Archive | febrero, 2012

La segmentación del mercado en la contratación pública electrónica.

 Generar un mercado único de contratación pública electrónica paneuropeo no es imposible, pero tampoco es fácil. Hay muchas probabilidades de equivocarse. Tantas como órganos de contratación.  Es un mercado que en la actualidad  tiene una segmentación geográfica y lingüística. La única opción viable de generar este mercado es hacer la transición del mismo al formato electrónico: la transición a la contratación pública electrónica.

Este formato electrónico puede salvar la segmentación geográfica (todo está a un “click” de distancia), y puede ayudar mucho en la segmentación lingüística.  Pero la transición a la contratación pública electrónica representa una trasformación a través del uso de medios electrónicos, que sin la necesaria  interoperabilidad generaría  una segmentación tecnológica mucho más fuerte y cara de solucionar que las segmentaciones actuales comentadas.

Solo el 3% del volumen de la contratación pública actual se realiza de forma transfronteriza, es decir una compañía sin presencia en un estado miembro de la Unión Europea que gana y ejecuta un concurso en otro estado miembro. Un porcentaje ínfimo que no es suficiente para generar una auténtica economía de mercado en la Unión Europea.

Muchos países de la Unión Europea están avanzando hacia la implantación de la contratación pública electrónica. Es una de las metas que la Comisión Europea quiere alcanzar para dinamizar la economía, y forma parte de la el Acta del Mercado Único que se quiere alcanzar.

Hemos visto que la transición al formato electrónico no es sencilla, que debería de tener de forma coordinada y armónica, en función de los objetivos de cada organización, una serie de funciones que deben ser realizadas en formato electrónico. Los hemos etiquetado como el ARTE de la Contratación Pública (Archivo, Relación Tramitación y Explotación de los datos de contratación) todo ello en formato electrónico.

La Relación electrónica, es la que más tiene que decir en la generación del mercado único pero no es la única que hay que tener en cuenta. El servicio de contratación tiene que tener la capacidad de gestionar el archivo, tramitar el expediente, y explotar los datos en formato electrónico.

Sin embargo, si hay un peligro muy fuerte en la relación electrónica. Y este peligro es el de la segmentación del mercado. Si se produjera esta segmentación (una torre de Babel en la contratación pública electrónica paneuropea) estaríamos dilapidando, en mi opinión,  una de las oportunidades más claras de generar el mercado único.

Para que esta segmentación no se produzca en los Estados en los que se está actualmente implementando la contratación pública electrónica, la Comisión Europea está atacando varios frentes con distintos proyectos:

–          Estándares de la relación electrónica, que permitan hablar el mismo “idioma” a todas las empresas y administraciones cuando se relacionen en el mercado único. (Publicación de anuncios de contratación, Publicación de adjudicaciones, Presentación de ofertas, Normalización de los criterios de selección y su presentación, normalización de catálogos electrónicos, Pedidos electrónicos y Facturas electrónicas, entre otros). Estos estándares son los que pueden consultarse  en este enlace CEN BII.

–          Un proyecto de utilización de estos estándares y la generación de una red de contratación pública electrónica con el proyecto PEPPOL.

–          La generación de componentes reutilizables del proyecto Open ePrior de la Comisión Europea que permite a las administraciones implementar de forma más rápida estos estándares y su arquitectura.

–          Y por último una matriz de doble entrada que permite entender a los distintos estados miembros y proveedores, que documentos se corresponde con qué criterios de selección, para que los licitadores puedan presentar los documentos exigidos y en su formato adecuado (con o sin traducción legal). El proyecto eCertis.

Pero tan importante o más que el mercado único europeo de contratación pública, es el mercado español de contratación pública. No tiene las segmentaciones comentadas tan fuertemente marcadas,  pero una transición equivocada al formato electrónico puede agravar lo que ahora aparentemente (solo aparentemente) no es una segmentación tan grave. Es decir, también la generación del mercado nacional de contratación pública electrónica tiene el riesgo de segmentación tecnológica.

Muchas administraciones tienen muchos problemas para implantar la contratación pública electrónica, porque como ya hemos dicho, no se trata de implantar un producto y contratar unos servicios, se trata de una trasformación de la propia organización en las  personas, los procedimientos, las estructuras y sus reglas y, por último y muy importante, en la tecnologías que permiten y habilitan a todos los elementos de la organización (personas, procedimientos, estructuras)  la utilización (EL USO)  del formato electrónico con garantías y utilidad (EL VALOR).

Es importante que la transición este bien dirigida y no cueste más de lo estrictamente necesario para que el beneficio no se vea disminuido por la perdida de eficiencia y el despilfarro que implica una mala transición. Pero no debemos de olvidar la interoperabilidad. Ya sé que puede resultar un problema añadido a los muchos que una administración debe enfrentar en esta transición. Pero si no se tiene en cuenta de alguna forma desde el principio, el resultado no será el esperado. La segmentación del mercado de la contratación pública electrónica por razones tecnológicas representa coste sin beneficio y con pérdidas (volver a invertir). Hay tenerlo en cuenta desde el principio.

