Archive | enero, 2012

PEPPOL: Como implementar el mercado único paneuropeo de la contratación pública electrónica.

Toda Europa, con mayor o menor acierto, con mayor o menor esfuerzo está dando los pasos necesarios para llevar a cabo la transición al formato electrónico en la contratación pública.

Los beneficios y los argumentos a favor de esta transición son de un peso tal, que no deja dudas ni siquiera a los más escépticos. No obstante todos son conscientes de que no hay atajos en esta transición. Se requiere la participación de todos los agentes que intervienen en la contratación pública (administración y empresas) para llevarla a cabo con éxito.

Y en mi opinión, se requiere una comunicación y colaboración que permita hacer esta transición de forma equilibrada en todas las funciones que se integran en la contratación pública: Archivo, Relación, Tramitación y Explotación, y capacitar y habilitar a todos los elementos de las organizaciones (personas, procedimientos, estructuras y tecnologías) a través del uso de las tecnologías de la información, y un buen gobierno de las mismas.

Los dos retos fundamentales que ya hemos comentado en esta entrada del blog y que de vez en cuando recordamos son la interoperabilidad (un reto técnico que está siendo abordado por la confección y puesta a punto de estándares –CEN BII-) y la generalización (un reto adaptativo mucho más complicado de acometer porque requiere liderazgo, voluntad y visión compartida para no mirarnos demasiado el ombligo).

En el segundo reto, la generalización, surge el problema de los distintos ritmos en los que las diferentes administraciones están implantando la contratación pública electrónica. Los pioneros ya han creado sistemas y usos que no siguen los estándares de interoperabilidad.

Para este problema, el de la coordinación entre diferentes comunidades de contratación pública europeas,  y con el fin de dotarlas de la capacidad de operar entre ellas, se constituyo en el 2008 el proyecto PEPPOL. En el 2012 concluirá y dejará una infraestructura y unos productos que deberán ser evaluados y en su caso utilizados por estas comunidades para conseguir el mercado único paneuropeo de contratación pública que es uno de los puntos de la Agenda Digital Europea:  Acción 23.

España, como sabéis, no está entre los países que decidieron formar parte del consorcio PEPPOL. No sé las razones, ni tengo información suficiente como para formarme una opinión sobre este asunto. Lo que si considero importante es que se conozcan los “productos” de PEPPOL y sus características para poder evaluar si esta puede ser una solución, no sólo al problema de interoperabilidad entre las distintas comunidades europeas, sino también y de forma más acuciante el problema de la interoperabilidad entre las distintas comunidades de España, que ya hace tiempo que existen y que empiezan a formar islas de proceso que no auguran un futuro prometedor para la contratación pública en nuestro país.

Con este ánimo os he dejado una TRADUCCIÓN  libre de la GUIA DE INICIACIÓN DE PEPPOL,   desde el  documento oficial:  PEPPOL STARTER KIT para que podáis haceros una idea(preliminar)  sobre lo  que aporta este mega proyecto europeo y si esto es bueno para la contratación pública electrónica en España, y sobre todo si es útil para que la contratación pública electrónica española forme parte del mercado único paneuropeo que lleva tiempo formándose en Europa.

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Ponencia en el Congreso de ITSMF España 2011 sobre Contratación Pública Electrónica.

Ya sabéis que las dos partes que mueven este blog son la contratación pública electrónica y las Tecnologías de la información.

Una de las facetas que en mi opinión son más complicadas para realizar con éxito la transición a la contratación pública electrónica es conseguir que todos los elementos de la organización actúen coordinada y colaborativamente en el uso de las tecnologías de la información para conseguir el propósito que persigue la citada transición. Este problema es general de todos los sectores cuando utilizan las tecnologías de la Información para hacer algo nuevo, hacer mejor lo que hacen, o para ser conformes al nuevo contexto (legislación o sociedad).

La ponencia trataba de explicar cómo hay que gobernar las TI para conseguir una transición a la contratación pública electrónica donde el coste de la transición (presupuesto, tiempo y sobre todo esfuerzo) no supere los beneficios que traerá consigo el formato electrónico en la contratación pública.

En este enlace tenéis la ponencia del Congreso de ITSMF 2011 sobre Contratación Pública Electrónica que dio el grupo de Gobierno y Estrategia TI.  En su día pusimos el fichero de la presentación en slideshare y los podéis descargar desde esta entrada del blog.

 

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Los factores críticos de éxito en la transición a la contratación pública electrónica.

En las experiencias de implantación de la transición a la contratación pública electrónica, podemos apreciar algunos patrones que se suelen repetir y que en mi opinión favorecen las estadísticas que nos dicen que el 68 % de los proyectos de Tecnologías de la información fallan: se retrasan, superan el presupuesto inicial, o no alcanzan el valor esperado.

Antes de empezar a definir los factores críticos de éxito, o mejor, el primero de ellos podría ser el que entresacamos de la siguiente frase John Maynard Keynes en su libro “Two memoirs-Dr. Melchior a Defeated Enemy and My Early Beliefs” , cuando dice: “No basta con que el estado de cosas que queremos promover (-la contratación pública electrónica-), sea mejor que el le precedió (-la contratación pública en papel-) ha de mejorar lo suficiente como para que compense los males de la transición”. Pues bien, en mi opinión,  los peligros de cualquier transición son una variable que puede tomar muchos valores y que en el caso de la transición a la contratación pública electrónica estos valores puede ser más o menos grandes  en función de que tengamos en cuenta los factores críticos de éxito, más importantes.

La Wikipedia en inglés nos cuenta que un factor crítico de éxito es :

(Critical success factor (CSF) is the term for an element that is necessary for an organization or project to achieve its mission.),

Traducción libre: Un factor crítico de éxito es el término que se da a un elemento que es necesario en una organización o proyecto para conseguir su misión (propósito).

Voy a considerar que los factores críticos de éxito no son absolutos (o todo o nada) sino que pueden alcanzar valores que favorecen o perjudican la consecución de la misión de un proyecto(propósito). En nuestro caso la transición a la contratación pública electrónica es el proyecto y los propósitos los beneficios  que queremos alcanzar con ella.

Vamos a relacionar algunos de estos factores críticos de éxito.

PROPÓSITO

Lo primero que para mi supone un factor crítico de éxito es justamente no definir el propósito claramente.

