Soy consciente de que lo primero que cualquier decisor público que tenga que realizar la transición a la contratación electrónica va a colocar en su mente es que producto o servicio tengo que contratar.
Y es cierto que tiene que pensar en eso, pero no creo que sea lo más importante. Hace 20 años no había apenas productos específicos para el servicio de contratación pública, hoy en día, los hay y tienen un grado de madurez suficiente como para que no sean el problema principal. Las claves del éxito no residen en el producto que se utilice.
Las claves de la transición
Los puntos que en mi opinión pueden constituir las claves para el éxito de la transición, y si puede ser para que esta transición sea óptima son los siguientes:
- Visión clara y compartida del proyecto de transición. No pierda los objetivos de vista en ningún momento. La participación genuina y honesta de las personas es la esencia de la transición. Sé que no está en el rádar de los gestores, pero los que han impuesto la obligatoriedad del formato electrónico han sido las instituciones europeas. La Comisión Europea, El consejo y el Parlamento. Y lo que buscan es el mercado único de contratación pública electrónica paneuropeo como fase previa y experimental de mercado único europeo (digital y analógico). Y sin embargo la mayoría de los organismos públicos no son conscientes del requisito fundamental para conseguir este mercado único: interoperabilidad basada en estándares. De momento las Directivas no lo exigen (es una de las grandes críticas que se le ha hecho a la Comisión) pero si quieren mercado único tendrá que estar basado en estándares, entre los Estados Miembros y entre las Comunidades Autónomas.
- Identifique y forme una coalición de líderes naturales (del ámbito jurídico, de tecnología, de organización, de la política…) que entiendan, aporten conocimiento y esfuerzo y sobre todo apoyen el proyecto de transición. Sobre todo si su organismo es mediano o grande (más de 50 personas interviniendo en el servicio de contratación teniendo en cuenta todos los roles internos posibles)
- Planifiquen un taller sobre estrategia e innovación para confeccionar la hoja de ruta para la transición a la contratación pública electrónica de su organismo con la participación de los líderes identificados. La hoja de ruta debería de ser el documento que todos los agentes internos utilicen para entender y diseñar el resto de las intervenciones que van a tener que hacer.
- Habiliten espacios donde se puedan generar conversaciones y comunicar de forma honesta donde estamos, qué tenemos que conseguir, en qué plazo, con qué esfuerzos, a quién podemos pedir ayuda……..
- Con los materiales conseguidos en el taller de la hoja de ruta planifiquen los objetivos y los resultados a obtener.
- No traten de conseguir el sistema perfecto a la primera, les va a llevar entre 3 y 5 años. No imponga una reingeniería de procesos antes de la transición al formato electrónico. Pero no deje de hacerla después (minería de procesos).
- Mantenga expectativas bajas respecto de los logros al inicio del proyecto. Pero con cada éxito, suba esas expectativas apoyándose en las personas y comunicándoselo.
- Celebre cualquier resultado que se pueda entender como positivo o signifique un avance en la dirección adecuada.
- Establezca Incentivos (del tipo que sea o del tipo que pueda) pero no olvide recompensar el talento y el esfuerzo (juntos) sobre todo si se consiguen resultados.
- Sea humilde en los objetivos, y ambicioso en la visión. Todo le costará mucho más, tendrá que aplicar más esfuerzo, durante mucho más tiempo, y tendrá que sostener la motivación de los equipos de un modo mucho más constante y perseverante de lo que había pensado.
- Las personas primero. La comunicación siempre.
- El uso de la tecnología de forma adecuada por las personas adecuadas es la base de la transición. Hacer.
El principio único de la transición.
En principio único de la transición lo podemos definir como sigue: la distancia entre el estado inicial de una organización y el estado final que esa organización o individuo quieren alcanzar solo se puede recorrer haciendo (acciones). La estrategia marca el mejor camino posible para recorrer esa distancia, y cada paso puede demostrar que se ha dado en la dirección correcta (verifica la estrategia) o no. En todos los casos hay que validar el aprendizaje que surge de cada paso con la acción realizada. Y ese aprendizaje que emerge es el que tiene que ser utilizado para dar el paso siguiente y sucesivos (acciones). Sin el hacer no hay transición.