 

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Las tecnologías de la información en la transición a la contratación pública electrónica.

Es obvio, aunque a veces no lo parezca, que las tecnologías de la información son un elemento esencial en la contratación pública “electrónica”.  Tan esencial que sin este elemento no es posible alcanzar la contratación pública electrónica.  Pero hay otros elementos tan esenciales o más como las personas, que tienen que manejar el nuevo formato electrónico, los procesos que tiene que adecuarse a las características del formato electrónico y las estructuras que deben modificar su composición y reglas de funcionamiento para adecuarse también al formato electrónico.

Ya hemos comentado muchas veces que cuando tratamos de cambiar o trasformar una organización con el único impulso de las tecnologías de la información, tenemos unas probabilidades muy grandes de engrosar las estadísticas de fracaso de proyectos tecnológicos. Según aparece año tras año en el Informe The Chaos Report del Standish Group.

Además y dado que las tecnologías de la información están pasando de ser herramientas transaccionales (enfocadas a la transacción y el rendimiento operativo) a ser, además,  herramientas transformacionales (enfocadas a trasformar a la organización), nos encontramos con muchos más problemas de los habituales para gestionar y controlar las trasformaciones que nuestras organizaciones precisan por los cambios en el entorno (la sociedad, la economía, las tecnologías, las relaciones, el poder ….).

La contratación pública electrónica representa un proyecto de transformación de las organizaciones, y  no es sólo un proyecto tecnológico. Si no entendemos esto tenemos dos problemas:

  • la propia transición a la contratación pública electrónica y
  • Unos costes y plazos que se harán impredecibles, con tendencia a padecer  incrementos continuos y desbocados.

Se ha publicado una entrada en el Blog de Carlos Francavilla Gestión de Valor de TI, sobre una pregunta:  ¿Qué deben saber los líderes empresariales acerca de las TI? (Nota: Por favor, si leéis la entrada, sustituid el término empresa por organización, para asimilar los contenidos a la nomenclatura de las administraciones públicas. )  que lanzó el máximo responsables de las tecnologías de la información(CIO) del estado australiano de Queensland, el Sr. Peter Grant. Las preguntas han sido respondidas por Mark Toomey de Infonomics, (y traducidas por Carlos Francavilla) uno de los principales autores de la norma ISO 38500 sobre Gobierno de las TI, y me gustaría reflejar algunas de las opiniones que se han vertido en estas respuestas.

Estas opiniones están en línea con parte de lo que comentamos en la última entrada de este blog, sobre el rol de la alta dirección en la transición a la contratación pública electrónica, pero es bueno revisitarlas y en su caso matizarlas.

“En primer lugar, el término “management” en esta discusión se refiere a los líderes empresariales. Voy a extenderla para incluir, cuando sea relevante, el consejo de administración u otro órgano de gobierno que puede ejercer la dirección y el control de la organización.”

“Por encima de todo, el management debe saber que TI es un recurso que se ha convertido en inherente a la operación en curso, la capacidad futura y el desempeño de su organización. Como un recurso integral, con independencia de cualquier otra consideración, TI no puede ser tratada en forma aislada. Tampoco puede ser eliminada de la actividad de gestión”

“El management debe saber que, al igual que con todos los recursos, el logro de los objetivos depende de cómo se utiliza el recurso, así como también sobre la forma en que se suministra el recurso”

“Con el fin de hacer un uso eficiente y eficaz de TI, el management debe saber cómo funciona su negocio y, en particular, la forma de implantar los cambios en el negocio. A mediados de los ’60, H.J. Leavitt (Applied organizational change in industry: structural, technological and humanistic approaches) trabajo sobre el cambio organizacional y muestra que los directivos deben comprender cuatro elementos de su sistema de negocio – la gente, las tareas (procesos) que realizan, la estructura de la organización junto a las reglas bajo las cuales opera, y las herramientas (tecnología) en la que se basa el sistema. El trabajo de Leavitt no debe dejar ninguna duda en el management que, el intento de implantar un cambio posibilitado por TI debe adoptar un enfoque general, haciendo frente al mismo tiempo a todos los elementos del sistema empresarial. Por desgracia, seguimos viendo ejemplos de casos donde ha existido claramente una falta de conexión – una confianza ingenua en que el proyecto de TI puede liderar el cambio y todo lo demás funcionará “.

En mi opinión, creo que es conveniente que todos los hipotéticos lectores del blog que tengan intención de iniciar el proceso de transición a la contratación pública electrónica, lean esta entrada que hemos comentado, porque es bueno comprender cuales son los elementos que intervienen, de forma sustancial, para conseguir los objetivos propuestos. Antes de plantear ninguna estrategia hay que saber que tipo de cambio vamos a afrontar y quienes son los protagonistas que deben llevar a cabo ese cambio de forma coordinada.

 

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El rol de la alta dirección en la transición a la contratación pública electrónica.