Los posibles propósitos más normales de la transición a la contratación pública electrónica son algunos de los siguientes:

–          Hacer algo nuevo (dentro de las opciones que marca la ley)

  • Catálogos electrónicos
  • Acuerdos Marco
  • Subasta electrónica
  • Sistemas Dinámicos de Adquisición
  • Gestión de proveedores

–          Hacer algo mejor:

  • La tramitación electrónica del expediente
  • La licitación  electrónica
  • Explotación de un volumen ingente de datos con herramientas estadísticas avanzadas.
  • Archivo electrónico

–          Ser conforme a las leyes

  • En caso de que finalmente sea obligatoria la relación electrónica con el mercado,
  • La factura electrónica

COMUNICACIÓN

Una vez identificado y definido claramente el propósito de la transición, es fundamental comunicarlo.  A todos los interesados.  Es obvio que no puedo hacer nada solo. En la sociedad moderna no es posible. Siempre tenemos que hacer las cosas con la colaboración de otros, pero para colaborara hay que ser capaces de comunicar. Y comunicar bien: Qué, Cómo, Cuándo, Cuánto, a quién…  La comunicación debe ser  no solo hacia la parte interna de la  organización, sino también hacia la parte externa de la contratación: los proveedores

La comunicación no sucede de forma espontánea. Hay que provocarla, Organizarla y demandarla en todos los niveles.  Y este es el factor crítico de éxito más olvidado.  Sin comunicación no hay actividad. Sin la comunicación adecuada, las actividades no son  las adecuadas y todo tiende al error. Se comunican ordenes, emociones, conocimiento, estados…. Hay que comunicarlo todo. Y bien.

COLABORACIÓN

Hemos comentado  a menudo en el blog que las organizaciones están compuestas de cuatro elementos fundamentales: personas, procesos, estructuras y tecnologías. Estos elementos precisan colaborar entre ellos de una forma concisa y con una adaptación continua al contexto, y adaptación entre ellos. No pueden actuar de forma independiente.

Además la transición a la contratación pública electrónica exige de una forma muy especial, la colaboración de las áreas de negocio y las tecnologías de la información. Esta colaboración no puede ser dejada al azar o esperar de las personas que integran el proyecto, la realicen de forma natural. O que se produzca sin colisiones. Los responsables tienen que exigir y fomentar esta colaboración, imponiendo en algunos casos criterios de actuación que pueden ser mal entendidos por algún departamento pero que van a favor del propósito principal de la transición.

ESTRATEGIAS

Este es un factor crítico de éxito que es bastante claro para todos, aunque no siempre está en la mente de todos los decisores  con la necesaria intensidad. La estrategia tiene una doble cara. La primera es la cara de la estrategia general de la organización para realizar la transición y la segunda, a mi modo de ver muy importante, es la estrategia de tecnologías de la información que vamos a aplicar para materializar la estrategia general, que veremos en el siguiente factor crítico de éxito.

El GOBIERNO DE LA TECNOLOGÍA.

La transición a la contratación pública electrónica requiere tecnologías de la información de forma intensiva y exhaustiva. Las tecnologías de la información son  el factor habilitante del resto de los factores: personas, procesos y estructuras. Sin este factor obtenido en tiempo y forma (gobernado), la transición se vuelve imposible, empezando por la pérdida de confianza en las propias capacidades de la organización como conjunto que actúa en un contexto dado.

El gobierno de la tecnologías tiene, como hemos comentado anteriormente en el blog, un modelo que consiste en:

  • dirigir,
  • evaluar y
  • supervisar

las actividades de las tecnologías en función de seis principios para el gobierno de las tecnologías de la información :

  • Responsabilidad, quién es el máximo responsable de alcanzar el propósito en el tiempo y con el presupuesto acordado. Que matriz de responsabilidades tienen las principales actividades que vamos a desarrollar, y como las puedo exigir y seguir.
  • Estrategias: que estrategias de tecnologías de la información vamos a utiliza para alcanzar este propósito.
  • Adquisición. Como vamos a escoger la compra o el desarrollo de qué tecnología y como vamos a comprobar que funciona. Básico.
  • Rendimiento, Que rendimiento vamos a exigir a estas tecnologías para que aporten la fuerza y capacitación  que precisan las personas para hacer su trabajo de contratación publica
  • Conformidad, que leyes y reglamentos hay que exigirles a las tecnologías para que las cumplan de forma adecuada al propósito de la organización
  • Factor Humano, como se manejan la trasformación necesaria en los intereses y capacidades de las personas que están involucradas en el uso de las tecnologías de la información en todos los niveles.

EL USO DE LA TECNOLOGÍA

Este también es un factor crítico de éxito que a menudo no se tiene en cuenta. Todos estamos pendientes de la entrega de los compromisos para cumplir el propósito. Pero la entrega de los compromisos en el caso de las tecnologías no es suficiente. La única forma en la que conseguimos el propósito en esta transición es mediante el uso de la tecnología. Este uso siempre requiere formación y capacitación de las personas, modificación de los procedimientos por las diferentes características del formato electrónico respecto del formato papel y adaptación de las estructuras, que no pueden seguir tratando de dirigir personas y procesos que manejan el formato electrónico de las misma forma en la que lo hacían con el formato en papel.

Seguir estos factores, de sentido común, pueden marcar la diferencia de una transición cuyos “males” (presupuesto, tiempo, mejoras) sean mucho más pequeños que los beneficios del propósito inicial que dio origen y sentido a la transición a la contratación pública electrónica

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Guía con el KIT de iniciación a PEPPOL para la contratación pública electrónica paneuropea.

Se ha publicado la guía de iniciación a PEPPOL para todas aquellas administraciones o empresas que quieran participar activamente en el mercado único de contratación pública electrónica, asequible e interoperable.  La guía se puede descargar aquí.

En el índice  de esta guía aparecen los puntos que permiten entender  que significa esta guía y sobre todo que oportunidades de realizar la transición a la contratación pública electrónica en la función de relación electrónica nos da PEPPOL, para ser capaces de acceder al mercado único de contratación pública, con una interoperabilidad basada en estándares y en una red de contratación pública. Este mercado único  que la Comisión Europea lleva mucho tiempo tratando de generar y que poco a poco y con proyectos como PEPPOL, CEN BII, e-CERTIS y Open e-PRIOR, se va materializando. Estas piezas son las  que  van generando una visión de lo que será la arquitectura general, que  deberá soportar el servicio de contratación pública y permitirá obtener los beneficios que durante tanto tiempo llevamos predicando.

