de forma clara quién y cuándo tiene la responsabilidad de llevar a cabo esta trasformación. Es bastante más complicado de lo que pudiera parecer a simple vista. O al menos a mí me lo parece.  No es sólo un problema de autoridad, es también un problema de motivación y saber involucrar  a las personas que intervienen en el proceso.

RETO TECNOLÓGICO

–         Los estándares que permiten la interoperabilidad tienen muchos problemas legales y de coordinación de esfuerzos. Además hay que pensar en que los proyectos no tienen solo dimensiones funcionales (Archivo, Relación, Tramitación y Explotación) sino temas no funcionales como seguridad, rendimiento , confidencialidad, auditabilidad, ….

RETO SOCIAL

–         La contratación pública es una palanca de productividad y competitividad para las empresas, pero su adopción generalizada supone un auténtico problema organizativo y de gestión que hay que evaluar, dirigir y monitorizar.

–         Permite una redistribución de recursos orientados a sectores desfavorecidos o con riesgo de exclusión (inclusión social, medio ambiente, tecnología innovadora…)

RETO ADMINISTRATIVO

–         Trata de fomentar la trasformación de una función administrativa actual y basada en el papel, a una actividad orientada a una función mucho más económica sin abandonar la conformidad con las leyes y los reglamentos en el ámbito administrativo correspondiente.

RETO DE GESTIÓN del CAMBIO CULTURAL

–         Conseguir el cambio de cultura que requiere el formato electrónico desde el formato papel. Este es un gran cambio.

RETO DE ESTRATEGIA

–         Conseguir realizar la trasformación con recursos escasos, baja involucración de los agentes, sin hacer más complejo el procedimiento, incrementando la concurrencia y las herramientas que sacan provecho del formato electrónico.

Todos estos retos se pueden descomponer en hechos mucho más concretos y que podemos identificar claramente para poder hacerles frente con ciertas garantías (probabilidades) de éxito.

¿Vosotros pensáis que existen más retos en la TRASFORMACIÓN de la contratación pública al formato electrónico? . Y por otra parte ¿creéis que todos estos retos se tienen en cuenta cuando se inicia un proyecto de este tipo?

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Actitudes tecnológicas para la implantación de la contratación pública electrónica

Al hilo del uso de las tecnologías de la información  necesarias para ya casi todos los negocios y como no, para la contratación pública, me ha parecido muy interesantes las entrada de Dolors Reig en su blog “el caparazón”: Actitudes tecnológicas para la vida comentando sobre las reflexiones de Kevin Kelly para adoptar las necesarias actitudes que debemos tener respecto de la tecnología, entresaco algunos puntos  (pero os recomiendo que leáis su entrada).

• Sea lo que sea lo que compre, deberá mantenerlo. Cada herramienta requiere tiempo para aprender a utilizarla, instalar, actualizar,  arreglar. La compra es sólo el comienzo y es probable que debamos dedicar tanta energía / dinero / tiempo en el mantenimiento de una tecnología como en su adquisición.

• Hay que estar preparado para ser novato para siempre, ser competente en el “modo principiante”,  aprendizaje de nuevos programas, haciendo preguntas tontas, acostumbrándonos a cometer errores estúpidos, solicitando ayuda y ayudando a otros con lo que vamos aprendiendo (el aprendizaje colaborativo es la mejor manera de aprender).

A menudo el aprendizaje de una nueva herramienta requiere desaprender lo antiguo. Los hábitos de uso de un teléfono fijo no funcionan para el correo electrónico o teléfono celular. Los hábitos de correo electrónico no funcionan en twitter. Los hábitos de twitter no funcionarán para lo que vendrá.

¿Es fácil de cambiar? Dejaremos la herramienta que estamos utilizando hoy en algún momento en un futuro próximo. ¿Será fácil? Si para cambiar debes abandonar todos tus datos, o aprender una nueva forma de escribir, o renunciar a cuatro otras tecnologías que se siguen utilizando, entonces tal vez esta no es la mejor para empezar.