Comentábamos en la entrada anterior que para realizar la transición a la contratación pública electrónica había que tratar de definir y relacionar los objetivos que la organización quería conseguir con esta transición de la forma más clara posible, y siempre con métricas que permitieran a la organización saber, si había alcanzado los objetivos o hasta donde había alcanzado  de lo inicialmente propuesto.

Los principales objetivos de esta transición, que pueden mezclarse entre ellos, aunque es bueno que estén separados y claramente identificados son, en resumidas cuentas,  los siguientes:

–       Objetivos de Eficiencia. (hacer mejor lo que hago)

–       Objetivos de Presupuesto (hacer algo nuevo)

–       Objetivos de ayuda al tejido productivo local  (hacer algo nuevo)

–       Objetivos de trasparencia (hacer mejor lo que hago)

–       Ser conforme a la nueva legislación vigente. (cumplir con los cambios normativos)

Estos objetivos se enmarcan como siempre en los parámetros generales que impulsan el cambio en cualquier organización, pública o privada: hacer mejor lo que hago, hacer algo nuevo, ser conformes con las leyes.

Pero plantear los objetivos no es suficiente. Nunca lo es. Hay que diseñar una estrategia que nos permita alcanzar estos objetivos en función de la situación de mi propia organización, el contexto en el que se desenvuelve, y los propios objetivos propuestos.

Esta estrategia tiene que ser planificada: planificación estratégica, que no es tanto planificar, como definir claramente la estrategia y comprobar que no hay objetivos incompatibles (mapas estratégicos).

A partir de este punto,  y dado que la transición se posibilita única y exclusivamente a través de tecnologías de la información (hay que tener presente el adjetivo electrónico en la definición del problema: transición a la contratación pública electrónica), hay que diseñar una estrategia de tecnologías de la información y definir claramente el rol de la alta dirección para el gobierno de las tecnologías de la información, considerando siempre los principios que hemos comentado según el estándar ISO 38500 sobre el Gobierno de las tecnologías de la Información:

–       Responsabilidad. (quién o quienes están al mando)

–       Estrategia (cómo lo vamos a conseguir)

–       Adquisiciones (qué necesitamos que no tenemos)

–       Rendimiento (qué vamos a conseguir y en qué medida)

–       Conformidad (como nos ajustamos a la legislación vigente)

–       Factor humano. (como capacitamos a las personas a través de las TI)

 

El gobierno de las tecnologías de la información tiene que buscar el fin último de la utilización de las tecnologías.  La única forma de obtener beneficios de las tecnologías es utilizándolas. Si se compran y entregan pero no se usan y capacitan a  las personas, los procedimientos y las estructuras, no hay beneficio, solo coste.  Pero hay que entender que la utilización de las tecnologías requiere, a partir de un umbral de cambio, producido en las personas y los procesos, cambiar las estructuras. Este cambio organizativo es un cambio que debe de estar dirigido, controlado y supervisado por la alta dirección. No es algo que suceda espontáneamente. Hay que provocarlo, dirigirlo y controlarlo.

Como veis estamos avanzando en la transición y todavía no hemos hablado de proyectos ni de productos. Están al final, son el medio nunca el fin, la herramienta,  no el propósito.  Pero aún no hemos acabado con el rol de la alta dirección.

El problema de la transición a la contratación pública electrónica cuando está bien definido, no es un problema que represente un reto técnico (predictivo), es un problema que se representa por un reto adaptativo (incierto): hay que adaptar la organización a una forma diferente de hacer las cosas(que la organización no conoce). Hay que cambiar la cultura organizativa, con el riesgo que esto conlleva (cultura: forma de resolver los problemas habituales y cotidianos por parte de toda la organización). Y este es uno de los roles principales de la alta dirección junto con el gobierno de las tecnologías.

Si la alta dirección de cualquier organización no asume estos roles, la transición tiene muy pocas probabilidades de conseguir los objetivos.  Las tecnologías de la información habilitan los elementos que propician el cambio, pero en ningún caso producen el cambio. Los proyectos y los productos que se hayan definido y comprado se entregaran, con una escrupulosidad exquisita, pero no se utilizarán las tecnologías y por tanto el resto de los elementos de la organización (personas, procesos y estructuras) no serán habilitados para sacar partido a estas tecnologías y alcanzar los objetivos definidos.

En mi opinión, este es uno (HAY MAS) de los principales obstáculos para conseguir la transición a la contratación pública electrónica: la alta dirección tiene que asumir un ROL específico en la trasformación de la organización y en el gobierno de las tecnologías de la información para que la transición a la contratación pública electrónica alcance los resultados definidos.

 

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Las dimensiones y los objetivos estratégicos de la transición a la contratación pública electrónica.

