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La Gestión del Cambio en la transformación de la contratación pública.

 

Antes de empezar con el cuerpo y  los argumentos de esta entrada, voy a dar por sentados (asumiendo el  riesgo de posibles discrepancias) algunos hechos que considero que están verificados o al menos están asumidos por la mayor parte de los lectores.

LOS HECHOS

  • La transformación del servicio de contratación (el resultado propuesto en las directivas) requiere una transición previa al formato electrónico.
  • La tecnología es un elemento disruptor, que tiene por sí misma una gestión complicada que está en constante transformación.
  • La trasformación conlleva un proceso de innovación tanto en la parte interna del organismo (proceso y resultados) como en la parte externa del mercado (proveedores)
  • Las personas primero: en esta transformación las personas son parte del problema y de la solución (reto adaptativo)
  • La tecnología habilita y empodera a las personas pero no es el elemento director. Nunca.
  • La comunicación, la motivación y los incentivos son la clave de la transformación. Aprender y Cambiar es lo mismo.

 

LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN

Hay dos elementos que considero básicos que son requeridos para llevar a cabo esta transformación (el fin):

  • Sistemas de información (el medio material)
  • Gestión del cambio y la comunicación (el medio intencional)

En lo relacionado con los sistemas de información, hay que reseñar que están disponibles en el mercado en múltiples formatos y condiciones. Hay donde elegir. Y solo hay que decidir cuál es el más adecuado a cada organismo en función de sus propósitos y presupuesto.   Ninguno es gratis. No hay tal cosa. Todos cuestan presupuesto, tiempo, energía y atención.  Suele ser un problema convergente: si aplicas los elementos anteriores, lo consigues. Siempre. Solo es tecnología.

En la gestión del cambio es donde creo que están todos los problemas de esta transformación. Aunque apliques los elementos anteriores (presupuesto, tiempo, energía y atención) puedes no conseguir nada. Se puede convertir fácilmente en un problema divergente.

LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA COMUNICACIÓN

Desde mi punto de vista hay cuatro grandes corrientes en el tratamiento de la gestión del cambio.

Los cambios acelerados e inexorables de nuestro entorno están haciendo que la capacidad de cambiar de forma rápida y segura sea una de las principales ventajas competitivas de cualquier organización.

Sé que algunos piensan que el sector público no compite. Pero yo creo que es, en la actualidad,  el que más compite. En un mundo globalizado, el talento y la inversión que no tienen barreras, se ubican en el mejor territorio de entre los posibles. Y el mejor territorio es el que tiene el mejor sector público. El más efectivo.  No lo duden.

Las principales escuelas del cambio son las siguientes:

  • El cambio a través de un liderazgo individual. Es la escuela representada por Kotter (leading Change). Ya hemos hablado de las 8 fases del cambio y del proceso de aceleración del cambio con organizaciones duales. José Cabrera, en este enlace , ha tratado recientemente sobre este asunto.
  • El cambio a través de un liderazgo colectivo. Es la escuela representada por Peter Senge del MIT y su libro seminal “La quinta disciplina”. En esta corriente se instituye que son las organizaciones con un liderazgo compartido las que pueden conseguir un cambio útil a través del pensamiento sistémico (la quinta disciplina). Las organizaciones que aprenden (cambian).
  • Hay otra corriente más reciente, que es la del cambio basado en las personas. Esta corriente dirigida por Otto Scharmer del MIT, con su Teoría U, y colega de Peter Senge, en el que habla del cambio personal profundo como parte fundamental del resto de cambio (quien soy yo, cual es mi trabajo).
  • Por ultimo hay que reseñar la escuela De Eugenio Moliní, en el que el cambio se analiza desde la vulnerabilidad del agente (interno o externo) que lo propone. En su libro Manual de Participación Genuina, explica el cambio desde la perspectiva de las consecuencias que tiene proponer el cambio, sufrirlo, liderarlo…

Estas corrientes principales que marcan la teoría y práctica de la gestión del cambio, deben ser tomadas en consideración ante cualquier proyecto de cambio. Pero siempre haciendo una primera evaluación del tipo de organismo que requiere esta gestión del cambio y la comunicación, teniendo en cuenta su propia madurez organizativa y la calidad de su equipo directivo, el ambiente laboral y el análisis de su entorno.