La Guía se divide en las siguientes secciones


sección 1

Esta sección proporciona una descripción de alto nivel de PEPPOL, su visión, los componentes y los estándares utilizados.

sección 2

Esta sección proporciona una visión más en profundidad de la tipos de funciones disponibles para los distintos pilotos que componen PEPPOL, los criterios específicos definidos para los escenarios de pre y post adjudicación, y un resumen de los beneficios que se pueden conseguir a través de los pilotos de las soluciones PEPPOL.

sección 3

Esta sección proporciona información sobre la estructura del proyecto PEPPOL, la razón de ser las especificaciones PEPPOL, la conexión con los perfiles del estándar CEN BII, y los beneficios a largo plazo de la  adopción del proceso de alineación. Se ilustran los procesos asociados y las herramientas de cada componente PEPPOL (el expediente virtual de la Compañía (el sobre administrativo para nosotros), el catálogo electrónico, la validación de firma electrónica, el pedido electrónico y la factura electrónica). Se proporcionan enlaces a las herramientas PEPPOL junto con la documentación de apoyo. Se incluye una sección con la descripción de la infraestructura de transporte  de PEPPOL e información sobre cómo conectarse a PEPPOL .

sección 4

En esta sección se presenta una visión práctica de las pruebas de  PEPPOL y el  proceso de validación, incluyendo los criterios de conformidad para los componentes pre y post adjudicación  y la infraestructura de  transporte PEPPOL. Se proporcionan enlaces a la página web de la prueba donde las herramientas y directrices están disponibles para probar los diferentes escenarios de PEPPOL.

sección 5

Esta sección describe el modelo de Gobierno de PEPPOL,  los detalles sobre la coordinación nacional y regional, y los enlaces a los acuerdos legales pertinentes.

sección 6

Esta sección describe los requisitos técnicos, los diversos enfoques para la conseguir la capacidad técnica y operativa, así como  listas de comprobación definidas para funciones específicas del piloto PEPPOL. Se incluye un resumen de la participación en los pilotos y el proceso de incorporación a los mismos, al soporte continuo, y un enlace al formulario de registro en PEPPOL .

Anexo 1: 

Incluye una descripción general del proyecto  la Open e.PRIOR de la Comisión Europea.

En definitiva, una guía que en mi opinión deberían leer todos aquellos interesados en el tema de la transición a la contratación pública electrónica.  Porque la contratación pública electrónica, en la función de relación,  no  trata de digitalizar solo la relación con “mis proveedores”, sino de habilitar la relación electrónica con todos los posibles proveedores, y que “mis proveedores” tengan acceso al resto de la oferta pública de contratación de otras administraciones y empresas públicas. Y esto se hace con tecnologías de la información  que precisan u usan  estándares y elementos de interoperabilidad (CEN BII) y con una infraestructura de comunicaciones que permita la conexión a la red pública de contratación (PEPPOL).

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¿Quo Vadis Contratación Pública Electrónica?

Hay una serie de hechos y tendencias que nos permitirían intuir hacia donde va la contratación pública electrónica en nuestro país. Pero yo no estoy seguro. Estos hechos y tendencias son los siguientes:

–         La nueva propuesta de directiva de compras de la Unión Europea que promueve la transición a la contratación pública electrónica en el plazo de 2 años. Con unas tendencias sobre el mercado único que hay que tener en cuenta.

–         Las iniciativas estratégicas de nuestros vecinos que apuntan en esta dirección y que ya van tomado forma (Francia, Portugal, Reino Unido, Austria, Suecia….).

  • Hay un documento muy interesante sobre estas estrategia  del Reino Unido que podéis descargar previo registro de esta dirección:

–         Las iniciativas de momento descoordinadas a nivel estatal que tratan de  sacar provecho a un volumen de recursos (alrededor del 18 % del PIB) de una forma coherente

–         Las últimas noticias sobre

  • La posible modificación del código penal por la mala gestión del gasto público (son necesarias herramientas que permitan el control de la contratación e información trasparente de su gestión)
  • Los casos de corrupción y falta de trasparencia en la gestión de la contratación
  • Necesidad de incrementar la productividad y competitividad de nuestro tejido producto haciendo asequible el acceso a mercados europeos e internacionales a nuestras PYMES. Lo contrario va a suceder y nos deja en una situación precaria (mas)
  • Mejora del déficit y crecimiento económico a través de la racionalización de las compras (agregación de oferta y demanda).

 Los propósitos (declarados) de la contratación pública

  • Cambiar su naturaleza de procedimiento administrativo por función económica para obtener la máxima eficiencia y eficacia en las compras de la administración pública
  • Ser una palanca de productividad  y competitividad,
  • un servicio de retorno de la sociedad en el que se fomente la concurrencia, la trasparencia y la igualdad de trato,
  • un contrapeso para movilizar recursos en políticas de innovación, medio ambiente e inclusión social

 ¿Cual es la herramienta que permitiría alcanzar estos propósitos?.

El formato electrónico, (es la única opción) con las cuatro funciones fundamentales de la contratación pública: el ARTE (Archivo, Relación, Tramitación y Explotación).

Sin el formato electrónico y las arquitecturas de tecnologías de la información que lo soporten de forma eficaz, los propósitos declarados son imposibles de alcanzar. De ninguna manera. No es posible.

¿Se trata sólo de utilizar herramientas?.

No. Hay que realizar la adaptación y habilitar las capacidades a través de las herramientas del resto de los elementos de la organización: personas, procesos y estructuras. Y sobre todo hay que gobernar (dirigir, evaluar y monitorizar) la transición y las tecnologías de la información que habilitan esta transición.

 ¿Como se puede organizar la transición al formato electrónico?

Con una estrategia “inteligente” que genere una aproximación coherente a las dificultades que tiene un cambio de esta envergadura. A grandes rasgos:

–         introducir los elementos de las Directivas y Leyes que no alteran los comportamientos de la función administrativa actual (personas, procesos y estructuras). Estos elementos son catálogos, sistemas dinámicos, acuerdos marcos y subastas electrónicos. Estos no tienen resistencia al cambio, porque no se realizan en la mayor parte de las administraciones.

–         Ayudar a comprender, entender y capacitar a las personas en los instrumentos electrónicos básicos: documento, firma, expediente, tarea, notificación,  registro de entrada electrónico…

–         Adaptar los procedimientos paulatinamente para que saquen partido de las características diferenciales del formato electrónico en contraposición del formato papel.

–         Revisar las estructuras y modificarlas en función de las necesidades reales de unas estructuras que permitan alcanzar los fines remarcados.

–         Medir, comunicar y mejorar los fines parciales que se vayan obteniendo, a través del análisis de datos (todos los datos posibles de la contratación).

–         Armonizar todas las iniciativas de las distintas administraciones a través de un estructura de coordinación a nivel estatal que a su vez esté coordinada con las intenciones expresadas por la Unión Europea a través de su Comisión.

–         Ayudar a las empresas (a las PYMES sobre todo) para que rápidamente consigan la capacitación necesaria para la transición al formato electrónico en sus funciones de acceso a la oferta, conexión con las redes públicas de contratación (PEPPOL), transaccionar en formatos estándares (CEN BII) con las administraciones  públicas y tener la capacidad de identificar digitalmente a las propias empresas y a sus representantes legales para hacer realidad el mercado único de contratación pública europeo asequible e interoperable.

Creo que este es el camino que debería de tomar la contratación pública en nuestro país. Más pronto que tarde. Para no volver a caer en el famoso maleficio de Ramón Menéndez Pidal “España es el país de los frutos tardíos” . A los frutos de la contratación pública electrónica, en mi opinión, no podemos llegar tarde.

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Las esencias de la nueva Directiva de Compras y su relación con la contratación pública electrónica.