Releyendo el informe que se presentó en IESE en su sede en Madrid, sobre la licitación electrónica en España, me ha surgido la necesidad  de poner encima de la mesa para el diseño de las posibles soluciones, todas las dimensiones que existen en la transición a la contratación pública electrónica. Estas dimensiones hay que tenerlas presentes a la hora de decidir los posibles distintos objetivos, que cada organización busque alcanzar de forma prioritaria con esta  transición al formato electrónico, y lo que es importante hay que conseguir entender las relaciones que existen entre estos objetivos y cómo unos pueden ayudar a otros, aunque eso sí, siempre con una prioridad. Quererlo hacer todo a la vez, suele aumentar muchísimo el riesgo de fracaso.

Vamos a exponer brevemente lo que yo considero que son estas dimensiones del problema de la transición a la contratación pública electrónica para posteriormente comentar en qué medida estas dimensiones deberían comunicarse y colaborar entre ellas, y finalmente, establecer un conjunto de los posibles objetivos estratégicos  asociados a cada dimensión. Hay que tener en cuenta que la lista de objetivos puede ser más extensa que la que yo expongo aquí, bien porque algún responsable encuentre otros objetivos o bien porque al combinar distintos objetivos simultáneamente se obtenga una lista más completa.

DIMENSIONES

–         Dimensión jurídica. Decía José Ramón Pin en la presentación del informe citado anteriormente que el nacimiento de las administraciones públicas se produjo a través de la confluencia de tres grandes acontecimientos: los funcionarios públicos, el procedimiento y el papel. Es cierto que el procedimiento (expresión jurídica de la actividad  y trámites que se deben seguir) tiene por una parte la fuerza de la ley, y por otra parte tiene el formato papel, que le da forma. Si cambiamos el formato papel por el formato electrónico, el procedimiento tiene la misma esencia pero distinta forma y tratamiento. Esto es algo que los funcionarios tienen que desaprender para  que lo que antes hacían en papel, ahora lo hagan de distinta forma con el mismo fin en el formato electrónico. Documento, firma, expedientes, notificación, compulsa, validación, copia…. En formato electrónico tienen la misma finalidad pero distinta forma y utilizan distintas herramientas. Hay que capacitar a los funcionarios (y a las empresas)  en el uso de estas herramientas (informáticas) para que puedan generar procedimientos distintos (reglamentos) pero con la misma esencia y finalidad (ley).

–         Dimensión Social: La contratación pública mueve muchos recursos. Entre el 15% y el 20 % del PIB. Pero no se mueven solos, los mueven personas en el sector público y en el sector privado (proveedores). Estas personas aumentar su productividad a través del uso eficiente de las tecnologías y cuando aumentan su productividad en la contratación pública también la aumentar para otras actividades y sectores como por ejemplo el comercio privado. La contratación pública ayuda a las PYMES a generar un esfuerzo dirigido hacia el aumento de productividad y el acceso a nuevos mercados. Estos aspectos consiguen la competitividad como sociedad. “No hay empresas de éxito en sociedades fracasadas”. Esta es la clave.

–         Dimensión Económica. Cuando hablamos del 20 % del PIB la dimensión económica de la contratación pública, no parece tener mucha controversia. Pero hay que adentrarse en los detalles, porque ese 20 % puede ser mucho más eficiente con el formato electrónico. Contribuir al fortalecimiento de las PYMES (son las que crean empleo), y a la reducción del déficit por un aprovechamiento de los recursos y sobre todo por unas compras basadas en la información previa a través de la estructuración de la información de contratación y su posible explotación,  que habilita el formato electrónico.

–         La Dimensión Tecnológica. Esta, aunque a veces no lo parezca, es  la razón de ser de este blog. Como conseguir que las TIC (Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) se integren  y soporten los objetivos de la contratación pública electrónica de una forma coherente en base a presupuesto, capacidad, madurez, objetivos, plazos, formación de las personas que forman las administraciones y las empresas.

COLABORACIÓN

Todas estas dimensiones hay que ponerlas en común a la hora de pensar en las soluciones que realizarán la transición a la contratación pública electrónica.

–         La dimensión jurídica tiene que ser capaz de entender que el papel irá dejando de ser su aliado natural y deberá apoyarse en el código. Lawrence Lessig nos los dijo a principios de siglo “El código es la ley”. Piensen las implicaciones de esto, y el cambio que implica en la forma en que hoy en día tenemos de realizar la contratación pública.

–         La dimensión social tiene que ser consciente de que la productividad de las tecnologías no es gratis. Requiere un esfuerzo en las personas y una arquitectura y un buen gobierno  TIC en las organizaciones que no han tenido hasta ahora, pero que tienen que incorporar si quieren tener éxito en su empeño. Desde lo más alto de las organizaciones. Hay un rol que la alta dirección de la administración debe jugar en las TIC. Lo mismo que la alta dirección tiene un rol en recursos humanos, en finanzas, en producción…

–         La dimensión económica tiene que tener presente que sólo es un medio, que el fin es siempre social, que lo más compartido es la ley y lo menos el beneficio, pero sin ley no hay beneficio. Pero en un mundo globalizado, sin resultados económicos producidos por el conjunto de la sociedad y su brazo armado (la administración) no podemos competir sin resultados económicos, con otras sociedades. Es así. A partir de ahí esta claro que la relación económica y social tienen que ir muy unidas y sobre todo cuando establezcamos los objetivos de cada dimensión, habremos de analizar las ataduras que los objetivos económicos tienen en relación con los objetivos sociales.

