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Algunas claves de la gestión del cambio y la comunicación en la transición a la contratación pública electrónica. (Parte 2ª)

 

En la primera parte de esta entrada veíamos las buenas prácticas en la comunicación y la gestión-liderazgo del cambio.

En esta segunda parte vamos a intentar aplicar estas buenas prácticas al primero de los temas que nos ocupa: la transición al formato electrónico de la contratación pública. El segundo tema, la transformación digital es, desde mi punto de vista, mucho más complejo y requiere mucho mayor tiempo, mayor conocimiento y haber realizado la transición previa al formato electrónico. Las actividades de la transición al formato electrónico deberían ser la vía para aprender a cambiar y prepararnos para la posterior transformación digital del servicio de contratación.

Lo primero que quiero exponer, es que no hay recetas en este tipo de transición. O al menos yo no las conozco. La idea general que quiero plantear es la de utilizar algunas técnicas que dan buenos resultados en la comunicación, el liderazgo y la gestión del cambio. Además de estas técnicas y herramientas que hemos visto en la entrada anterior vamos a utilizar el Design Thinking (Pensamiento de diseño), o el Diseño centrado en las personas.

El Design Thinking es una metodología para la resolución de problemas y creación de soluciones creativas. Lo que hace distinta esta metodología y que además la ha puesto en la mira de muchas organizaciones, es que se enfoca en entender primero el problema y el contexto antes de siquiera pensar en soluciones, y mucho menos imponerlas.

Esta forma de actuar permite explorar todos los ámbitos de la situación que se estudia y más importante aún, permite involucrar a los usuarios que se ven afectados de esa situación. Esto puede sonar muy obvio pero normalmente los cambios se realizan de forma rápida, atendiendo a los compromisos que se hayan acordado sin tener en cuenta a las personas que tienen que realizar dichos cambios.

Vamos a utilizar el “pensamiento de diseño” fundamentalmente para identificar las actuaciones que las personas (administraciones y empresas) consideran que necesitan para hacer de forma coordinada la transición a la contratación pública electrónica.

En la imagen siguiente, podemos ver cuales son la fases fundamentales de este proceso.

De este modo, ya podemos empezar a proponer cuales pueden ser las claves de la transición al formato electrónico de la contratación pública.

Las claves de la transición.

  • La Comunicación para dar sentido: La comunicación tiene que generar atención en todos los participantes, o al menos identificar los participantes más interesados –potenciales líderes-. La energía sigue a la atención. Además debe dar sentido al trabajo de cada individuo en todo el proceso.
  • Adquisición de sistemas de información. Los sistemas de información son parte necesaria en todo el proceso y no son neutrales. Podemos utilizar cualquier sistema que nos guste, siempre que cumpla con las necesidades básicas del formato electrónico que nos exigen, que tengamos disponible y que podamos mantener y evolucionar.
  • Diseño de las actuaciones. Esta es la parte en el que utilizando las técnicas de “design thinking” se diseñan las actuaciones que hay que llevar a cabo por parte de todos los integrantes del proceso
  • Los líderes tienen que apoyar a los agentes de cambio y apoyarse en ellos. Los agentes de cambio que pueden ser externos o Internos. Los líderes no tienen que liderar todo el proceso, tienen que generar el espacio y la conversación suficiente para que se produzcan los liderazgos participativos suficientes dentro y fuera del organismo.
  • Autonomía y Maestría de las personas. Es la parte de formación y capacitación de los agentes. Las habilidades digitales que tenemos que adquirir. Esta adquisición requiere un esfuerzo, a veces grande.
  • Hacia la profesionalización: diseño de la transformación digital. Si conseguimos todas estas claves y llegamos al final de la transición a la contratación pública al formato electrónica, tendremos una muy buena experiencia para acometer la transformación digital del servicio de contratación. Sobre este tema de la transformación digital hablaremos en un futuro uniéndolo al problema de la profesionalización del servicio de contratación.

Vamos a repasar brevemente cada una de estas claves.

Comunicación

Comunicación interna y externa de las dos grandes áreas de actuación que se quieren acometer:

  • Transición al formato electrónico
    • Comunicación interna (funcionarios y organismos dependientes..)
    • Comunicación externa (proveedores, cámaras de comercio… .)
  • Transformación digital del servicio de contratación
    • Los datos.
    • Los procesos
    • Los resultados
    • Los cambios posibles.

