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Transición

Sobre personas, conocimiento, aprendizaje y cambio en la digitalización de la contratación pública.

La digitalización va  avanzado en todas las áreas y sectores de forma inexorable. Todo lo que pueda ser digitalizado lo está siendo y lo será finalmente.

La digitalización de casi todo cambia muchas cosas y algunos cambios son espectaculares, por no decir directamente dramáticos.

Y el cambio, mientras estemos en una sociedad centrada en las personas, como la que tenemos hoy en día, requiere aprendizaje. El cambio lo hacen siempre, de momento, las personas. Pero nadie cambia si no aprende. Y nadie aprende si no quiere.

Todo este preámbulo es el argumento previo, y desde mi punto de vista necesario, para realizar las siguientes consideraciones alrededor de las dificultades inherentes de la digitalización de la contratación pública: se necesita un cambio muy grande y este cambio requiere aprendizaje que genere en las personas nuevo conocimiento que les de autonomía y maestría en el nuevo entorno digital.

Pero tal y como nos comentan en el blog “Knoco stories” sobre la gestión del conocimiento, el conocimiento tiene una serie de principios que es preciso entender porque afectan a la forma en la que las personas pueden adquirir el conocimiento de forma óptima.

Vamos a ver relacionar esos principios para poder gestionar adecuadamente el entorno en el que las personas adquieren el conocimiento y así facilitar el aprendizaje implícito en todo cambio. En cada principio trato de exponer alguna derivada que se puede aplicar a la digitalización de la contratación pública:

  1. Las personas no prestan atención a los conocimientos hasta que realmente los necesitan.  O lo que es lo mismo la formación que facilita el aprendizaje tiene que impartirse a aquellos que tengan el problema, de la forma adecuada (desaprender para poder aprender) y en el momento adecuado. Esto conecta con la generación de un sentido de urgencia que hemos comentado en las fases del cambio de Kotter aplicadas a la transición a la contratación pública electrónica.
  2. La gente valora el conocimiento que solicita, como mucho más importante que el conocimiento que no ha sido solicitado.  Este principio podríamos traducirlo como la necesidad de trasmitir información sin ruido y de forma clara, y en la dosis correcta en el momento justo.  Este principio está detrás del diseño de la mayoría de los procesos de gestión del conocimiento.  La mayoría de estos procesos están basados en el diálogo, siendo este el objetivo principal de las comunidades de práctica: responder a las preguntas en lugar de publicar ideas o fomentar la reflexión. Por tanto, podríamos decir que, si formamos una comunidad de prácticas dentro de un organismo para fomentar la digitalización del servicio de contratación, su objetivo principal debe ser responder de forma clara y concisa a las preguntas que allí se formulen sobre dicha digitalización.
  3. La gente no va a usar el conocimiento, a menos que confíen en su procedencia. Para mi este principio es uno de los que más me cuesta aceptar. Soy informático de profesión y confío en la tecnología. Pero para ofrecer valor a mis clientes tengo que relacionarme con el sector jurídico, principalmente. Pero es un sector que no es especialmente proclive a la tecnología (de momento y salvo honrosas excepciones), con lo que todos los beneficios o mejoras que la tecnología puede reportar no suelen ser adoptados de forma fácil. La procedencia de este conocimiento no proviene del sector que les genera confianza. Un ejemplo de este principio es que en cualquier charla a las personas que tienen que hacer la transición, el grueso de las preguntas se centran en conocer y escudriñar las técnicas de cifrado que habilitan la firma electrónica y la confidencialidad de las ofertas.
  4. El conocimiento tiene que ser revisado en el propio contexto del usuario antes de que pueda ser recibido.  Una de las primeras preguntas del receptor del conocimiento es “¿Esto es relevante para mí?”. Aquí surge el problema, también difícil de solucionar, de que la relevancia está en función de un contexto previo que desaparece y sin embargo en el contexto nuevo (digital) la relevancia no tiene los mismos parámetros ni las mismas dimensiones. Las características del formato papel no tienen nada que ver con las características del formato electrónico, y por lo tanto, lo que era relevante en el formato antiguo puede que haya dejado de serlo en el nuevo formato y viceversa.
  5. Uno de los mayores obstáculos para la aceptación de nuevos conocimientos es el conocimiento viejo. Esta es la maldición del conocimiento previo. La gente tiene que desaprender, antes de que puedan aprender. Los viejos supuestos, los viejos hábitos, “la forma en que siempre se ha hecho en el pasado”. Pero desaprender es mucho más difícil que aprender, porque yo aprendo como individuo, pero para desaprender es conveniente que lo haga la organización al unísono. Y este grado de coordinación es una dificultad añadida no exenta del peligro siempre presente de caer en el “eterno retorno”.
  6. El conocimiento tiene que adaptarse antes de que pueda ser adoptado.   Si las personas tienen acceso a orientación, consejos y sugerencias, o incluso una “receta a seguir,” siempre van a modificarla y ajustarla con el fin de “hacerla suya”. El ejemplo, desde mi punto de vista, es el propio procedimiento electrónico de contratación. Todos los organismos necesitan adaptarlo en mayor o menor medida y siempre en relación directa a la granularidad de las tareas del citado procedimiento. Es responsabilidad de los técnicos, avisar de forma clara y contundente, de que en temas de flujos de tareas el exceso de granularidad es un defecto.
  7. El conocimiento será más eficaz cuanto más personal sea. Este hecho requiere tratar de forzar en la medida de lo posible el trato personal en la trasmisión del conocimiento. La utilización de videos cortos, soporte continuo y agentes internos o externos de la gestión del cambio que acompañen en el tránsito de la digitalización. Estas técnicas son realmente factores de éxito para la transición.
  8. Realmente no se aprende, por tanto no se sabe, hasta que lo haces.  Este principio no tiene ninguna duda. Hasta que no realices la contratación en formato electrónico no serás capaz de entender el concepto y los beneficios de la digitalización. De hecho, no he conocido, de momento, ninguna persona que habiendo realizado la transición al formato electrónico quiera volver al formato papel.  Y hemos constatado que solo cuando estas personas han hecho contratación electrónica han entendido todos los beneficios que habíamos intentado trasmitirles al principio.