Sigo leyendo la propuesta de directiva Comunitaria que ha sido publicada recientemente, y sigo leyendo los comentarios y reacciones que se suscitan sobre su contenido y posibles consecuencias.

Alrededor de estas lecturas creo que, de momento, podemos resaltar como más significativos los siguientes cambios:

CAMBIOS MÁS SIGNIFICATIVOS (pendiente de lectura completa).

  • Simplificación de procedimientos y aclaración entre criterios de selección y criterios de valoración
  • División en lotes (obligatoria) para que las PYMES puedan acceder a los contratos públicos y crear empleo.
  • Pasaporte de licitadores que les permite acceso a las licitaciones, apoyándose en registros como el ROLECE en España (Registro Oficial de Licitadores y Empresas Clasificadas del Estad
  • Revisión de la clasificación de servicios a partir de un umbral superior a 500.000 euros para racionalizar los servicios de educación, salud y servicios especiales, con pocas opciones de ser transfronterizos.
  • Agregación de la demanda como forma clara de generar eficiencias (centrales de compra, subasta electrónicas, acuerdos marco, catálogos)
  • Políticas comunes que pueden apoyarse en la contratación pública para su impulso: inclusión social, medioambiente e innovación.
  • Promoción del formato electrónico. Con nuevos instrumentos y mayor clarificación de los que había, generando un conjunto: acuerdos marco, subasta electrónica, sistemas dinámicos (más fáciles), centrales de compra, catálogos, juntas de compras (las centrales de ámbito paneuropeo). Y con plazos de implantación a partir de la trasposición que deberán clarificarse, no nos vaya a pasar como con la factura electrónica en España (la crónica de un advenimiento continuo y bastante confuso).
  • Régimen simplificado para la administración local
  • Clarificación sobre las ofertas anormalmente bajas.
  • Centro Nacional de Coordinación. Fundamental para evitar la dispersión y los esfuerzos baldíos. Se necesitan sinergias y se necesita mucha comunicación y mucha formación para lograr que la visión de la trasformación tenga una imagen compartida por todos los agentes y empujen todos ellos en la misma dirección. Es crucial.

 REFLEXIONES PRELIMINARES.

Los cambios son de calado, y las expectativas generadas probablemente también. Es notorio que se quiere (¿se puede?) utilizar este servicio de retorno como palanca productiva y de competitividad, y esto requiere, al menos, la intención de no seguir haciendo las mismas cosas(políticas) de la misma forma (en papel).

Los fines no justifican los medios, pero no conseguiremos los fines sin los medios adecuados.

¿Cuáles son los medios adecuados para conseguir los fines que persigue la nueva Directiva? Pregunta retórica, a la que doy la siguiente respuesta:

El formato electrónico y sus herramientas son los medios adecuados, son los medios que habilitan a las personas, los procedimientos y las estructuras, a generar los beneficios y a alcanzar los objetivos que la Agenda Digital Europea y la ley del Mercado Único se han propuesto.

Pues bien,  ya se ha generado, probablemente el soporte jurídico necesario (en vías de generarse), los siguientes pasos en mi opinión son (el plan nacional para la implantación de la contratación pública electrónica) :

  • mentalización de los agentes que intervienen a través de la formación y la capacitación,
  • plan de comunicación que deje claros los porqués y
  • las transiciones y trasformaciones necesarias,
  • gestión de métricas y revisión de resultados que se van obteniendo.

No es cierto que vayamos muy deprisa. No vamos deprisa, nuestros vecinos (literalmente) ya nos sacan años de ventaja. Podemos seguir alimentando nuestra  complacencia acerca de cuánto cambian los tiempos y qué deprisa va la tecnología.

La tecnologías puede ir a la velocidad de la luz pero las innovaciones tecnológicas van muy despacio porque requieren como toda innovación, que sean adoptadas socialmente. La contratación pública electrónica es una trasformación que puede ser etiquetada como innovación social habilitada por la tecnología, pero no es sólo tecnología, aunque sea este factor habilitador el único que es capaz de conseguir los fines propuestos.

Pues bien, hay que organizar la tecnología para poder hacer que las personas, los procesos y las estructuras desarrollen todo su potencial en la consecución de los fines establecidos. Porque son las personas, los procesos y las estructuras las que van a conseguir los fines.

ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS.

Como recordatorio y para que la propuesta de Directiva de Compras no nos nuble los sentidos que no es igual la estrategia de la Comisión Europea que la estrategia de una administración pública. Tienen objetivos distintos, convergentes, pero distintos. Parten de un inicio distintos y tienen entornos y responsabilidades distintas: La responsabilidad  de la Comisión Europea es el Mercado Único, la de la administración pública, ofrecer un servicio de retorno de contratación pública que sea una herramienta eficaz y eficiente en su entorno y que sea capaz de conseguir  que su entorno sea competitivo y productivo, porque la administración pública existe gracias a su entorno. Y dentro de cada Administración también hay situaciones distintas que requieren tratamientos distintos para converger en un (mismo) fin.

 CONCLUSIÓN (por ahora)

Ya hay muchas pistas y señales que identifican la tendencia (por dónde van los tiros) y los medios que hay que utilizar, y como y donde utilizarlos. Como sociedad (empresas, y administraciones, ciudadanos todos), estamos en disposición para pasar a la acción. El conocimiento y las herramientas están disponibles. Las voluntades y la necesidad han identificado las alternativas, todas conducen a lo mismo: LA TRANSICIÓN A LA CONTRATACIÓN PÚBLICA ELECTRONICA.

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La confidencialidad de las ofertas en la contratación pública electrónica

En la comunidad de prácticas de contratación pública dirigida por Guillemo Yañez, se ha realizado una consulta en la que se pide información sobre la confidencialidad de las ofertas. He dejado el enlace a esta entrada en la comunidad y a continuación  os paso mis reflexiones acerca de este asunto que es, en mi opinión, de vital importancia, porque permite mantener la confianza en un sistema que promueve los méritos y la objetividad, como única forma de adjudicación (trasparente) de contratos en la contratación pública.

Este es un tema controvertido, pero que tecnológicamente, en mi opinión está resuelto desde hace bastante tiempo.  El problema no es la tecnología que ya existe y que está disponible a un precio asequible o incluso con un coste meramente organizativo, sino la adopción social de las innovaciones existentes(generalización) en las posibles soluciones que vamos a relacionar a continuación alrededor de  este comprometido asunto.

El problema consiste fundamentalmente en enviar las ofertas por parte de los licitadores, y  garantizar su confidencialidad, hasta el momento de la valoración de los criterios de adjudicación. No se trata sólo de mantener confidencial el canal de envío, sino asegurar que nadie puede acceder a los datos, que marcan los criterios objetivos y subjetivos (fundamentalmente los objetivos para evitar un manejo en los subjetivos que altere el merito en la adjudicación). El mecanismo debe ser el garante de la confidencialidad que expone la ley, para procurar la igualdad de trato y favorecer así la concurrencia (en caso de que no exista la confianza de la adjudicación objetiva basada en méritos de la mejor oferta, los licitadores, no se molestan en presentar la oferta, y se produce la falta de concurrencia).

