Algunas claves de la gestión del cambio y la comunicación en la transición a la contratación pública electrónica. (Parte 1ª)

Aunque siempre escribo “gestión del cambio y la comunicación”, en la vida real debe ir primero la comunicación y después la gestión del cambio.  También quiero puntualizar que, aunque el cambio tiene que utilizar técnicas y herramientas de gestión, lo fundamental del cambio es el liderazgo.

En un informe reciente sobre la estrategia digital de la Unión europea, se comentaba que “El capital humano es el único insumo crítico real para la trasformación digital de Europa”. O dicho de otra forma, en la transición a la contratación pública electrónica “las personas  primero”.  Esta es la teoría. Lo dicen muchos así que vamos a dejar fija esta variable. Ahora hay que hacerlo realidad.

En esta entrada (dividida en dos partes)  voy a tratar de dar unas pautas en forma de claves, o puntos de reflexión, que nos permitan organizar las  actividades  en torno a la comunicación y a la gestión-liderazgo del cambio, poniendo en práctica lo necesario para materializar la transición al formato electrónico de la contratación pública y la posterior transformación digital del servicio de contratación.

Las claves de la comunicación.

Todo comunica. No solo las palabras sino también los gestos, los semblantes, los símbolos… todo. Según Peter Drucker  “lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice”, y yo añadiría que también es importante escuchar lo que se dice sin palabras.  Y es importante porque la comunicación no es únicamente lo que el receptor quiere decir o dice sino lo que el receptor recibe. Y en cuanto hay mensajes incoherentes que llegan por distintos medios desde el emisor, la comunicación se malogra, y el receptor corta la recepción de los siguientes mensajes.

En la entrada de Javier Villalba Cómo superar el suspenso en comunicación interna, se establecen lo que considero que son algunas  buenas prácticas para fomentar la comunicación interna, y de su entrada entresaco varias ideas útiles:

Los problemas fundamentales de la comunicación interna son:

• La falta de interésdel político o de los altos funcionarios para mantener el núcleo fundamental del propósito de la organización y asegurar mecanismos de impulso y control sobre los flujos de información que circulan en el seno de la organización (información cierta, veraz y contrastada en vez de rumores).
• la distinta implicaciónde directivos y mandos medios en los procesos de información y comunicación multinivel para establecer y alimentar conversaciones productivas; y
• la distancia reinante entre comunicación y valores, que se evidencia en numerosas situaciones en las que se pone de manifiesto las divergencias entre hechos y mensajes y la falta de coherencia en el conjunto de emisores (no hay coordinación entre lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace  -no hay coherencia entre mente, corazón y voluntad-).

Para realizar una buena comunicación hay que ver cuáles son los modos que más se utilizan en la comunicación en nuestras organizaciones:

Comunicación defectiva (la que suele hacerse habitualmente)

• anteponer los objetivos de los emisores a los intereses de los receptores. Órdenes y controles. Típicas de la era industrial, pero baldías en la era de las redes.
• para comunicar hay que huir de la improvisación, y sobre todo de la incoherencia. Todo comunica.
• comunicarse en la organización siempre es un acto intencional. Y por supuesto la intención se hace patente antes o después.
• exige preparación, planificación, oportunidad y anticipación. Y mucha honestidad

Comunicación efectiva (la que habría que hacer para crear espacios donde se genere, se alimente y se mantenga la conversación)

• Dosificar la información (para que las personas puedan ser capaces de asimilar y poner en contexto la información y producir conocimiento emergente). Dosificar no es ocultar.
• Imprimir consistencia (dar las pautas honestas que normalmente poseen los directivos para realizar los enlaces entre distintas informaciones aparentemente inconexas). Consistencia no es obviar mis intereses, es ponerlos en contexto con los intereses generales.
• Abrir la conversación (dejar fluir las preguntas y respuestas que la propia información propicia hasta asentar de forma consistente la realidad de los hechos y la situación de la organización en relación a ellos). Permitir que la conversación fluya en espacios de confianza y honestidad.
• Reiterar lo importante (ofrecer en las comunicaciones la visión honesta y particular de cada emisor, en relación al sentido último del organismo, no al interés de cada uno de sus miembros, aunque ambos intereses puedan estar en conflicto –liderazgo-).

La comunicación veraz se hace muy difícil por la confrontación de intereses propios de cada cual con los intereses generales. Hay que empezar a acostumbrarse a ver este tipo de pugna y a entender que es humano que se defiendan los intereses propios, pero no es necesario que se camuflen.

En general y siendo consciente de las dificultades de generar y mantener una comunicación veraz y efectiva dentro de las organizaciones y sobre todo ser capaz de ofrecer hechos e información útil, lo fundamental es crear y mantener espacios donde esta información pueda convertirse en conocimiento útil, y se puedan compartir opiniones, experiencias y contenidos….

Las claves de la gestión del cambio: liderar el cambio.  

