La adopción de la innovación en la transición a la contratación pública electrónica.

 

 

En una entrada reciente hablábamos de aplicar los principios ágil y ajustado («agile» y «lean») de la industria de tecnología de la información y de la industria del automóvil respectivamente, a la implantación de la contratación pública electrónica. En esta entrada vamos a afianzar estos principios con el modelo del ciclo de vida de la adopción de la innovación.

La transición a la contratación pública electrónica representa una innovación que dista mucho de ser un reto tecnológico. Ya hemos comentado que es un reto adaptativo, y esto significa que la solución viene de la mano de los mismos sujetos que tienen el problema. Es decir, que la tecnología no aporta nada más que la posibilidad de hacer las cosas de forma distinta, de innovar, pero la innovación no es un invento, requiere el compromiso y la motivación social. Por tanto, requiere  la trasformación de la organización, y afecta al resto de los elementos de la misma: personas, procesos, y estructura.

Pero en toda innovación tecnológica, o mejor dicho, en toda innovación habilitada por la tecnología, hay muchas resistencias al cambio que hay que saber gestionar, sobre todo en las personas y en las estructuras.

En muchos proyectos de transición a la contratación pública electrónica, desgraciadamente esta gestión del cambio no se realiza con la atención y el cuidado que deberían, y se producen pérdidas de oportunidades, cuando no de tiempo y dinero.

Realizar la transición óptima a la contratación pública electrónica requiere que la hoja de ruta personalizada que cada administración diseñe tenga unos patrones de implementación paulatina basada en las experiencias y conocimiento que sobre este asunto ya existen.

El modelo de adopción de las innovaciones.

El modelo de Rogers sobre la adopción de las innovaciones se ha convertido en un estándar de referencia en la planificación y orientación de los procesos de cambios organizativos que impliquen la adopción de innovaciones.

En la imagen siguiente se representa dicho modelo.

En un primer momento los innovadores puros impulsarán la puesta en marcha de la innovación y le seguirán casi de forma automática las personas inquietas. Pero después, normalmente se enfrentarán a lo que se conoce como «el abismo». En la transición a la contratación pública se puede pensar que el abismo es la resistencia al cambio que representan la cultura administrativa, los papeles, y las formas de hacer que llevan muchos años imperando en las organizaciones.

Es ahí donde las estructuras, el poder,  tienen que asumir el papel de líderes para gestionar el cambio e incorporar a una mayoría temprana a la innovación. Después, conseguida la masa crítica la mayoría tardía suele entrar en el proceso de innovación sin mayores problemas para terminar al final con los rezagados, algunos de los cuales puede ofrecer resistencias numantinas al cambio innovador.

El modelo aplicado a la transición a la contratación pública

Después de diseñar la correspondiente hoja de ruta y tener en cuenta este modelo lo importante es buscar a los innovadores e inquietos para que puedan generar un proyecto demostrador que de forma rápida, y simple permita tener resultados positivos y extrapolables a la totalidad de la organización.

Una vez conseguido esto hay que generar una comunicación con la fuerza y el apoyo suficiente que permita vencer las resistencias de la mayoría temprana.

Una vez la mayoría temprana asume el reto de “cruzar” el abismo, es cuando el proyecto puede entrar en la fase de adopción masiva de la innovación. Para ello hay que preparar con todo lujo de detalles y  sumo cuidado los procesos y formas de realizar la transición. Aquí no puede haber muchos fallos y los beneficios han tenido que ser establecidos y demostrados con claridad.

En el último paso la mayoría tardía deberá utilizar los procesos mejorados de transición que haya utilizado la mayoría temprana.

El punto de los rezagados, siempre es un punto complicado porque puede haber algunas personas que ofrezcan una resistencia al cambio mucho más allá de lo razonable. No hay norma para tratar estos casos extremos y habrá que hacerlo persona a persona. Puede ser muy costoso en tiempo.

Todo el proceso debe estar rodeado y arropado de un plan de comunicación exhaustivo donde la alta dirección de la organización muestre su apoyo decidido y busque soluciones y alternativas en los  momentos de incertidumbre y dificultad (los habrá).

En todo el proceso el plan de comunicación y herramientas sociales para compartir conocimiento y experiencias (comunidades de práctica) y sobre todo para identificar a los lideres naturales que son capaces de generar el impulso (los por qués) del cambio.

Traducido en la hoja de ruta.

Si ponemos todo esto en la hoja de ruta para la transición óptima los puntos a añadir a la hoja pueden ser los siguientes:

• Diseño de la transición
• Plan de comunicación
• Equipo de innovadores-inquietos. (los que van a llevar a cabo el proyecto demostrador, y recogen las experiencias y conocimiento (aprenden) para conformar una guía personalizada para cruzar el abismo y mover a la mayoría temprana.
• Métricas. Tienen que medir el antes y el después y fijar los resultados reales que se obtienen. Sin generar nunca falsas expectativas.
• Documentos e informes del proyecto demostrador. Donde habrá que apoyar las guías. Estas experiencias pueden estar disponibles en una comunidad de prácticas interna, motivadora, y donde la confidencia y la pertenencia al grupo y el esfuerzo de cada cual puede identificarse  y recompensarse (reputación).
• Herramientas y procedimientos para la transición de la mayoría temprana. La guía llevada a la práctica del día a día. (el cambio de cultura).

 Una reflexión.

En las experiencias que he vivido, creo que es importante tener en cuenta el ciclo de adopción de la innovación, porque aunque seamos capaces de convencer y comunicar unos por qués muy claro y motivadores, la cultura imperante tiene una fuerza demasiado grande como para poder cambiarse aplicando la fuerza bruta, únicamente.