Pero este principio único de “hacer”, hay que mezclarlo y combinarlo. Y así, se trasforma en “hacer en común”. Por tanto este hacer individual hay que coordinarlo con el “hacer” de otras personas de la organización. Para hacer en común es necesario diseñar las intervenciones individuales de forma participativa y honesta. Hemos hablado de talleres de diseño de intervenciones, basado en Design Thinking. Por favor, denle también una lectura al Manual de Participación Genuina de Eugenio Molini. Volveremos a él en breve con otra entrada en el blog.
Tipos de transición: El tamaño importa.
Podemos decir que hay tantos tipos de transición como transiciones. Es decir cada transición es única. Pero esto puede aportar poco valor a la hora de ofrecer pistas sobre cuáles pueden ser las mejores estrategias para realizar la transición.
A la hora de diseñar una estrategia para la transición al formato electrónico, una de las variables que consideramos más importantes es la del tamaño de la organización. No se hace lo mismo una transición para un servicio de contratación de 10 personas (incluidos todos los roles internos) que para un servicio de contratación de 1.000 personas.
El tamaño de la organización importa porque es un elemento fundamental que afecta a la comunicación entre los agentes que intervienen y las acciones que tienen que realizar. Y esa comunicación se vuelve mucho más compleja en función del número de personas a las que nos dirigimos. La comunicación sirve para que los agentes hagan, en la dirección propuesta por la autoridad del organismo.
Vamos a exponer las opciones de la transición en función de dos posibles tamaños del servicio de contratación:
- Alrededor de 10 personas (organismos pequeños)
- Superior a 30 personas (organismos medios y grandes)
Y sin entrar en muchos más detalles podemos observar tres formas distintas:
- Autoritarismo. Se comunican las órdenes estrictas que hay que seguir. No hay opción.
- Se pide la colaboración y la participación de todos los participantes. Hay opciones y por tanto se incrementa la comunicación y su parte negativa: el ruido y la confusión.
- Mimetismo: Se replica lo que funciona de forma semi automática. Copiando lo que hacen otros que tienen un rol similar en el nuevo entorno.
En el caso de organismos pequeños, el tipo más conveniente es el de convencimiento. La comunicación puede ser bastante fluida entre un número pequeño de personas (de 5 a 10) y los malos entendidos no tienen mucho recorrido con buena voluntad.
En el caso de organismos grandes, el autoritarismo suele ser la opción más favorable, y la que se suele escoger. Sin este autoritarismo, la comunicación y el dialogo se convierten en una tarea ingente y el número de situaciones y propuestas personales puede ser sencillamente imposible de gestionar. Hay organizaciones que tienen culturas acostumbradas a este forma de gestionar los cambios, pero no suelen ser las organizaciones con una jerarquía muy marcada.
No obstante y dado el carácter innovador de esta transición, la mejor opción en los organismos medios y grandes es el mimetismo. Esta opción consiste en generar un servicio de contratación electrónica con personas (menos de 10) que estén totalmente entregadas y comprometidas, de forma que se genere un servicio de contratación en formato electrónico que funcione y ofrezca los resultados óptimos que la organización espera. Haciendo así obsoleto el servicio antiguo. Y generando una guía tangible de como tiene que ser la nueva cultura, los nuevos procesos, utilizando las nuevas herramientas. Esta opción no elimina el volumen de la comunicación necesaria pero elimina los ruidos y los malos entendidos porque las personas involucradas ven y sienten como funciona el nuevo sistema y solo retroalimentan la comunicación con mejoras, lo obvio lo tienen delante y solo tienen que reproducirlo. Mimetizan los comportamientos de un servicio de contratación electrónica que funciona.
Reflexión final
Todas las claves expuestas se pueden resumir en dos:
1- La transición al formato electrónico trasciende el servicio de contratación de cualquier organismo para crear un mercado único. Si no se alcanza este objetivo la transición será un fracaso.
2.- La tarea es compleja y enorme. Y tiene que contar con las personas adecuadas en número y calidad suficientes con intervenciones específicas para esta transición en los tres niveles: institucional, organismo e individual.
(nótese que no hemos apuntado ninguna clave tecnológicas ni jurídica sino únicamente de naturaleza organizativa)
El único principio de la transición es “el hacer”. Sin acciones no hay movimiento o transición ni hay aprendizaje. Pero el hacer tiene que combinarse con el “hacer en común”, a través de la participación genuina de los agentes que intervienen en el servicio de contratación.
El tamaño importa, y generar un servicio de contratación electrónico en paralelo con poco volumen y con las nuevas herramientas para que haga obsoleto el servicio existente, puede ser una solución válida para organismos medianos y grandes.