Como hemos mencionado en una entrada anterior, el pensamiento alrededor del cambio tiene, entre otras, estas cuatro corrientes:

• John Kotter: con sus 8 fases alrededor del cambio y la transformación de las organizaciones. En su libro “Leading Change“, hace un repaso de las 8 fases comentadas. (aquí en una entrada).
• Peter Senge: en su libro “La quina disciplina”, nos relata como el aprendizaje y el cambio organizativo van de la mano. La quinta disciplina es el pensamiento sistémico. La capacidad de establecer una visión organizacional que abarque el ámbito total de actuación de la organización.
• Otto Scharmer: en sus libro sobre “La teoría U” y “liderando el futuro que emerge”, nos posiciona en la parte antropomórfica del cambio organizacional, con dos preguntas básicas: “Quien soy yo? ¿Cuál es mi trabajo”.
• Por último Eugenio Molini, nos presenta una visión del cambio desde la perspectiva de los agentes impulsores del cambio: externos o internos, sus peligros y vulnerabilidades. El próximo día 18 Y 19 DE JUNIO hay un taller en Madrid, que puede ser interesante  para las personas que vayan a iniciar cambios en sus organizaciones, y entiendan las dificultades a las que se van a enfrentar.

En cualquier transformación del calado, como la que nos ocupa, es importante conocer los distintos matices, técnicas y herramientas que nos proponen estas cuatro escuelas.

La escuela del señor Kotter propone un conjunto de 8 fases para conseguir el cambio propuesto. Las primeras 4 fases son eminentemente de liderazgo y las últimas cuatro son de gestión. Más o menos. Están algo mezcladas. También en su última aproximación al problema, con el libro “Accelarate” ha generado alguna técnica que consiste en lo que llamamos organización dual o ambidiestra. Esta aproximación al cambio es la aproximación iterativa e incremental que utilizamos en el desarrollo de software. Es proponer el cambio en dosis suficientes que permitan el aprendizaje y el cambio cultural de forma sostenida. No es fácil pero en organizaciones grandes, probablemente sea la mejor fórmula.

La escuela de Peter Senge, con su libro  ”la Quinta disciplina”, nos propone el pensamiento sistémico como colofón de los elementos que una organización necesita para mantenerse en el tiempo: las organizaciones que aprenden. Los elementos que propone Senge para ello son:

• El dominio personal es una disciplina que pretende aclarar y profundizar continuamente nuestra visión personal, de enfocar nuestras energías, de desarrollar la paciencia, y de ver la realidad objetivamente.
• Los modelos mentales,son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, o incluso imágenes de imágenes que influyen en nuestra manera de entender el mundo y la forma en que actuamos.
• Edificio de visión compartida – una práctica de desenterrar imágenes compartidas del futuro que fomenten compromiso genuino y el sentido de pertenencia en lugar de cumplimiento.
• El aprendizaje en equipo  comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros de un equipo de suspender supuestos y entrar en el pensamiento genuino juntos.
• El pensamiento sistémico– La quinta disciplina que integra las otras cuatro.

 

Otto Scharmer y su “Teoría U”, se adentran en una visión del cambio mucho más personal e íntima. Esta visión del cambio transformacional puede tener una fuerza muy grande en organizaciones del sector público, donde por definición, el bien común es el beneficio supremo que persiguen estos organismos.

Hay dos grandes preguntas en la Teoría U, que nos permiten cambiar cualquier organización: Quien soy yo? Y Cual es mi trabajo?… A partir de ahí cualquier cambio basa su éxito en función de la intención profunda (y a menudo oculta) de la persona o personas que lideran el cambio…. La energía sigue a la atención.

Por último, Eugenio Moliní, aborda las transformaciones, con el concepto de participación genuina. La vocación (llamada) de los agentes del cambio (externos o internos) y los aspectos de vulnerabilidad y sentido que se enmarcan en la vida de cualquier persona.

Desde mi punto de vista todas ellas deberían ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar servicios de transición al formato electrónico y de transformación del servicio de la contratación.

Conclusión de la primera parte.

No podemos innovar, cambiar o mejorar, sin conocer, sin aprender, sin entender de la forma más personal posible el mundo que nos rodea y cómo podemos o debemos adaptarnos a él, y como entender nuestra organización y a nosotros mismos.

El cambio es una curva en progresión exponencial. Siempre hemos cambiado, pero no lo hemos hecho nunca a este ritmo. Vivimos tiempos líquidos y….. acelerados. Y no estoy seguro de que ninguna de las dos características sea lo que hemos buscado conscientemente…. Pero ningún organismo, y ninguna persona, tampoco en el sector público, están exentos de experimentar los cambios y las transformaciones que nos exige el entorno o que nosotros mismos proponemos en forma de innovación o mejora continua para adaptarnos al entorno.

En la siguiente entrada, tratare de dar unas pinceladas, con mis opiniones acerca de cómo se podría organizar esta comunicación (interna y externa) y la gestión-liderazgo del cambio en los organismos del sector público. No de forma generalista sino teniendo en mente la transición al formato electrónico en la contratación pública que tienen que hacer estos organismos  y después, si consiguen este primer objetivo (y les quedan fuerzas), la transformación digital del servicio de contratación.