La calidad no siempre está relacionada con el precio. A veces lo caro, a veces lo menos costoso es lo mejor para usted. Las fichas de evaluación y las revisiones de otros/as deberían ser de lectura obligatoria.

• No es necesario comprender cómo funciona una tecnología para usarla bien. No entendemos cómo funciona la biología pero podemos usar la madera.

Las herramientas son metáforas que moldean el pensamiento. ¿Qué hipótesis lleva incorporadas la nueva herramienta? ¿Asume que se haga uso de la mano derecha? ¿asume que estoy alfabetizado, que sé una contraseña, que hay un lugar donde puedo tirarla? Los valores por defecto pueden reflejar el sesgo de una herramienta.

¿Qué abandonas? La única forma de asumir una nueva tecnología es reducir el tiempo que ya dedico a otra. Twitter debe ir en detrimento de otra cosa que estaba haciendo, quizás pensar o soñar despierto.

Cada nueva tecnología puede tener efectos adversos. Cuanto más poderosos sus dones, mayores son los riesgos y el potencial de su abuso. Hay que valorar sus costes.

• Los riesgos de una nueva tecnología deben ser comparados con los riesgos de su antecesora o de no utilizar ningún tipo de tecnología. Los riesgos de una nueva resonancia magnética dental deben ser comparados con los de una radiografía y los riesgos de las radiografías dentales deben ser comparados con los riesgos de la no existencia de rayos X y los de las caries.

• Sospecha de cualquier tecnología con muros para impedir el acceso. Si puedes arreglarlo, modificarlo o “hackearlo” tú mismo es buena señal.

La respuesta apropiada a una tecnología estúpida es hacerla mejor tú mismo, así como la respuesta adecuada a una idea estúpida, que es reemplazarla con una idea mejor.

• Los efectos de segundo orden de una tecnología por lo general sólo llegan cuando todo el mundo la usa o está presente en todas partes.

• Cuanto más antigua sea una tecnología, más probable será que siga siendo útil.

• Busca la mínima cantidad de tecnología que maximice tus opciones.

Para implantar las tecnologías de la información que habilitan la contratación pública electrónica y generar la trasformación necesaria con ayuda de las personas, los procedimientos y las estructuras, pensáis que estas actitudes son adecuadas? ¿utilizarías  otras para gobernar las tecnologías de las información?

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La demanda de tecnologías de la información en la contratación pública electrónica.

La estadística de los fallos en la implantación de proyectos de tecnologías de la información es un dato que nos debería hacer pensar como se puede mejorar el Gobierno de las TI en las corporaciones. El informe del grupo Standish sobre el Caos de los proyectos de tecnologías es revelador a la par que preocupante.

Hemos comentado la iniciativa de la industria de las tecnologías de la información alrededor de la norma ISO/IEC 38500 para el Gobierno corporativo de las TI, y el libro que mejor explica la norma : Waltzing with the elephant de Mark Toomey., para tratar de evitar esta nefasta estadística.

La cuestión que se plantean las organizaciones es cómo conseguir el éxito en la implantación de nuevas herramientas tecnológicas en las organizaciones, teniendo en cuenta que las trasformaciones afectan a otros factores (como nos explica Leavitt en su Cambio organizativo 1965) que son básicos en el funcionamiento de las organizaciones: personas, procedimientos, y estructuras.

Se han hecho grandes inversiones para mejorar el Gobierno de las TI en el ámbito de la provisión de tecnología, pero se ha hecho poco para enteder como estás tecnologías afectan a los restantes factores del cambio. Y este es el problema que trata de solventar la norma ISO /IEC 38500. Como organizar y explotar las tecnologías desde el punto de vista del gobierno corporativo (la alta dirección de las organizaciones) para conseguir un uso eficiente, eficaz y aceptable de las tecnologías.

