La transición a la contratación pública electrónica, que representa el paso previo para la transformación digital de la contratación pública, es uno de los proyectos con más riesgos de fracasar en cualquiera de los aspectos fundamentales de cualquier proyecto: presupuesto, plazos, resultados. A veces el fracaso es tan grande que directamente se abandona la transición.
Con la obligatoriedad del formato electrónico en algunas fases de la contratación pública, el abandono no es posible. Pero eso no hace que el riesgo de fracaso del proyecto sea menor.
Uno de los indicadores que puede anticipar la probabilidad de éxito de este tipo de proyectos ( transformación de la cultura organizacional por medio de la tecnología), es el grado de madurez organizacional del organismo que realiza la transición y también su grado de compromiso con las innovaciones necesarias para seguir el ritmo de cambios que lleva la sociedad a la que da servicio.
Pero después de muchos años asistiendo a procesos de transición al formato electrónico y sabiendo que la dimensión jurídica, no solo ya no está en contra, sino que está definitiva y claramente a favor y empujando, todavía seguimos buscando cuales son los verdaderos motivos para que estos fracasos sigan produciéndose de forma pertinaz, incluso en organizaciones que tienen un nivel de madurez organizativo muy alto.
Recientes estudios han demostrado que el compromiso de las personas con las organizaciones en las que trabajan no está a los niveles que cabía esperar. Más del 70 % de las personas no están claramente “entregadas” en su trabajo (en el tiempo que emplean en su trabajo) y cerca del 15% están claramente “desenganchadas”.
Con estos datos, Alex Osterwalder, el creador del Business Model Canvas, y la Propuesta de Valor que utilizan los emprendedores y muchas organizaciones para innovar , o incluso para discutir de su modelo de negocio con cierta coherencia, ha desarrollado el Mapa de cultura organizacional de la empresa. Aquí se puede descargar la última versión del mapa de la cultura en pdf.
Este mapa de la cultura organizacional puede emplearse para tratar de entender el mapa cultural y el grado de compromiso de las personas de una organización antes de iniciar los proyectos de transición al formato electrónico de la contratación pública. Hay que ser conscientes de que además de cambiar el formato, hay manifestaciones culturales que también cambiarán. Y es imprescindible, generar un dialogo fluido con las personas que van a tener que cambiar su forma de actuar y anclar a la cultura imperante nuevas formas y formatos de hacer las cosas.
Apartados del Mapa de cultura organizacional
A continuación vemos por encima los grandes apartados que se contempla en este mapa:
Los resultados que se buscan:
Los resultados tienen que ser reales y poder expresarse en términos de tiempo y presupuesto.
- ¿Qué resultados se esperan?
- ¿Qué está pasando a causa de nuestro comportamiento actual?
- ¿Qué estamos queriendo conseguir?
- ¿Cuál es el impacto real de este cambio?
Los comportamientos:
Los comportamientos tienen que ser específicos, concretos, tangibles y observables
- ¿Qué pinta tiene en nuestra organización un gran día ?
- ¿Qué pinta tiene en nuestra organización un día terrible?
- ¿Cómo hacemos las cosas por aquí?
- ¿Cuál es el ejemplo de un comportamiento típico?
- ¿Cómo lo describirías en forma de escena de película?
- ¿Puedes contar una historia acerca de un patrón de conocimiento?
- ¿Cómo te sientes con ese conocimiento?
Potenciadores y Bloqueadores
Los potenciadores potencias comportamientos, los bloquedores bloquean comportamientos.
Algunos son formales y explicitos, como reglas, incentivos y procedimientos
Otros son informales e implicitos, como reglas no escritas, hábitos y rutinas.
- ¿Por qué nos comportamos en la forma en la que lo hacemos?
- ¿Cuáles son las causas o las influencias sobre nuestro comportamiento?
- ¿Cómo se recompensa a las personas por sus comportamientos? (ambos positivos y negativos)
- ¿Cómo repercute el espacio físico para potenciar determinados comportamientos?
- ¿Qué necesidades se han tenido en cuenta para estos comportamientos?
- ¿Que nos impide un comportamiento diferente?
- ¿Cuáles son las reglas no escritas?
- ¿Qué hábitos o rutinas son fáciles de cambiar y por qué?
Reflexión final.
No tengo muy claro que la cultura administrativa actual sea muy dada a realizar este tipo de ejercicios de coordinación y cooperación para entender los proyectos de transformación e innovación. Supongo que como siempre, variará en función de cada organismo. Es decir, habrá sitios que ni se planteen esto y habrá otros que lo harán por propia iniciativa antes de cualquier cambio de envergadura.
En la transición al formato electrónico y en la transformación digital posterior para mejorar la contratación pública, en mi opinión, es conveniente realizar un proceso previo de empatía de las personas que vayan a llevar a cabo la transformación organizacional y tratar de ver cuales son los principales comportamientos que pueden bloquear la transición.
No podemos dejar de tener presente que si la trasformación digital es por y para las personas, hay que tener en cuenta que ven, que sienten, que quieren, a qué se comprometen y que proponen esas personas. Hay que empezar por eso en cualquier proyecto de transformación. No hacerlo así aumenta, y mucho, el riesgo de fracaso.
Siguiendo las indicaciones del laboratio U-Lab, del Presencing Institute y una vez que se han pasado por las fases que se proponen en este laboratorio en los procesos de cambio, yo aplicaría el «design thinking», para diseñar las actuaciones que conllevan los cambios de esta transición al formato electrónico. Incluso mucho antes de preparar un posible pliego de condiciones técnicas y administrativas para elegir el producto y los servicios que van a materializar la transición.
El «design thinking» es una herramienta que no solo sirve para diseñar productos y servicios sino también para diseñar procesos y acciones, como la transición al formato electrónico de la contratación pública. Siguiendo las fases típicas que recomienda esta herramienta, se puede alcanzar mejores resultados en menos tiempo.
Pero antes del diseño de actuaciones, creo que sería muy conveniente, generar un mapa de la cultura organizacional y tratar de buscar un equipo equilibrado y capaz para llevar a cabo esta transición al formato electrónico. No porque sea especialmente complejo, sino porque tiene que tener muchos liderazgos en paralelo y hay que contar con un número suficiente de personas comprometidas. Todo lo demás es esfuerzo y aprendizaje, pero si no hay compromiso de las personas (alinear la visión y la intención) es imposible.