 BASES  JURÍDICAS

Antes de empezar, vamos a sintetizar sobre las bases jurídicas y  técnicas que considero más básicas:

Lo que dice la Directiva  Comunitaria de compras (actualmente en vigor) en su Anexo X sobre la Confidencialidad de las ofertas:

ANEXO X Directiva Actual

 REQUISITOS RELATIVOS A LOS DISPOSITIVOS DE RECEPCIÓN ELECTRÓNICA DE LAS OFERTAS, DE LAS SOLICITUDES DE PARTICIPACIÓN O DE LOS PLANOS Y PROYECTOS EN LOS CONCURSOS

 Los dispositivos de recepción electrónica de las ofertas, de las solicitudes de participación y de los planos y proyectos deberán garantizar, como mínimo y por los medios técnicos y procedimientos adecuados, que:

a) las firmas electrónicas relativas a las ofertas, a las solicitudes de participación y a los envíos de planos y proyectos se ajusten a las disposiciones nacionales en aplicación de la Directiva 1999/93/CE;

b) pueda determinarse con precisión la hora y la fecha exactas de la recepción de las ofertas, de las solicitudes de participación y de los planos y proyectos;

c) pueda garantizarse razonablemente que nadie tenga acceso a los datos transmitidos a tenor de los presentes requisitos antes de que finalicen los plazos especificados;

d) en caso de violación de esa prohibición de acceso, pueda garantizarse razonablemente que la violación pueda detectarse con claridad;

e) únicamente las personas autorizadas puedan fijar o modificar las fechas de apertura de los datos recibidos;

f) en las diferentes fases del procedimiento de licitación de contratos o del concurso, sólo la acción simultánea de las personas autorizadas pueda permitir el acceso a la totalidad o a parte de los datos presentados;

g) la acción simultánea de las personas autorizadas sólo pueda dar acceso después de la fecha especificada a los datos transmitidos;

h) los datos recibidos y abiertos en aplicación de los presentes requisitos sólo sean accesibles a las personas autorizadas a tener conocimiento de los mismos.

Lo que dice la PROPUESTA de Directiva que se ha presentado a finales del año 2011 en su Anexo IV es esencialmente lo mismo que el Anexo X de la Directiva vigente, excepto en su primer apartado relativo a la firma electrónica, (este apartado se ha introducido en el cuerpo de la Directiva y por tanto no tiene caso repetirlo en este Anexo IV), y el último punto de la nueva directiva que dice lo siguiente: “La autentificación de las ofertas debe cumplir con los requisitos establecidos en el presente anexo”.

 PROPUESTAS TÉCNICAS.

Hay que prestar atención para separar los conceptos de la autentificación de la oferta que se producirá mediante la firma electrónica, y la confidencialidad de la oferta que se producirá por mecanismos que tienen en cuenta la autentificación, pero no sólo.

Si examinamos la recomendación del CEN BII, en el apartado de Tender Submission (envío de ofertas), en el documento que os dejo en este enlace  vemos que en resumen  las opciones tecnológicas que se han manejado hasta ahora son las siguientes:

Hay tres opciones, a grandes rasgos, para conseguir la confidencialidad de las ofertas:

–         (Two Face Commit) Compromiso en dos fases: Es el método que se está empleando en algunos países europeos, mejor dicho, en algunas experiencias en países europeos como Francia. Se trata de generar la oferta, firmarla y enviar la firma, y posteriormente enviar la oferta. La firma y la oferta deben de coincidir (cuando se vuelve a generar el fichero de firma de la oferta coincide con el fichero que se envió previamente) para aceptar la validez de la oferta. Normalmente se da un plazo de 24 horas para poder enviar la oferta después de haber enviado el fichero de firma. Es un método muy eficaz para evitar los “atascos” de última hora en la presentación de ofertas.

  • Inconvenientes: La oferta se envía en claro y si bien se puede proteger el envío no se protege la oferta de forma completa hasta la apertura de sobres.
  • Ventajas: Sólo se necesita la firma y no el cifrado de la oferta. Es menos costoso organizativamente hablando que el cifrado.

–         (Black Box). Caja Negra. Se envían las ofertas sin ningún tipo de criptografía a una dirección de Internet (Black Box) que esta securizada y a la que nadie tiene acceso. Esta Caja Negra, envía las ofertas a cada  órgano de contratación cuando se ha cumplido el plazo de presentación de ofertas.  Este método se emplea en países nórdicos como Finlandia.

  • Inconvenientes:  Se protege el canal pero no se protege la oferta con lo que la confidencialidad no es fácil asegurarla. Organización compleja desde el punto de vista de que hay que coordinar administraciones públicas diferentes (el que va a utilizar las ofertas y el receptor general de las mismas).
  • Ventajas: Es muy fácil de implementar. Aunque requiere un nivel de coordinación  general, sobre todo cuando se trata de administración local o administraciones de estados miembros diferentes

–         Cifrado de ofertas: Se generan claves públicas y privadas en un módulo de seguridad por cada sobre electrónico que compone la oferta  (o por aquellos que deben ser confidenciales, típicamente los criterios de adjudicación). En cada uno de los sobre electrónicos se adjunta la clave pública que utilizará el software de presentación de ofertas para cifrar el sobre. Solo después de  pasado el plazo de presentación de ofertas el modulo de seguridad  y previa presentación de las firmas del presidente, secretario y vocales de la mesa en un quórum previamente pactado, se liberan las calves públicas que descifran la

  • Ventajas: es el método que asegura la confidencialidad de extremo a extremo(desde la empresa, hasta la Mesa de adjudicación). No hay fisuras. En el caso más extremo el modulo de seguridad puede estar en una tercera parte confiable y las ofertas incluso podrían ser  abiertas por las claves privadas del concurso y por la claves privadas del firmante de la oferta: el proveedor que  firmó la oferta –no tiene por qué coincidir con el que presentó la oferta-)
  • Inconvenientes: requiere un software de generación de ofertas, que debería de estar homologado, para asegurar la interoperabilidad. Sin embargo este tipo de software es el que se utiliza en la firma digital. Es decir, si se van a firmar las ofertas digitalmente, el hecho de cifrarlas, es un proceso técnicamente poco relevante una vez conseguido el proceso de firma.