El informe de Oxford sobre las barreras y obstáculos de la implantación de la administración electrónica nos da pistas sobre cuáles son los principales problemas en la adopción del formato electrónico en la administración electrónica y por extensión en la contratación pública electrónica. En esta última además hay un problema mucho mayor, en mi opinión, ya que el éxito de la implantación tienen dos componentes muy difíciles de conseguir: la generalización de la implantación (sin una masa crítica suficiente la administración no consigue que los proveedores acepten e incorporen el formato electrónico a sus modos operativos y por tanto no consiguen la concurrencia) y la interoperabilidad, sencilla y asequible, que permita la no segmentación tecnológica del mercado.

Volviendo a las barreras y obstáculos observamos que muchas de estas barreras no tienen nada que ver con el suministro y la entrega de servicios y herramientas de  Tecnologías de la Información sino más bien con la demanda y aceptación de estos servicios y herramientas por parte de personas (las personas son el “pegamento” necesario de toda actividad humana) y la consiguiente adecuación de procedimientos y estructuras, que en el caso de la administración pública pueden tener cierta tendencia a la rigidez.

Si esto es así, si llegamos a la conclusión de que la tecnología puede entregar aquello que se le pide si se le pide bien, la cuestión es cómo conseguir que la demanda y la provisión(entrega) de tecnologías de la información consigan el equilibrio adecuado para aportar  el valor que cubra  las necesidades identificadas por la alta dirección de nuestra organización. Esto aplicado a la implantación de la contratación pública electrónica podría leerse así:

Para realizar un Gobierno de las tecnologías de la información para la trasformación de la contratación pública al formato electrónico en una organización en particular hay que seguir los siguientes pasos que equilibren y evalúen la demanda y la provisión de las tecnologías de la información, en relación y respecto al resto de  los factores que intervendrán en esta trasformación: personas, procedimientos y estructuras. Todo ello se podría conseguir con la iteración de los siguientes pasos:

–          Identificación y Definición de las Necesidades. Este punto es fundamental, si no hay necesidades no hay valor posible, independientemente del nivel de inversión que se haga. No habrá beneficio. El resultado final de esta etapa es definir la demanda (en un primer nivel) de forma equilibrada y con sentido común.

–          Diseño de la solución que aporte el valor necesario para satisfacer las necesidades. Esta es la visión compartida. Aquí el gobierno tiene que ser capaz de involucrar a todas las partes que integran el servicio de contratación pública y comprometerles con una visión compartida en función de la demanda inicial. Hay que huir de la carta a los reyes mayor, ser parco y no pretender que la tecnología arregle problemas que no puede arreglar.

–          Generación de la estrategia que priorice y segmente las actividades que materializan la visión en objetivos medibles y alcanzables en función del tiempo, los recursos y las obligaciones contraídas (conformidad con las leyes y normas). La estrategia debe estar configurada en función de la madurez organizativa y técnica de la administración y de su tejido productivo (de este último en menor medida), el plazo disponible o deseable para la implantación y los recursos que pueden utilizarse (presupuesto, conocimiento, personas …)

–          Planificación de los proyectos y programas identificados. Esta parte del Gobierno probablemente es la que está más desarrollada por la industria. Una buena gestión de proyectos es posible y debería de haber conocimiento suficiente  para minimizar el riesgo de la gestión de proyectos.  Lo cual no es óbice para no gestionar y controlar el desarrollo de cada proyecto de la implantación

–          Implantación y operación de los servicios y herramientas que se utilizan en el nuevo escenario. El factor humano, relacionado con el uso de las tecnologías de la información, que debería de haberse tenido en cuenta desde el principio debe cuidarse en este momento de forma exquisita. No se trata de sobre actuar si no de servir en todo momento para que las personas conozcan y sepan utilizar las nuevas herramientas a través de los nuevos procedimientos y con nuevas estructuras.

–         Monitorización y Valoración de resultados. Que nos permitan conocer y entender las desviaciones desde la imagen inicial hasta el resultado final.