Análisis y diseño de las actividades de comunicación, gestión  y liderazgo alrededor del cambio.

  • Para conseguir la participación activa y genuina de todos los participantes en el proceso.
  • Estos talleres tienen que tener la capacidad de diseñar las actuaciones de toda la organización y sus líderes, independientemente o en forma coordinada con el producto y servicios que finalmente se adquieran.

Adquisición de sistema de información.

Primero adquirir y luego diseñar. No debería ser al revés. Creo.  Si lo haces al revés a lo mejor tienes que generar un sistema nuevo y eso es muy costoso en tiempo y presupuesto. Cuando nos ponen a diseñar con una hoja en blanco, no es que no tengamos límites, sino que el límite es la hoja en blanco.  Un sistema de información nos da límites y nos permite sacar lo mejor de nosotros mismos dentro de esos límites.

En cualquier caso los productos de tecnología que habilitan el formato electrónico en el servicio de contratación tienen casi todos experiencia y capacidad suficientes como para proporcionar los elementos básicos para el formato electrónico en la contratación pública.

Sobre esos elementos básicos y la experiencia asociada de otras transiciones es donde hay que realizar los talleres de design thinking para poder diseñar las actuaciones en cada organismo por las personas que tendrán que realizar la transición. 

El diseño de actuaciones de la transición

Hay que desarrollar las siguientes tareas con el doble objetivo de:

  • Diseñar los servicios de la transición
  • Diseñar las actuaciones que llevaran a cabo las personas del organismo y en su caso los proveedores de los servicios contratados.
  • Diseñar los procesos de formación y capacitación que permitan a las personas implicadas en el servicio de contratación alcanzar la autonomía y la maestría en el formato digital y en el nuevo servicio de contratación.
  • Diseñar las herramientas que permiten que estos procesos sean ágiles y accesibles para todos: comunidades de aprendizaje para aprender y cambiar, y comunidades de práctica para alcanzar la maestría en el nuevo formato.

Para ello hay que seguir los pasos que nos recomienda la metodología del design thinking. Pero antes hemos de haber comunicado “nuestra hoja en blanco”, es decir, hemos de comunicar a los agentes que nos permite hacer el sistema que hemos adquirido o que nos han proporcionado..

Modelo descrito en el libro «This is Service Design Thinking«

En esta obra los autores proponen un modelo de cuatro pasos para afrontar proyectos de «Service Design», una variante del Design Thinking exclusivamente aplicada al diseño de servicios.

  • «Exploración«: entender aspectos culturales del cliente y los problemas asociados al servicio así como visualizar el contexto. En nuestro caso, conocer la madurez organizativa del organismo y sus capacidades tecnológicas y entender en el plan de comunicación como se está moviendo el contexto.
  • «Creación«: generación, testeo y «retesteo» de ideas y conceptos. En nuestro caso entender donde estamos y visualizar cuales pueden ser las mejores actuaciones de todos y cada uno de los participantes en el proceso de contratación. Incluídos los proveedores habituales.
  • «Reflexión«: construir prototipos basados en las ideas y conceptos desarrollados. Estos prototipos tienen que, en mi opinión, estar orientados a la contratación real. La que se hace todos los días en el organismo pero hecha en formato electrónico.
  • «Implementación«: comunicar y testear la nueva solución, así como mejorar el prototipo. Ver si los prototipos anteriores encajan en la cultura y capacidades del organismo. Y anclar estas experiencias a la cultura existentes para generar, así, la nueva cultura.

El liderazgo y la gestión del cambio.

El liderazgo es la parte fundamental de todo el proceso de transición. Pero sin un buen diseño de actuaciones no habrá posibilidad de que el liderazgo genere la motivación suficiente y que la gestión del cambio consiga poner cada parte en su sitio para alcanzar la meta final. No habrá energía por falta de atención. El líder genera la atención que moviliza la energía del grupo en una dirección concreta. Hay que pensar en el liderazgo participativo. Es decir la capacidad de que varias personas asuman, con su vocación genuina, llevar el peso de mantener la atención de toda la organización para movilizar la energía que provoque los cambios.

Y no nos podemos olvidar de la gestión del cambio. Si después de movilizar toda la energía no vamos gestionando y consolidando los cambios, estaremos ante el mito de Sísifo.