 REFLEXIÓN:

En mi opinión, el tercer método es el más seguro y el que proporcionar una percepción de seguridad mayor (las percepciones son en asuntos de confianza muy importantes). Además,  probablemente es el mas eficaz, porque independiza el canal por donde haya pasado la oferta, y solo afecta al emisor y al receptor. La custodia es prácticamente irrelevante, porque aunque la oferta sea accesible es incomprensible hasta que se haya descifrado, y esto solo se produce cuando la mesa de adjudicación, con el quórum correspondiente, libera las claves privadas de cada sobre en el momento adecuado. No antes. Esto, teniendo en cuenta que Internet (es el canal que se utiliza para enviar las ofertas) es un máquina de copiar, es bastante importante. Se repasamos los condicionantes del Anexo IV, el cifrado de ofertas, creo que es el que mejor puede cumplir todos los requisitos de forma adecuada.

No obstante, lo que hay que tener presente, es qué opciones de confidencialidad hay que ofrecer en las herramientas que utilicemos. El introducir herramientas que habiliten los tres métodos propuestos no es algo especialmente complicado. Hay que organizar las herramientas, los procesos, y dar formación a administración y empresas (puede ser formación en línea). Un aspecto interesante a considerar es que si exponemos en nuestros entornos(herramientas en la administración) los tres métodos, nuestras empresas serán capaces de manejar estos métodos y presentar ofertas, en cualquier parte de Europa, y nuestras administraciones podrán tener ofertas de cualquier empresa.

Por último, la confidencialidad no es un valor absoluto, en algunos casos puede ser vital, y en otros puede ser opcional. Lo interesante es que las empresas confíen en los sistemas que emplean las administraciones para preservar los principios de concurrencia, trasparencia e igualdad de trato.

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Algunos términos y conceptos alrededor de la contratación pública electrónica

A menudo me refiero a algunos conceptos alredor de la contratación pública electrónica con términos que probablemente no signifiquen lo mismo para todos los hipotéticos lectores de este blog.

No  creo que sea necesario hacer un glosario de términos pero si es posible que venga bien clarificar lo que quiero significar cuando empleo algunos de estos términos alrededor de la contratación pública electrónica

En la siguiente relación trato de aclarar lo que para mí significan. Al hacerlo no pretendo fijar nada, solo tratar de explicar cómo  los utilizo en el asunto  que trata este blog: la contratación pública electrónica.

  • Transición: acción de pasar de un estado a otro. En este caso pasar de la contratación pública que utiliza un formato en papel como vehículo documental y de generación de expedientes a un formato electrónico. Normalmente entiendo la transición con distintas fases y en distintas facetas, porque la transición total al formato electrónico de la contratación pública tiene un volumen grande y una complejidad notoria.
  • Trasformación, la capacidad de realizar una acción de forma distinta por parte de las personas al utilizar nuevas herramientas (el formato electrónico), siguiendo otro procedimiento que respeta la ley pero tiene matices diferentes por utilizar el formato electrónico, o que emplea unas estructuras distintas porque las características del formato electrónico no requieren las estructuras existentes o requieren una modificación de las mismas.  El cambio o trasformación de las estructuras es el más difícil de hacer porque conlleva decisiones organizativas de gran calado y con afectación de personas y jerarquías.
  • Contratación Pública, agrupa las cuatro funciones que hemos descrito bajo el acrónimo A.R.T.E. (Archivo, Relación Tramitación y Explotación), todas ellas en mayor o menor medida reguladas por leyes y reglamentos en sus principios fundamentales
  • Contratación Pública Electrónica cuando se realiza la transición al formato electrónico, de forma total o parcial, consiste en realizar todas las funciones de la contratación pública en formato electrónico.
  • Implantación, es el conjunto de acciones que tratar de poner en marcha una aplicación o equipo nuevo, y que requiere normalmente un proceso de instalación, formación, capacitación de usuarios, procesos, y en último caso estructuras, porque conlleva cambios sustanciales.
  • Estrategia el arte de escoger un camino para alcanzar un objetivo dado.
  • Estrategia de Tecnologías de la Información: La parte de la estrategia de tecnologías de la información que hay que aplicar a la estrategia general a la que complementa por las especiales características de las tecnologías de la información y su creciente desempeño en las organizaciones modernas.
  • Ágil, es un concepto que utilizo con la aceptación nueva que se ha utilizado en el mundo de desarrollo de software y trata de establecer iteraciones rápidas, cortas y puestas en marcha para entender y afinar los verdaderos requerimientos de los usuarios cuando buscan una solución de tecnologías de la información pero no son capaces de definirla hasta que van viendo y entendiendo el nuevo panorama al ritmo de la propia construcción de la solución. Al aplicarlo en la transición a la contratación pública al formato electrónico lo que pretendo es no cerrar el paso a los posibles cambios en las soluciones existentes porque según vayan apareciendo los problemas del nuevo entorno hay que tratar de dar soluciones que el usuario acepte y asuma como buenas. Y no serán necesariamente las que se hicieron en un laboratorio en la mesa de un experto en tecnologías de la información pero lego en contratación pública. El concepto ÁGIL  es un concepto que unido a LEAN (delgado) y al de COMPLEJIDAD  se está utilizando mucho para realizar cambios e innovaciones que no pueden ser entendidas y realizadas sin una aproximación de este tipo. En mi opinión la transición a la contratación pública electrónica debería seguir estos principios

Es posible que vayan saliendo más conceptos pero trataré de explicarlos sobre la marcha.

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Principales elementos del mapa estratégico de la contratación pública.

Para poder generar una estrategia de tecnologías de la información que realice de forma óptima la transición a la contratación pública electrónica es conveniente tener una estrategia (general) sobre contratación pública.

Tener una estrategia general en contratación pública puede ser algo etéreo o muy concreto. Cuanto mayor sea la definición de los objetivos estratégicos más capacidad de comunicación tendremos, porque la comunicación, junto con los planes, son las primeras necesidades que hay que cubrir a la hora de implantar una estrategia. Una vez escogidos los distintos objetivos estratégicos, es conveniente generar un mapa estratégico, que nos permita entender los plazos, prioridades, restricciones y requisitos previos de cada uno de los distintos objetivos y como se pueden ayudar (o anular) entre sí.

En diversos países de la Unión Europea ya han iniciado la transición a la contratación pública electrónica y en algunos de ellos ya van bastante avanzados. Este inicio de la transición puede ser más o menos traumático. Es decir puede ser una transición basada en la obligatoriedad o en el propio convencimiento de los agentes que intervienen que el formato electrónico es el que puede de forma óptima conseguir los objetivos estratégicos propuestos. Pero con independencia de las tensiones externas, el hecho de tener clara la “hoja de ruta”, proporciona una capacidad EXTRA de gestión y control que vamos a necesitar en la transición a la contratación pública electrónica.

El documento con las primeras ideas sobre Guía para la implantación “ágil” de la contratación pública electrónica que estoy preparando tratará de ser una forma lógica de iniciar esta andadura.

Pero mientras tanto, quiero en esta entrada, colocar los objetivos estratégicos más lógicos que normalmente se plantean conseguir en la contratación pública. Muchos de ellos los habéis podido leer en el documento del Reino Unido que ya hemos comentado  en esta entrada, o en otros documentos de índole similar que normalmente preceden a un Plan Nacional para la transición a la  Contratación Pública Electrónica.