Seguir estos pasos aplicando la norma ISO/IEC 38500 no garantiza el éxito, pero en mi opinión, puede balancear en un  equilibrio adecuado la demanda y la provisión  de las TI a través del Gobierno de estas tecnologías. Seguro que ayuda mucho y sobre todo reduce la probabilidad del fracaso. Lo demás probablemente sea trabajo. Y no poco.

¿Creéis que la demanda y la provisión de tecnologías de la información en la implantación de la contratación pública electrónicas están bien gobernadas (evaluadas, dirigidas y monitorizadas)?

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CEN BII Arquitectura de los Perfiles de la contratación pública electrónica.

En esta entrada vamos a hacer una revisión breve dentro del apartado “ Profile Overview “ del documento “Profile Architecture” perteneciente a los entregables del taller CEN BII. (fase 1)

En el documento se tratan los siguientes puntos:

Propósito del documento:

Definir y describir la arquitectura aplicada en la que se basa el desarrollo   y la especificación de los perfiles que se utilizan en el taller CEN BII.

En el capítulo 2 del documento se proporcionan las definiciones formales y el metamodelo y en el capítulo 3 se elaboran con más detalle los componentes clave y sus relaciones junto con su uso dentro del taller CEN BII.

El metamodelo para describir los perfiles

En la imagen siguiente se ve el metamodelo de los perfiles de CEN BII

Las relaciones clave se expresan en el metamodelo  de la imagen de la siguiente forma:

Un Perfil compromete a dos, y exactamente a dos, Partnes  del  negocio (Partners)
especificando la forma en que implementan uno mas Procesos de Negocio. Un
Perfil especifica, además, una o más Reglas de Negocio que gobiernan la ejecución de las Colaboraciones de Negocios que son parte de los Procesos de Negocio. Un perfil requiere una o más Modelos de Datos de las Transacciones para definir el contenido de información permitido  de cada Transacción de Negocio intercambiada dentro de sus Colaboraciones de Negocio.

Un Partner de negocio actúa en uno o más Roles cuando participa en una Colaboración de negocio. Una Colaboración de Negocio se lleva a cabo exactamente por dos Roles. Un rol en una colaboración de negocio se interpreta por un único partner del negocio.

Un proceso de negocio contiene una o más Colaboraciones de Negocio. Cada colaboración de Negocio define la coreografía de una o más Transacciones de Negocio. La ejecución de cada Colaboración de Negocio puede ser gobernada por varias reglas de Negocio.

Las reglas de negocio pueden tomar la forma de Las reglas de proceso o de restricciones de información. Una restricción de información se aplica a uno o más elementos de información contenidos de información  en uno o más Modelos de Datos de Transacciones.

La información que contienen cada transacción de negocio se define en uno o más Modelos  de datos de Transacción de Negocio.

Cada Modelo de transacción de negocio que se usa en uno o más Perfiles, define los contenidos de información permitidos en una Transacción de Negocio intercambiada dentro de una o mas colaboraciones de negocio.

Cada Modelo de datos de transacción contiene varios elementos de información que pueden ser restringidos por las restricciones de Información

Un modelo de datos de transacción se mapea con una o más sintaxis de mensajes que puede contener una o varias  sintaxis de elementos de datos.

Hemos puesto esta traducción libre del metamodelo para que os acostumbréis a los distintos nombres y relaciones que se van a utilizar en todos los documentos que describen la norma.

Las personas que no vayan a desarrollar o implementar los estándares en tecnologías de la información sólo deben conocer la nomenclatura en inglés, para poder entender los documentos que en cada perfil realizan la descripción del proceso correspondiente.

A continuación vamos simplemente a definir de la forma más sencilla posible los elementos que hemos manejado:

–      Proceso de negocio, es el comportamiento de dos o más Partners de negocio para conseguir un objetivo de negocio acordado.