¿Y EN LA TRANSFORMACIÓN DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA?

En mi opinión, también hay que hacer un análisis de cada organismo.

En organizaciones muy jerarquizadas y con un liderazgo muy marcado, la primera opción puede funcionar, pero no veo que haya muchas  organizaciones públicas con un liderazgo tan marcado. Probablemente el sector público empresarial.

La segunda opción, es muy adecuada en muchos organismos, porque contempla de forma directa el aspecto multidisciplinar del problema y sobre todo porque nos mete en temas de comunidades de práctica y aprendizaje, liderazgos colectivos y liderazgos sucesivos. Muy acorde con la propia naturaleza del servicio de contratación y con muchas probabilidades de encontrar equipos que lideren el cambio de forma colectiva.

La tercera corriente, la de la Teoría U, es la más apropiada para el cambio personal (mindfulness) y la capacitación directa de las personas que intervienen en este servicio en el sentido amplio. El sector público es probablemente el mejor terreno para practicar la Teoría U, por su vocación de servicio y de trascendencia en la inicial vocación (llamada interior) de sus agentes.

Y por último y no menos importante, los efectos del cambio en las personas. La gestión del rechazo, la vulnerabilidad y la opción del fracaso personal, en un entorno de éxito o fracaso organizativo. Esta es una de las mayores aportaciones a todo este proceso, porque prepara a los individuos para una batalla con pocas probabilidades de victoria.

 

MI REFLEXIÓN FINAL.

Los cambios son propuestos por alguien en un entorno que normalmente los demanda pero no los favorece. No cambiar es estar expuestos a lo que llamamos el “momento Kodak” (o como ser engullidos por el entorno de forma despiadada).  Pero cambiar, proponer o liderar el cambio, implica riesgos personales y organizativos. No es solo tener que desaprender y aprender. Es fundamentalmente exponer los sentimientos, ofrecer el corazón, la cabeza y la voluntad de cambio a toda la organización. Es ofrecerse uno mismo en un estado de máxima vulnerabilidad.

En cada organismo que afronte la transformación de la contratación pública  debería de tener una tarea inicial de gestión del cambio y la comunicación que pudiera preparar tanto a los líderes como a las personas y les permitiera entender desde las cuatro corrientes de pensamiento  expuestas cuales son las fases y consecuencias de la transformación, más allá de los resultados.

Esta tarea debe ser inicial y no posterior, porque no tiene sentido pedir la participación genuina a las personas cuando el “pastel ya está en el horno”.

Esta tarea de difusión y preparación debería de tener dos vertientes.

  • La teórico práctica tecnológica para conocer y entender los cambios tecnológicos y lo que van a habilitar.
  • La interna, externa y colectiva relacionada con la gestión del cambio y la comunicación.

Y el resultado buscado de esta tarea inicial es la selección de personas que quieran participar genuinamente en los momentos iniciales de estos cambios (máximo riesgo) siguiendo las técnicas que mejor se acomoden a la organización.

Al lado de todo ello, habría que exponer y clarificar, la búsqueda de los incentivos y motivaciones personales de cada uno de estos agentes individual y grupalmente considerados, para no perder nunca la perspectiva ni la fuerza  y energía que requieren los cambios que hay que hacer. Cambios  que no siempre revelan un camino cierto y mucho menos seguro.  El riesgo es una constante en los cambios (no es lo mismo cambiar que mejorar). Y las mejoras siempre hay que considerarlas desde varios puntos de vista (personal, institucional, de equipo…).

 

 

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