No obstante vamos a relacionar a continuación algunos de ellos, los que más nos han llamado la atención, para que en su caso puedan formar parte de un posible mapa estratégico, que permita a las administraciones (cada una en función de sus estrategias generales y sus capacidades) formar coherentemente dicho mapa y establecer una estrategia asociada de tecnologías de la información para alcanzar todos y cada uno de los objetivos estratégicos relacionados.

La razón de construir un mapa estratégico previo a las estrategias de tecnologías de la información, se basa en los hechos siguientes, que me parecen relevantes:

–         la modernización de la contratación pública electrónica es imprescindible en las sociedades modernas, pero tal modernización no tiene una única dimensión o variable, por lo que habrá que afectar varias dimensiones para conseguir los objetivos e incluso habrá que plantear algunos proyectos en paralelo. No se circunscribe sólo a contratar un aplicativo para realizar la transición a la contratación pública electrónica.

–         El formato electrónico es el único que puede obtener los resultados que se persiguen de forma óptima pero la tecnología es un elemento habilitador no trasformador. La trasformación se produce siempre a través del uso de las tecnologías por las personas, con procedimientos y en estructuras que capacitan los resultados.

–         La visión del mapa estratégico ayuda a comprender los distintos factores que hay que considerar para alcanzar los objetivos, y sobre todo permite comunicar  a los agentes que intervienen en la contratación qué metas se quieren conseguir de forma que puedan apoyarlas con su esfuerzo.

–         La estrategia de tecnologías de la información que se apoya en un mapa estratégico permite balancear y buscar alternativas en caso de contingencias no planificadas. Por ejemplo no se consigue un objetivo inicialmente propuesto pero se puede implantar una alternativa que permite alcanzar resultados similares, o incluso mejores. Esto hace que la tecnología pierda una visión absoluta de los objetivos tecnológicos y se centre en los objetivos de negocio.

La relación ejemplo  y sus referencias a tecnologías de la información podría ser  la siguiente:

–         Simplificación del procedimiento. Se trata de conseguir mayor agilidad en el proceso de contratación en general. De forma que si normalmente tardamos seis meses en adjudicar un contrato abierto desde la publicación de los pliegos  podamos reducirlo a una media de 4 meses o menos. Este tipo de objetivo tiene que ver con el formato electrónico en el sentido de que es un formato mucho más trasparente y no requiere tanto documento ni tanta firma como el formato papel. Es mucho más ágil y mucho más trazable y localizable con lo que el procedimiento particular (las tareas que cada administración pública propone para cumplir el reglamento) se pueden aligerar con el formato electrónico, aligerando además los plazos y trámites para su cumplimentación.

–         Gestión de proveedores. Conocer y ser capaces de llegar a todos los proveedores como forma proactiva de conseguir el mejor resultado de la compra. Se trata de cambiar la mentalidad imperante hasta ahora de yo publico y ya vendrán, por una mentalidad de hacer atractiva la contratación pública como forma de obtener los mejores resultados.  Esta función es fácil de conseguir a través del formato electrónico y sobre todo en la generación de catálogos electrónicos.

–         Concurrencia. Generar un aumento de la concurrencia en un determinado porcentaje en los distintos procedimientos de contratación. Este parámetro es el principal indicador previo a cualquier estrategia de reducción de costes en contratación. Además es el que centra los esfuerzos de interoperabilidad(PEPPOL) a través de estándares (CEN BII) como forma de conseguir el principal objetivo de la Comisión Europea: el mercado único de contratación pública paneuropea interoperable y asequible.

–         Profesionalización de los agentes. Normalmente la contratación pública ha sido considerada como una función administrativa. El paso a una función económica sin perder de vista el estricto cumplimiento de la ley implica un nivel de profesionalización que debes ser acompañado de una estrategia en la capacitación y formación de los agentes internos y externos que participan en el proceso de contratación.

–         Agregación. Muchas de las estrategias generales de las administraciones deben pasar por una segmentación en los tipos de contratación: suministros básicos, servicios generales, … y esta segmentación en función de la naturaleza de los bienes y servicios contratados puede ser objeto de distintos niveles de agregación. Las centrales de compra van a permitir que esta agregación implemente los procedimientos especialmente diseñaos para ello, como los acuerdos marco  o los sistemas dinámicos con la bien conocida subasta electrónica como posible forma de adjudicación.

–         Ejecución y Resultados. Cuando las administraciones quieren ir más allá de la fase de adjudicación y cierran el circuito de la contratación con la evaluación de resultados, tener una estrategia que sea capaz de medir en los distintos niveles de actuación al proveedor adjudicatario, al promotor y sus resultados y a la propia gestión del contrato puede ser una fuente de mejora continua que permita la verdadera dinamización del servicio de contratación en cualquier administración. Para ello las herramientas de tecnologías deben permitir una correcta comunicación de los distintos agentes en todas sus fases, incluso en la fase de reclamaciones cuyo formato debería de ser también electrónico.

Estos objetivos estratégicos y todos los que se puedan ir añadiendo en función de la situación específica de cada administración, deberían de tener un mapa asociado y una estrategia de tecnologías de la información que apoyara la confección de las herramientas que habilitan y materializan, a través de su uso, los objetivos que cada administración plantee.

Además un resultado colateral de la confección de estos objetivos estratégicos puede ser obtener de forma clara elementos como:

–         Tipificación de las contrataciones, en función de valor y costes: Este aspecto es de vital importancia porque permite tener distintas velocidades a la transición a la contratación pública electrónica en función del VOLUMEN y de los beneficios, costes, riesgos y sinergias de cada bien o servicio contratado. Por ejemplo, todos los datos apunta a que la contratación pública en el sector salud, puede reportar beneficios inmediatos, pero probablemente no será todo el sector sino los suministros de bienes y servicios más recurrentes. Por tanto se trata de realizar una segmentación ( o varias) de la contratación que se produzca en cada administración pública.

–         Una visión de la transición en fases:

  • Generar un liderazgo fuerte
  • Identificar nuevas formas de trabajar.
  • Cambiar la mentalidad de función administrativa por la de rendimiento económico-social
  • Identificar programas de excelencia en gestión de proyectos de tecnologías de la información

–         Esclarecer las estructuras actuales y los posibles cambios estructurales que deberían de permanecer tras la transición.

–         Conocer programas de profesionalización y evaluar opciones de puesta en marcha.

–         Identificar en el proceso de simplificación distintas fases de mejora en el uso del formato electrónico en los procedimientos.