–      Perfil . es un conjunto de mensajes electrónicos que implementan un proceso de negocio. CEN BII lo define como “Una especificación de cómo uno o más Procesos de negocio especifican las reglas de negocio que gobierna sus colaboraciones de negocio y los contenidos de información (modelos de datos de las transacciones de negocio electrónicas que se intercambian).

–      Reglas de negocio: controlan o influyen en el comportamiento de los Partners de negocio. Tiene dos categorías: las que afectan al flujo de trabajo (procedimiento) y si cambian afectan a la implementación técnica, y aquellas que solo afectan a nivel del negocio y no cambian el procedimiento y por tanto no hay que cambiar la implementación técnica.

–     Restricciones de información: son reglas de negocio que limitan el uso o el valor de un elemento de información.

–      Partner de negocio: es una organización o  una persona que participa en un proceso de negocio proporcionando información o recibiendo información del proceso de negocio.

–      Rol : es un concepto más genérico que el de partner de negocio y permite la reutilización de las colaboraciones mapeando los roles de un partner de negocio en un escenario concreto

–      Colaboración de negocio: describe en detalle los requisitos de la colaboración entre dos o más Partners involucrados, Los Partners toman parte en una colaboración de negocio desempeñando un rol en ella.

–      Transacción de Negocio es una componente básico para definir la coreografía entre roles. Por ejemplo “aceptar un pedido” “rechazar un pedido”.

–      Modelo de datos de la transacción, es el contenido de información que una transacción de negocio intercambia en el contexto de un perfil.

–      Elemento de Información, conjunto de datos que soportar un concepto: “Parte Ofertante”, “Nombre de la Parte Ofertante”

–      Sintaxis de mensaje: Un documento electrónico de negocio definido en una sintaxis particular. Por ejemplo en UBL o en EDIFACT, o en XML—

–      Sintaxis de elemento de datos: la definición de una instancia de un elemento de información expresado con el vocabulario de una sintaxis particular

Para los lectores no técnicos, estas descripciones y metamodelos pueden resultar un poco áridos, pero ya sabéis que todo parece difícil hasta que se vuelve fácil. Y esto es más fácil de lo que a primera vista aparenta. Pero hay que organizarlo, es necesario. Porque sin organización el caos se produce muy rápidamente, y no se obtienen los beneficios esperados. Y la organización mayor, es la de utilizar los mismos nombres para los mismos conceptos. Perfil no es el término más afortunado, en mi opinión, para describir el conjunto de mensajes que se intercambian colaborativamente para realizar un proceso de negocio: Pero esta puede ser la primera enseñanza: los estándares son estándares porque todo el mundo los usa igual, empezando por la nomenclatura.

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CEN BII Visión General de los perfiles de la contratación pública electrónica.

En esta entrada vamos a hacer una revisión breve del documento “CWA 16073-1: Profile Overview “ perteneciente a los entregables del taller CEN BII. (fase 1)

En el documento se tratan los siguientes puntos:

El prólogo

Trata sobre el proyecto de normalización y sus participantes. Recordar que el proceso ha tenido las siguientes partes:

  • Parte 0: Introduccion
  • Parte 1: Visión General de los Perfiles
  • Parte 2: Convergencia de los estándares  UBL y UN/CEFACT
  • Parte 3: Requisitos de las Herramientas
  • Parte 4: Guía de evaluación de pruebas y pilotos

Alcance:

Recuerda principalmente los elementos que van a componer un perfil. (El nombre de perfil es algo que puede ser difícil de asumir al principio).

Un perfil es una descripción de una especificación técnica que se compone de:

–         La coreografía de los procesos de negocio (una descripción detallada de como se relacionan los intervinientes en el negocio  el papel que cada uno interpreta y las responsabilidades que comparten para alcanzar los objetivos que mutuamente han acordado con el suporte de sus respectivos sistemas de información.

–         Las transacciones electrónicas del negocio que se intercambian como parte del proceso de negocio y la secuencia en la que estas transacciones se producen.