–         La dimensión tecnológica, las tecnologías de la información  tienen que abandonar su torre de marfil e integrarse en el negocio  y sus estrategias y aportar todo lo bueno que las TIC tienen, sin quedarse de observador a ver cómo funciona el negocio. Son el negocio. Y el negocio tiene que entender que la tecnología es un habilitador de la productividad y la competitividad de todos los elementos de la organización: personas, procesos y estructuras, que  no es nunca neutral, que implica siempre esfuerzo de los elementos citados, tanto individual como colaborativamente  y que por todo ello  nunca es gratis. Toda la innovación posible (o al menos gran parte de ella) vendrá de la mano de la capacitación que la tecnología produce en el resto de los elementos de la organización: personas, procesos y estructuras.

Estas dimensiones, su comunicación y su colaboración, necesitan estar presentes en la transición a la contratación pública electrónica. El reto es sistémico y no podemos dejar algunas de estas dimensiones fuera del diseño de las soluciones que finalmente se implanten.

OBJETIVOS

Para determinar la lista de objetivos estratégicos  fundamentales vamos a utilizar unas listas clasificadas según las dimensiones comentadas.  La lista es muy escueta para no perdernos en matices, por motivos de claridad pero a la hora de tomar decisiones los objetivos estratégicos tienen que estar totalmente definidos y con métricas que permitan saber a la organización que ha alcanzado las metas o que no lo ha conseguido y en qué medida no lo ha conseguido.

–         Objetivos  estratégicos de la dimensión jurídica.

  • normalizar los procedimientos
  • Trasparencia; Igualdad de trato y Concurrencia reales, (adaptadas al contexto actual)

–         Objetivos  estratégicos de la dimensión social

  • Formación y capacitación de los responsables y agentes de la contratación en el nuevo formato electrónico.  (administración y empresas)
  • Análisis de los resultados de la inclusión social, el medio ambiente y la innovación impulsados por la contratación pública.

–         Objetivos  estratégicos de la dimensión económica.

  • Eficiencia y Eficacia
  • Reducción del presupuesto de compras, o ampliación de los bienes y servicios comprados.
  • Análisis de los datos de contratación en sus distintas variables: presupuesto, gestión, ahorro …
  • Acceso a nuevos mercados de contratación pública del tejido productivo que se relaciona con mi administración.

–         Objetivos estratégicos de la dimensión tecnológica.

  • Innovación del sistema productivo
  • Utilización de las tecnologías para crear valor en la sociedad a través del impulso de la administración pública.

Nota: las personas que estén familiarizados con el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton verán que estos cuatro objetivos estratégicos vienen a coincidir de una forma muy sospechosa con los objetivos de cualquier organización: financiero, procesos, innovación, personas. No se trata de inventar la rueda, solo hay que echarla a rodar. Por cierto, Kaplan y Norton dicen que en más de un 90% las organizaciones fallan a la hora de hacer que sus planes estratégicos se lleven a cabo.

CONCLUSIÓN

Si somos capaces de priorizar los objetivos estratégicos, seremos capaces de definir una estrategia general para la transición a la contratación pública electrónica y a partir de ahí generar un mapa estratégico que sea capaz de visualizar como unos objetivos pueden ayudarse unos a otros, y cuales deben ser prioritarios, (en cada administración). Una vez identificado este mapa estratégico, seremos capaces de establecer las actividades necesarias y sus requisitos para acto seguido  planificar con recursos, plazos y esfuerzos las distintas actividades que cada objetivo nos ha planteado. Este primer nivel de planificación hemos de comunicarlo a todos los interesados. Porque una estrategia que no se comunica, no sirve para nada. Todos tienen que empujar, o decidir no empujar. Pero todos tienen que ser conscientes de qué se quiere conseguir y con qué esfuerzo y sobre todo para qué.  

En resumen, si no sabemos definir claramente lo que queremos, los objetivos, no habrá posibilidad de conseguirlo; independientemente  del presupuesto del esfuerzo y del tiempo que dediquemos.

Un último apunte: la estrategia sirve fundamentalmente para competir. En mi opinión, la administración pública y su buen funcionamiento es lo que permite competir a la sociedad a la que da servicios, en un mundo globalizado, con otras sociedades. Es lo que estamos viendo continuamente hoy en día. “ No hay empresas de éxito en sociedades fracasadas”.
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Los ahorros producidos por la transición a la contratación pública electrónica.

En varias ocasiones en el blog hemos comentado los posibles ahorros que se producirán cuando la contratación pública esté en formato electrónico. Incluso la Comisión Europea en sus distintas comunicaciones utiliza algunos datos bastante impactantes para fomentar el formato electrónico.

