En el estudio bianual de IBM 2012 –leading through connections – sobre la alta dirección (CEOs) de las organizaciones públicas y privadas, vuelve a marcar en 2012 la contratación (las compras) como un elemento fundamental que va a permitir a estos máximos responsables de las organizaciones crear valor.
No vamos a insistir en las oportunidades y retos que representan la contratación pública a nivel global en Europa, en España y en cualquier administración pública individualmente considerada. Están ahí, solo hay que querer darse cuenta.
Pero si creo conveniente apoyar la idea de que las tecnologías de la información (la transición al formato electrónico del servicio de contratación) son la condición indispensable para generar VALOR a través de este servicio de contratación.
Una síntesis del estudio de IBM
En una entrada del blog de Contracting se hace una síntesis del nuevo contexto al que se enfrentan las organizaciones públicas y privadas. (en cursiva mis comentarios)
• La convergencia repentina de la tecnología digital, social y esferas móviles está poniendo presión sobre las organizaciones para adaptarse, además de crear oportunidades para innovar. Yo añadiría la computación en la nube como elemento disruptivo que va a cambiar la forma en que producimos y entregamos servicios de tecnología.
• La tecnología ahora encabeza la lista de factores externos que influyen en las organizaciones y se espera que sea la tecnología la que impulse el cambio organizacional. Con un problema básico añadido a la inherente complejidad: la falta de formación básica en los máximos responsables sobre como manejar las tecnologías de la información, y el cambio culturar (reto adaptativo) que representa esta transformación al formato electrónico.
• Para atraer los mejores talentos, los CEOs están buscando personas que puedan colaborar y están creando culturas de colaboración más abiertas. Hoy en día la sociedad genera valor con el conocimiento, pero no un conocimiento aislado sino un conocimiento colaborativo basado en la participación. Esto lo cambia todo alrededor de la gestión y la dirección en las organizaciones (públicas y privadas)
• Las organizaciones están invirtiendo para construir el músculo analítico que necesitan para tomar decisiones. Inversiones que se inician con una transición al formato electrónico, para obtener, filtrar y destilar información útil y asequible alrededor de todas las dimensiones de la contratación. Sin este músculo analítico no es posible diseñar, ejecutar y monitorizar las políticas en torno a la contratación pública.
• Hay que ampliar las asociaciones y relaciones que se están utilizando para impulsar la innovación. Ya no se trata solo de lo que yo soy capaz de hacer a través de la contratación, sino de lo que pueden hacer mis proveedores cuando trabajan de forma participativa y colaborativa conmigo. Esto no conlleva compromisos ni monopolios más allá de lo establecido en los contratos. No tiene por qué ser así.
El proceso de compra entre una organización privada y una organización pública pueden tener en esencia los mismos principios, pero con matices:
– Concurrencia: porque es lo único que nos permite mejorar en la calidad y el precio de los bienes y servicios demandados. Con mayor capacidad de decisión en las compras privadas.
– Trasparencia: porque los gestores y los propietarios necesitan que la confianza mutua tenga unas formas sencillas de auditarse sin ningún tarea adicional o extraordinaria. Con mayor exigencia de este principio en las compras públicas.
– Igualdad de trato: porque es lo que va a permitir la concurrencia del mercado con sus mejores ofertas. Con una mayor reciprocidad en las compras privadas.
Y tienen las mismas grandes fases (comprar):
– Detectar e identificar las necesidades de la mejor forma posible, junto con los requisitos. Cuanto mejor es la planificación y preparación de la compra mejores suelen ser los resultados. La preparación
– Convocar al mercado de forma trasparente con una gestión basada en las decisiones que marcan los objetivos que se quieren obtener. La licitación.
– Generar un acuerdo con el licitador que ha presentado la mejor oferta dentro de los márgenes establecidos. El contrato.
– Producir una rutina de aprovisionamiento que cumpla con lo pactado y plasmado en el contrato de aprovisionamiento. La ejecución.
Hay diferencias en los matices, sobre todo de la fase de convocatoria y adjudicación de un licitador:
– La capacidad de negociación en las organizaciones públicas no es tan amplia como en las organizaciones privadas. Al menos en teoría.
– La gestión de proveedores en las organizaciones públicas se trabaja menos por que se entiende la máxima concurrencia como universalidad. Idea que es muy discutible.
– Hay un mayor control del procedimiento en la contratación pública (las formas) y una menor exigencia en el resultado (el valor alcanzado).
Y no hay diferencias apreciables en las rutinas que se producen a partir del hito de la contratación: contrato, pedidos, facturas, pagos.
La propuesta del estudio de IBM, aplicado a la administración pública (en cursiva mis aportaciones)
• Capacitar a los empleados a través de valores. En la administración pública la misión y los valores están muy claros, y normalmente asumidos por todos los niveles de gestión y dirección. La visión es algo más cambiante pero se está produciendo una convergencia, que de hecho, se quiere plasmar en las nuevas directivas europeas: el uso del servicio de contratación para diseñar políticas que favorezcan el progreso social y económico de Europa. Para ello el paso inicial es la transición al formato electrónico. Un paso que no es fácil ni automático. Es un cambio cultura. Un reto adaptativo difícil de gestionar.
• Involucrar a los clientes como individuos. Los clientes de la contratación pública son los políticos que tienen el poder de definir las políticas de contratación. Las leyes les ofrecen el marco en el que pueden hacerlo y la administración les dota de los elementos de gestión para ejecutar dichas políticas. Pero en formato papel la información no es útil ni está disponible para diseñar, ni ejecutar ni monitorizar las políticas.
• Amplificar la innovación a través de asociaciones. La transición al formato electrónico nos va a posicionar en un estado diferente y muy superior en cuanto a la capacidad de diseñar, ejecutar y monitorizar las políticas en torno a la contratación pública. Pero la transición puede resultar difícil cara, y muy desmotivadora si no se plantea de forma coherente y adecuada.
Una reflexión final
Esta es la teoría, pero llevar esto a la práctica, con agilidad, trasparencia y eficiencia requiere de tecnologías de la información. Y en este punto yo creo que existe una clara convergencia en las fases de post adjudicación y una acercamiento en las fases de pre adjudicación. Y en cualquier caso
- la gestión de la demanda,
- la gestión de proveedores,
- la publicidad de las ofertas,
- la utilización de las redes sociales,
- la utilización de las herramientas de análisis del gasto
- los medios que permiten un mejor conocimiento, coordinación y cooperación entre el cliente (publico o privado) y el proveedor,
- la agregación de la demanda
son todos ellos elementos que la tecnología puede mejorar, o simplemente permitir. Con estas mejoras se produce una mayor capacidad de generar valor a las organizaciones que implantan y utilizan de forma adecuada estas tecnologías, pero sobre todo porque les permite tener una capacidad de diseñar y ejecutar políticas que mejoran no la operativa de la contratación sino que les permite innovar , cambiar las reglas sin cambiar el espíritu. Mejorar en una palabra.
Ha llegado el tiempo de utilizar tecnologías de la información para todos los agentes que intervienen en la contratación pública.