–         Las reglas de negocio que controlan la ejecución de los procesos de negocio con sus colaboraciones y transacciones, así como las restricciones de los elementos de información utilizados en los modelos de datos de cada transacción.

–         El contenido de la información de las transacciones de negocio que se intercambian teniendo en cuenta el modelo de datos de cada transacción de negocio.

El concepto de perfil

Un perfil se utiliza para modelar las relaciones entre la administración y el proveedor. La intención es que los sistemas que  soportan la RELACIÓN sean conformes a los tres elementos claves del perfil:

Coreografía, la conformidad  se mide en función de la secuencia de las colaboraciones y transacciones del perfil. Cada solución que sea conforme a un perfil debe ser capaz de soportar todas las colaboraciones y transacciones de negocio definidas en el perfil.

Contenidos de Datos ; la conformidad se mide en función de la parte definida como “núcleo” (core) del modelo de datos de la transacción nominada en el perfil. Cada solución de software que se declare conforme debe ser capaz de procesar y entender todos los elementos definidos como núcleo del modelo de datos de la transacción relacionados en el perfil. El concepto de núcleo es importante entender porque hay extensiones a los datos que se pueden producir que no tienen por qué afectar a la conformidad de una solución con los datos del núcleo.

Reglas de negocio: la conformidad se mide en función de las reglas establecidas en el perfil y en el nivel de transacción y de colaboración del perfil. Cada solución de software que sea conforme con el perfile deberá adherirse a las reglas de negocio establecidas en la descripción del perfil y en el modelo de datos de la transacción.

En los capítulos siguientes se hace una clasificación de los procesos generales de la contratación pública y se separan en dos grandes apartados:  perfiles pre-adjudicación y perfiles post-adjudicación con una parte adicional que denomina perfiles de soporte.

Hay una categoría que está a caballo de las dos (pre y post adjudicación) que se denomina “sourcing” y que nosotros llamaremos gestión de proveedores.

En la imagen siguiente aparece la visión general de los perfiles:

Los  perfiles de soporte.

–         Adjuntar un documento

–         Petición de Estado

–         Recuperar un documento.

Otros conceptos y componentes del perfil

Aunque el documento hace una revisión de elementos tales como roles de los participantes, colaboraciones, transacciones y modelos de datos, creo que en el documento siguiente “Profile Architecture” que veremos en otra entrada se describen mejor estos elementos.

En el documento también se hace una descripción de cómo utilizar estos perfiles y sus componentes en un procedimiento abierto, negociado, restringido, acuerdo marco o sistemas dinámico de adquisición que nos pueden dar una idea, hasta que nos familiaricemos con la nomenclatura de donde y cómo se utilizan estos perfiles y sus componentes.

Anexos

Anexo A (normativo): Glosario de términos:

http://www.cen.eu/cwa/bii/specs/Profiles/IndexWG1.html

Anexo B (normative):  Arquitectura de los perfiles: http://www.cen.eu/cwa/bii/specs/Profiles/IndexWG1.html

Anexo C (normative): Perfiles y modelos de datos de las transacciones:   http://www.cen.eu/cwa/bii/specs/Profiles/IndexWG1.html

Reflexión sobre este documento.

Es una visión general donde empieza a establecer el ámbito y alcance donde podéis encontrar una visión general de los trabajos. Es bueno analizar los conceptos y la nomenclatura con cuidado porque acelararán el entendimiento de estos estándares.

Mi opinión es que los estándares post-adjudicación están más trabajados, porque han recogido la experiencia existente en los países escandinavos, y porque además son perfiles que se pueden utilizar en contratación pública y en contratación entre empresas privadas. Excepto la parte de gestión de proveedores que comentaremos más adelante.

La parte de pre-adjudicación es la más complicada. porque además de ser claramente específica de la administración pública, es en la que  menos experiencias hay  y por tanto la normalización queda más difusa.

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