Los datos son  ciertos, pero en mi opinión, no se consiguen estos datos, fácilmente  en todas las administraciones, ni normalmente, suelen acompañarse.  junto con estos datos,  los esfuerzos que hay que aportar para conseguir estos ahorros. Me explico.

Sobre todo al principio, la transición a la contratación pública electrónica puede resultar mucho más costosa que las primeras evaluaciones, que tienden a ser optimistas. Sobre todo si no hacemos el ejercicio inicial de establecer una estrategia de la transición a la contratación pública electrónica donde hayamos analizado las compras de “mi administración”,  y en función de las posibilidades de mejora,  para optar por aquellas herramientas que vayan a generar un mayor ahorro y sobre todo por aquellos procedimientos que en función del volumen y tipo de compra vayan a ser más útiles para alcanzar los resultados.

El pensar, que por el mero hecho de implantar una aplicación que permita algunas de las opciones del formato electrónico en las grandes áreas de la contratación (Archivo, Relación, Tramitación y Explotación), se van a conseguir todos los objetivos declarados por todas las experiencias, es alimentar una expectativas cuya probabilidad es escasa. Muy escasa. Es más, lo más lógico es que salga más caro el collar que el perro.

Sin una buena estrategia general (objetivos medibles y alcanzables) que cuente a su vez, con una estrategia de tecnologías de la información, que persigan alcanzar los objetivos, habilitando a las personas, los procesos, y las estructuras, es díficil alcanzar los resultados. Es conveniente, además, tener la máxima información sobre el volumen y los tipos de contratos que se gestionan para ser capaces de evaluar, dirigir y monitorizar, los resultados que vamos obteniendo.

Pero los ahorros existen y hay administraciones que los consiguen. Cierto. Publican los datos y publican el proceso. Pero no todas las administraciones compran lo mismo y por los mismos métodos. La estrategia puede tener rasgos comunes, pero cada organización tiene que interiorizar sus objetivos concretos, y los esfuerzos para alcanzarlos.

Como un ejemplo de objetivos que con la crisis se han colocado en primer plano, está el ahorro de costes. En general el ahorro viene marcado por el aumento de la concurrencia, siempre que no produzcamos un caos en el proceso de adjudicación. Es decir si aumentamos la concurrencia de 10 a 100 proveedores pero no somos capaces de analizar y adjudicar en base a criterios automáticos (subasta electrónica), probablemente no obtengamos el beneficio previsto.

Si introducimos sistemas electrónicos pero no formamos a nuestros proveedores (normalmente los que pagan impuestos para mi administración) generaré un ahorro de costes pero también generaré una disminución de ingresos.

Si hay un gran volumen de contratación de bienes y servicios poco diferenciados, las herramientas de agregación de demanda y gestión de proveedores pueden ser muy beneficiosas, porque aumentan la concurrencia y permiten la adjudicación

Todas estas consideraciones deben ser tomadas en cuenta por los decisores, y generar una estrategia de la transición a la contratación pública electrónica, que permita a su vez organizar  una estrategia alrededor de las herramientas tecnológicas y la capacitación de los agentes que intervienen para determinar los resultados que Mi administración quiere y puede obtener, sin optimismos ni pesimismos contraproducentes, y con unas métricas que permitan a la organización monitorizar constantemente el avance y los progresos que tienen sobre los objetivos propuestos.

Por tanto, y en resumen, los ahorros se producen pero hay que organizar la transición para que su coste no sea superior al ahorro previsto, o para que el esfuerzo que la propia transición va a necesitar, esté dirigido de forma conveniente  y siempre en función de las características de mi propia organización, y lo que quiere conseguir.

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Presentación del informe la licitación electrónica en el sector público español

Ayer asistí a la presentación del informe la licitación pública electrónica en el sector público español: presente y futuro, en la sede del IESE en Madrid.

La presentación estuvo a cargo del Dr. D. José Ramón Pin, profesor de IESE y titular de la Cátedra de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública, Dr. Dª. Trinidad Yera, Investigadora,  miembro de la Comisión de Modernización y Calidad (Federación Española de Municipios y Provincias  y el Dr. D.  Luis Valadares, Catedrático de Sistemas de Organización de la Universidad Católica de Lisboa.

En su introducción Jose Ramón Pin, hizo un repaso sobre el contexto actual de la economía y la sociedad española, remarcando la absoluta conveniencia, (necesidad diría yo) de que las administraciones y las empresas acometan la trasformación al formato electrónico en este importante servicio de retorno de las sociedades modernas. Y lo hagan ya.

Trinidad Yera, presentó el informe mostrando la metodología que se ha seguido en su elaboración y que se ha basado en los siguientes puntos:

–         Las fuentes de información especializada sobre este tema.

–         Un Grupo de Personas enfocadas en este tema, representantes del sector público y del sector privado.

–         Una encuesta que se ha realizado al sector público y al sector privado acerca de la conveniencia de este asunto

–         La elaboración de un caso y un test posterior.

Las premisas en las que se ha basado el informe son las siguientes:

–         Este servicio de retorno mueve el 15 % del PIB en España.