A la hora de diseñar el proceso de transición que implica la digitalización del servicio de contratación, hay que tener en cuenta estos principios, porque el elemento final que va a conseguir el éxito es el conocimiento nuevo y pertinente de las personas (todas) que ahora gestionan el servicio. Y todas ellas tienen que aprender en mayor o menor medida para cambiar, y por tanto todas son sensibles a estos principios sobre el conocimiento que hemos comentado.

2 respuestas a «Sobre personas, conocimiento, aprendizaje y cambio en la digitalización de la contratación pública.»

Hola Manuel, hacía tiempo que no usabas el blog. Me ha gustado mucho la reflexión. Creo que esta reflexión debía haber estado en el último Congreso de Contratación Pública Electrónica.

El problema está en las personas, en el capital humano que debe gestionar la contratación. Hay que evaluar su conocimiento, gestionarlo y mejorarlo, de forma constante.

Todo un reto. A mi juicio, es clave el liderazgo.

Otro saludo.

Hola Guillermo,

Si he estado un poco ausente en los últimos meses. Pero vuelvo a la carga. También con el tema de la compra pública de innovación en el blog http://www.empycpi.com/ .
Ciertamente si este cambio cultural tan grande y tan necesario no se lidera, no se conseguirá nada. Además es un cambio que necesita densidad. Es decir que no vale con cambiar 1 o 2 órganos de contratación. Hay que hacer una transición multitudinaria y coordinada. Si no, no conseguiremos ninguno de los beneficios que tanto hemos «vendido».
Seguimos.
Un abrazo, Manuel

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