En conclusión, lo que propongo es que antes de plantear una estrategia de tecnologías de la información, se plantee una estrategia general de objetivos estratégicos de contratación y se confeccione un mapa estratégico, para entender como se pueden alcanzar y en que plazo y con qué prioridad, cada uno de esos objetivos, y como las tecnologías deben apoyar y soportar a través de su uso al resto de los elementos de la organización que son, como siempre,  los que van a conseguir los resultados esperados: personas, procedimientos y estructuras.

Y para terminar, recordar que las estrategias  necesitan un plan pero no acaban con el plan. Tienen que tener una retroalimentación lo más rápida posible con los resultados y las dificultades que proporcionen los planes, y a partir de ahí volver a elaborar la estrategia(el camino), a ser posible, sin cambiar los objetivos.

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La estrategia de tecnologías de la información en la contratación pública electrónica

En los últimos tiempos estoy dedicando bastante esfuerzo, porque creo que es fundamental,  en tratar de entender y divulgar comos las tecnologías de la información pueden ayudar a las organizaciones (públicas y privadas) a conseguir sus objetivos, normalmente expresados a través de una estrategia general de las propias organizaciones y con una estrategia de tecnologías de la información que ayude a materializar, a conseguir, los objetivos marcados por  la citada estrategia general, a través de los correspondientes planes.

Como sabéis las estrategias en general tienen en su núcleo un conjunto de elementos imprescindibles que permiten su formulación, y son los siguientes:

–         un diagnóstico, cuanto mejor sea el diagnóstico y más información y conocimiento exista alrededor del mismo, más sencilla y clara aparecerá la estrategia. En contratación pública el diagnóstico se ha realizado con profusión. La Comisión Europea y los Estados Miembros han realizado estudios y métricas en todas las dimensiones posibles del problema y se han recabado resultados positivos a través de experiencias de un volumen considerable. Todos los informes y las opiniones coinciden en el diagnóstico. La contratación pública es una palanca de productividad y competitividad de las sociedades modernas, cuya modernización es clave para la economía actual y que necesariamente pasa por realizar la transición al formato electrónico.

–         una política que guía la acción y que es comunicada y entendida por todos los agentes que van a intervenir. La Unión Europea ha avanzado unas líneas de política general con la consulta de sus dos libros verdes (de modernización de la contratación pública y de la generalización del recurso a la contratación pública electrónica). Y ya han hecho una propuesta de modificación de las Directivas de Compras.  Luego cada Estado Miembro tiene que generar sus propia política, diseñar una estrategia y definir los planes que verifiquen los objetivos propuestos por la Comisión Europea. Estos planes representan la política (dirección, estrategia  y recursos) que cada Estado Miembro quiera utilizar para modernizar la contratación pública y realizar su transición al formato electrónico.

–         una acción coherente que permite ir alcanzando objetivos parciales que están al alcance de la organización con un esfuerzo asumible y en línea con los objetivos definidos. Esta, en mi opinión, es la parte donde la estrategia, basada en los puntos anteriores, establece prioridades y caminos para conseguir los objetivos propuestos. Y es la más difícil porque tiene que combinar la estrategia general que involucra los elementos principales de cualquier organización (personas, procesos, estructuras y tecnologías) con una estrategia de tecnologías de la información que se centre y permita entender las arquitecturas necesarias (negocio, aplicaciones, datos, infraestructuras), junto con las áreas de Gobierno, Estrategia, Proyectos, Operaciones, y Seguridad propias de la tecnologías de la información. Este es el nudo gordiano que hay que superar. Que tiene que ser superado por cada administración y las personas involucradas en la contratación pública. Pero es superable.

Últimamente en el blog hemos comentado, lo que se puede entender como pasos previos a una estrategia general del Reino Unido para abordar la reforma de la contratación pública,  desde luego creo que el documento de referencia representa una parte importante de los elementos de la estrategia general que el Reino Unido puede utilizar. En este enlace está la entrada que comenta el documento al que hacemos referencia.

En la propia entrada reflexionábamos sobre la necesidad de las tecnologías para realizar esta reforma como elemento habilitador de la misma, pero remarcando que los elementos fundamentales eran las personas, los procesos y las estructuras, una idea que también se remarca en el documento de la estrategia del Reino Unido.

También se siguen publicando las noticias de que países como Noruega (Portugal, Francia, Austria, …ya han publicado importantes avances según el mapa de INTECO que podéis ver aquí) han iniciado un camino (estrategia) para utilizar las tecnologías de la información y que ya van consiguiendo sus primeros resultados, siempre muy positivos, pero no exentos de esfuerzo. Nada es gratis.

Hoy la reflexión (sobre la que voy a trabajar en las próximas entradas y en la propia guía de implantación “ágil” a la contratación pública electrónica que sigo preparando), es como unir las estrategias de tecnologías de la información con la estrategia general de modernización de la contratación pública, y cual puede ser la prioridad entre ambas estrategias. Tengo la convicción que en la intersección y la prioridad entre ellas, es donde hay que incidir. Y es una intersección cuyo foco se concentra en dos grandes áreas:

–         Políticas:  que habilitan la innovación social con las herramientas adecuadas (tecnologías de la información)

–         Personas:  que son capaces de interiorizar (la parte social y necesaria de la innovación) y mejorar las innovaciones que hablita  la tecnología y hacen realidad los resultados.

Si os fijáis, de nuevo las tecnologías de la información solo están presentes como habilitadores, como herramientas. Son importantes, pero lo más importantes es la voluntad de la política que entienda que ese es el camino y la voluntad de las personas que quieren echar un pide después de otro, que quieran andar el camino. Pero sin las herramientas la innovación y sus ineludibles ajustes se vuelven imposibles.

Pues bien, llegado a este punto, como siempre hay tomar una decisión. Para ello hacemos la siguientes reflexión alrededor  de los dos caminos posibles de la transición a la contratación pública electrónica (estrategia)  que os planteo a continuación ¿cual creéis que es el mejor?

1)     implementar  una estrategia de tecnologías de la información PREVIA que me permita la transición ágil y  rápida a la contratación pública electrónica de forma que una vez que tenga la opción del formato electrónico pueda elaborar políticas y estrategias de modernización e implementarlas mucho más fácilmente que si tuviera que hacerlo en formato papel.

2)     generar una estrategia de modernización que realice una reingeniería total de la contratación pública y posteriormente trazar una estrategia de tecnologías de la información que realicen la transición al formato electrónico.

Seguramente la mejor estrategia es dependiente de cada administración porque en la sociedad del conocimiento, el saber se ha hecho democrático y tiene múltiples vías y opciones. Como colofón, no hay que olvidar que una estrategia en contratación pública o en tecnologías de la información, sólo tiene sentido si se puede materializar a través de un plan. Y los planes hay que aprobarlos, dotarlos, ejecutarlos, y revisar sus resultados.

En cualquier caso, quiero terminar esta entrada diciendo que el  2012 puede ser un año tan bueno como cualquier otro para seguir intentándolo. Hay mucha tarea pero también puede haber, si lo hacemos bien, mucha recompensa.

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