–         En España vamos seriamente retrasados en la adopción de la licitación electrónica respecto a los países de nuestro entorno.

–         Las nuevas directivas nos plantean algunos deberes con fechas para la trasformación  plena al formato electrónico

  • 2014 para impulsar la trasparencia a través de notificaciones electrónicas y acceso a pliegos y documentos en formato electrónico junto con la implantación de la subasta electrónica y la central de contratación.
  • 2016 Junio, para el impulso definitivo a la contratación pública electrónica.

–         Está claro que ni es un problema tecnológico ni es un problema administrativo, es un problema eminentemente organizativo y de formación.

En relación al Grupo de Personas expertas del informe, el dialogo se produjo entre las siguientes:

–         Dª Pilar del Castillo. Diputada PP en el Parlamento Europeo y Coordinadora del Grupo PPE en la Comisión de Industria, Investigación y Energía.

–         Dª Ángeles González Rufo. Subdirectora General de Coordinación de la Contratación Electrónica del Ministerio de Economía y Hacienda y responsable de la Estado.

–         D. Magín Yañez. Socio director de Boston Consulting Group.

–         D. Mariano Magide. Socio de Uría & Menéndez.

–         D. Sebastian Muriel. Vicepresidente de Desarrollo Corporativo de Tuenti y exdirector General de Red.es.

–         D. Rui Dias Ferreira. CEO de Vortal Connecting Business.

–         D. Pedro Gato. Socio y Director General de Vortal España

Lo más destacado del dialogo fue:

  • que casi todos abogan por la obligatoriedad y
  • que todos consideran que el soporte jurídico existente es suficiente.
  • el momento de actuar es ahora
  • La administración no está parada y está haciendo los deberes
  • Hay una concienciación clara pero la implantación es dudosa.

Con una idea reseñable de Pilar del Castillo que consiste en aplicar el “apagón analógico de la Administración Pública” ,con una analogía  a la implantación en España de la Televisión Digital Terrestre –TDT-, de forma que a partir de una fecha solo se pueda contratar en formato papel y solo pueda hacerse la contratación en formato electrónico.

En las conclusiones del Informe Trinidad Yera, remarcó elementos tales como que

  • el sector público tiene la madurez necesaria para acometer esta trasformación,
  • no es problema administrativo, pero
  • los cambios son tan grandes que se requiere el impulso político decidido y controlado, por ejemplo con un mandato que imponga la obligatoriedad y coordine todas las iniciativas a nivel nacional y de estas con Europa.
  • Y con un objetivo principal: la reducción del gasto público.

Por su parte el profesor Luis Valadares, nos presento la situación respecto de Europa y las experiencias que ya se están produciendo, remarcando que no hay barreras reales más allá de las barreras sicológicas que cada persona o administración quiera poner. Pero como sociedad no tenemos barreras y el objetivo es perfectamente asumible. Remarcó que la contratación pública electrónica produce en el tejido empresarial  un incremento de la productividad y de la competitividad y se preguntó si estos incrementos en nuestros vecinos no afectarán a nuestra competitividad en el mercado único, y en nuestro propio mercado. (Efectivamente: era una pregunta capciosa).

En general, creo que la presentación invita a leer con detenimiento el informe, que se hará accesible próximamente, para pasar a la acción o pedir  a nuestros dirigentes que organicen las acciones necesarias para poner la licitación electrónica en marcha. Es un trabajo complicado que exige mucha comunicación y mucha colaboración, sobre todo en nuestras administraciones públicas.

Hay que resaltar que las administraciones no se distinguen por su comunicación y colaboración lateral ya que normalmente sus funciones y responsabilidades  son verticales. Pero en este caso y por las especiales características de la contratación pública, y su necesaria interoperabilidad, deberían hacer un esfuerzo de comunicación y colaboración para que todos: administraciones y proveedores, pongamos el esfuerzo en actividades productivas y competitivas basadas en el mérito y la capacidad y no en peleas estériles, entre administraciones, entre proveedores, entre….NO está el horno para bollos.

Por último y como reflexión personal, y aunque no se tocó mucho el tema, me gustaría incidir, tal y como comentaba en la entrada de ayer, en que hay que planificar en cada administración la transición a la contratación pública electrónica en base a los objetivos nacionales y europeos, y los de cada administración,  teniendo en cuenta el gobierno y las arquitecturas necesarias de tecnologías de la información, porque son las tecnologías (formato electrónico) el factor habilitante, y en muchos casos, si no se gestionan bien,  pueden convertirse en el factor frustrante.

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Los peligros de la transición a la contratación pública electrónica.

Si bien es cierto que todos (los consultores)  hablamos continuamente de los beneficios de la contratación pública electrónica, no es menos cierto que solemos callar los peligros y los riesgos que conlleva la transición al formato electrónico.

Las inversiones en  tecnologías de la Información necesarias, como en el caso de la transición a la contratación pública electrónica, son un arma de doble filo. Sobre todo en el sector público, porque a diferencia del sector privado ni los fallos, ni los éxitos, provocan normalmente rectificaciones en las organizaciones.