Además del liderazgo y la gestión hay que tener en cuentea la motivación. No es, ni puede ser, café para todos. Las personas somos personas únicas e irrepetibles y no hay manera humana de generar un programa de motivación único para todas las personas de un organismo.

La motivación puede ser intrínseca (“mis” motivos para aprender-cambiar ) y extrínseca (los motivos de la organización para que aprenda-cambie).  Como es posible suponer estos dos tipos de motivaciones no suelen coincidir casi nunca. Cuando lo hacen, en un conjunto significativo de personas con peso en el liderazgo para el cambio,  la gestión del cambio es un éxito seguro. Perdón… casi seguro.

Formación  Autonomía y Maestría

En esta parte también sería conveniente utilizar las técnicas de design thinking para el diseño de las actuaciones de formación.

Preparación de las actividades de adquisición de nueva maestría y autonomía en el formato electrónico:

  • Formación en la regla 10-20 70
    • 10 % en cursos formales. (cursos virtuales)
    • 20 % en diálogos y conversaciones con compañeros (comunidades de aprendizaje)
    • 70 % a través del propio proceso de contratación en formato electrónico, con soporte en línea (comunidades de práctica)
  • Soporte en línea y a través de herramientas de soporte y formación en línea.

Hacia la profesionalización

Estos talleres y sus consiguientes actuaciones tienen que ser parte de los procesos de transición primero y de transformación después. Los cambios que se requieren son de un calado tan grande que no se pueden imponer. O esa es la lección que he obtenido de la experiencia, en el contexto en el que nos estamos moviendo normalmente en la contratación pública.

Conclusión

Estas claves no son garantía de éxito. Pero nos acercan a él y lo hacen visible, permitiéndonos comunicarlo y compartirlo con otros. También son claves que nos “obligan” a generar espacios donde se mantienen conversaciones, se comparten experiencias, se disipan miedos… donde se rehacen las organizaciones y nos permiten reconectarnos a todos con nuestros propósito común.

En la comunicación la principal barrera que hay que combatir es el desinterés, la indiferencia y la reticencia de las audiencias.

En este video,  y en otros muchos,  se comenta que más del 75 % de los proyectos de cambio fracasan.  Es un video en el que se explica que pasa cuando la transformación digital se encuentra con la resistencia al cambio. Y lo que pasa es eso: el fracaso en el 75 % de los proyectos de cambios. Pero el problema es que el cambio es y va a seguir siendo ineludible.  En el sector público también.

Desde mi punto de vista, estos fracasos no son culpa de la tecnología ni son culpa de las personas. El problema está en que el diseño de actuaciones para la transición y para la transformación normalmente se  hace y  redacta en pliegos por personas, que no han hecho nunca una transición y que a lo mejor tampoco harán esta.

Los proveedores pueden afinar pero tienen que hacerlo en un corsé de tiempo y presupuesto.  Las personas que tienen que hacer la transición no quieren que les empujen, las prisas siempre son de otros. Y a partir de ahí el desenlace es el que se imaginan.

Ya sabemos como NO funciona la transición a la contratación pública electrónica.

Pero no nos hagamos líos, las cosas no se hacen como lo diga un líder, las cosas se hacen como lo digan las personas que las tienen que hacer y usar; y eso significa hacer un diseño de todos los servicios que hay que proporcionar a las personas que tienen  que llevar a cabo la transición al formato electrónico, y poco después, la transformación al formato digital.

Aunque la responsabilidad de iniciar la comunicación en tiempo y forma es de la dirección todos tienen que tomarse el interés de implicarse en la comunicación de la organización a todos los niveles.

Si tenemos hasta ahora dos grandes formas de cambiar: por imposición y por convencimiento personal, a lo mejor hay que empezar a ver los cambios como algo inevitable y que se basa en la cooperación de los agentes que tienen que realizar el cambio más que en la imposición o en la energía personal de cada individuo.

El cambio, y su gemelo el aprendizaje, es un proceso iterativo e incremental que se genera en un entorno donde la comunicación útil fluye y existe un propósito identificado y coherente entre todas las personas que conforman una unidad de acción: el servicio de contratación. En un entorno así, existen  los mismos problemas que en el resto de entornos pero las soluciones tienen componentes mágicos: la voluntad (atención y energía) de las personas.

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