Los proyectos de transición a la contratación pública electrónica suelen tener unos rasgos comunes relacionados con la resistencia al cambio que se repiten de forma insistente.
En esta entrada en el blog de Eugenio Molini sobre la participación genuina, comenta las posibles resistencias que se dan entre diferentes departamentos ante un cambio organizativo más o menos profundo.
Lo que suele suceder
En la imagen siguiente he adaptado esta situación, que en mi opinión se produce también en la transición a la contratación pública electrónica.
En la imagen se muestran los siguientes puntos:
– La situación actual: el formato papel, donde estamos ahora y desde donde partimos.
– La situación propuesta: el formato electrónico. Un nivel donde la contratación tiene un punto de vista diferente. Puede utilizarse para otras cosas. Las ventajas.
– La transición prevista, marcada como una ruta que deberá conseguir con un tiempo y esfuerzo determinados la trasformación al formato electrónico, desde donde estamos: el formato papel.
– El periodo de adaptación, instalación y formación TIC necesarias para iniciar la transición.
– Las resistencias que empiezan a aparecer (en rojo) cuando se trata de poner en marcha los primeros elementos de la transición.
Estas resistencias tienen naturaleza y motivaciones distintas, pero producen una pérdida de fuerza necesaria para llevar a cabo la trasformación. Esta situación se repite una y otra vez en las transiciones a la contratación pública electrónica
Las consecuencias.
Las consecuencias suelen ser que los proyectos no consiguen los resultados esperados, se tarda más y cuesta más. O en el caso extremo, también muy habitual, se cancela el proyecto.
Soluciones : autoridad o unión de fuerzas
Tal y como comenta Eugenio Molini, las soluciones son las siguientes:
1) Alguien con el nivel de autoridad adecuado asume la propiedad del proyecto, dirige y gestiona las fuerzas por el cambio y las resistencias que van apareciendo.
2) Los actores que tienen intereses divergentes se reúnen hasta que hayan “amasado” lo suficientemente bien sus diferencias como para que la dirección del cambio sea la óptima.
El punto 2, la unión de fuerzas y, en mi opinión, es la opción más difícil de conseguir y sin embargo la que asegura el éxito. Lo más habitual es que no se aplique ninguna de las soluciones, y se abandone la transición. En segundo lugar, lo siguiente más habitual es que se aplique la opción de la autoridad (cuyo caso paradigmático es la obligatoriedad que se avecina para el 2016). Esta opción requiere de una visión de largo plazo de los máximos responsables de las organizaciones, que no suele ser habitual por la propia configuración del poder en las mismas.
Desgraciadamente, yo no he visto la actividad de la unión de fuerzas en las administraciones en las que he participado para realizar la transición al formato electrónico de la contratación pública. Si he visto la opción de la autoridad en algunos casos, y en la mayoría he visto como no se desarrollaba ninguna opción y los proyectos no alcanzaban los resultados previstos.
Un antídoto a esto es la formación y capacitación de las personas que dirigen las organizaciones y de las personas que gestionan la contratación. La vía de la formación es la más lenta pero la más segura. La duda surge cuando nos preguntamos si aún tenemos tiempo de alcanzar los objetivos antes de que la situación se degrade a unos niveles donde sea imposible la recuperación.
Y una forma de conseguir la unión de fuerzas es tratar de que los objetivos sean esbozados y definidos por una representación suficiente de las personas responsables de realizar la transición al formato electrónico de la contratación pública dentro de cada organización. La participación empieza ahí, no se pueden pedir participación sólo a la hora de los problemas.