En un filo, están los beneficios mencionados, y las expectativas de que los enormes recursos que se manejan en la contratación pública pueden ser mucho más productivos, y dotar a la sociedad a la que el sector público en cuestión sirve, de una competitividad de su tejido productivo (administración y empresas) muy superior a otras sociedades con las que compite.

Pero en el otro filo, están lo riesgos de un inadecuada transición a la contratación pública electrónica, por un gobierno TIC inadecuado  para el buen uso de las tecnologías de la información con una mala estrategia, una mala planificación,  un mal diseño de la solución y una falta de compromiso en las personas que intervienen en la contratación pública (administraciones y empresas).

En un reciente documento del Estado de Victoria que aparece referido en informe de Infonomics de enero de 2012 de Mark Toomey nos ratifica que los sobrecostes en los proyectos de TI en las administraciones públicas tiene una media de más del 350 % .

Para certificar este dato se basan en los estudios realizados por la Oxford Review of Economy Policy en su informe : “Survival of the unfittest: why the worst infrastructure gets built—and what we can do about it.” Oxford Review of Economic Policy 25(3): 344-367.

En este informe aparece un gráfico en el que se aprecia como las desviaciones en los proyectos de arquitectura de  Tecnologías de la información sufren una curva ascendente, en contraste con los proyectos  de ingeniera también complejos, como construir carreteras, trenes, tuneles y puentes. Podéis ver el gráfico en la revista de Infonomics citada.

En mi opinión, esta desviación se produce porque para utilizar un puente solo hay que atravesarlo, sin embargo para utilizar un nuevo sistema de información que cambia la forma y modo de ejecutar un procedimiento, las estructura que mi organización precisa para llevar a cabo una función o servicio y que necesita de mi capacitación personal y compromiso, muchas veces, con riesgo o incertidumbre sobre mi futuro profesional, es obvio que todo esto no es lo mismo que cruzar un puente, o usar una carretera.

No obstante la industria de las tecnologías de la información ya esta trabajando en este problema que es generalizado, y ha publicado la norma ISO 38500 sobre el gobierno de las tecnologías de la información para el buen uso presente y futuro de dichas tecnologías.

En la citada revista de Infonomics se hace referencia al informe  del  Estado Victoria en Australia sobre las buenas prácticas para el ciclo de vida de las inversiones  TIC en el sector público, ( que podéis descargar completo en este enlace, y en un resumen en este otro enlace), he creído interesante los pasos que en el informe se recomiendan como convenientes para garantizar las inversiones TIC en el sector público:

  1. Entender y explorar todo el ámbito del problema y todos los factores, técnicos, humanos, de procedimiento y estructuras que le afectan.
  2. Revisar y refinar opciones, a través del estudio y el conocimiento, asegurándose de que todos los puntos tienen una claridad suficiente como para evitar un peligro de riesgo desmesurado.
  3. Decidir sobre la inversión, y acotarla en función de los interesados y de los beneficios que vayan a ser verificados.
  4. Comprar una solución, de las que hayan sido probadas o tengan la garantía suficiente como para garantizar el rendimiento y funcionalidad previstos.
  5. Gestionar la entrega, y el uso de las tecnologías haciendo que tanto usuarios como proveedores, comuniquen y colaboren a un nivel suficiente que garantice la obtención de los resultado.
  6. Revisar y aprender, conociendo de antemano que aunque no haya caminos perfectamente delimitados, hay buenas prácticas que nos ayudan a mejorar y a utilizar las experiencias tanto para nosotros mismos como para otros.

Y el mapa que podéis ver también en el documento de resumen descargado y que podemos ver representado en esta imagen.

Por último os dejo con una frase del autor del informe, Des Pearson, Auditor General del Estado de Victoria (Australia) que me ha parecido interesante (la traducción como siempre es libre y personal)

Over-promising, under scoping and under-delivering does no favours for anyone and only depletes community confidence in government. Looking ahead, smarter investment in major ICT projects will require embracing a new realism of costing and planning, and having the evidence to persuade stakeholders and co-investors alike.

Las expectativas exageradas, la reducción del alcance y los problemas en las entregas no favorecen a nadie  solo reducen la confianza de la comunidad en su gobierno. De cara al futuro, hay que adoptar inversiones más inteligentes en los grandes proyectos  TIC y  un nuevo realismo de costes y planificación,  y presentar evidencias para convencer tanto a las partes interesadas como a  los inversores. 

Desde aquí trataremos de ayudar para que los decisores del sector público tengan el conocimiento y las herramientas necesarias para acertar en todos los puntos que se relacionan con las tecnologías de la información en la transición a la contratación pública electrónica.  Los dobles filos están ahí. y hasta ahora y casi siempre. el filo con el que nos hemos cortado  ha sido el filo de los fallos en los proyectos de la transición a la contratación pública electrónica. Hay que cambiar al filo de los beneficios lo antes posible.

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