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Las nuevas capacidades de liderazgo que requiere la transformación digital de la contratación pública.

 

Lo inevitable siempre acaba sucediendo. La transformación digital de la contratación pública es inevitable. Tener averiado, o mejor dicho, sin funcionar correctamente,  un servicio de retorno para la sociedad que representa el 20 % del PIB europeo,  como es la contratación pública, es algo socialmente inadmisible  e inexplicable. Y no es un problema de capacidades, o de madurez. Es un problema de voluntad colectiva.

Esta transformación que utiliza el formato digital para potenciar a los agentes que gestionan el presupuesto de contratación, no es una transformación cualquiera. Implica un cambio cultural, en mi opinión, bastante profundo y difícil de definir con absoluta claridad. Es decir, cuando empecemos, no seremos capaces de definir nítidamente todo el proceso de transformación y todas sus consecuencias, buenas y malas.

Sin olvidar que es un cambio que afecta a múltiples interesados y que requiere mucha coordinación. Las decisiones alrededor de la transformación además están totalmente distribuidas y dispersas en más de 200.000 órganos de contratación y 23 millones de proveedores por toda Europa.

Estas son las razones por las que probablemente esta transformación digital, está siendo tan difícil de llevar a cabo.

Cambiar es aprender. Aprender es cambiar.

En las experiencias que he tenido para realizar este cambio cultural, siempre se ha llamado a los interesados cuando el “pastel ya estaba en el horno”. Es decir, ya estaba todo cocinado y la opción era el cambio impuesto. Y eso no es fácil de manejar ni de gestionar. Todos queremos el cambio, pero a nadie le gusta que le cambien. Para cambiar hay que aprender, antes, durante y después del cambio. Si aprendes y no cambias es que no has aprendido nada.

Hay muchas herramientas, métodos, técnicas, de gestión del cambio y de la comunicación. Hoy quiero acercar a los hipotéticos lectores a las opciones que nos ofrece la llamada Teoría U de Otto Scharmer del MIT.

La Teoría U.

La transformación digital de la contratación pública es una transformación que requiere previamente la transición al formato electrónico de extremo a extremo, y una vez conseguido esto ( y para conseguir eso también), se requiere un nuevo tipo de liderazgo colectivo que, en mi opinión, podemos conseguir desde el cambpo de la  tecnología social que promueve la TEORÍA U, de Otto Scharmer. En este enlace os dejo un resumen de la Teoría U en castellano.

Esta teoría U,  persigue alcanzar cambios profundos en varios niveles: (personal, relacional, institucional y universal) siguiendo las siguientes fases en forma de U:

  • Co-Iniciar. Colectivamente entender que asistimos a cambios profundos que requieren nuestra atención y nuestra intención.
  • Co- Sentir: Sentir a nuestro alrededor como todas las opciones y capacidades que pasan por delante de nosotros y sin embargo, no son utilizadas para el beneficio de la sociedad.
  • Presenciar: Estar presente y sentir como podemos asistir a que muera lo viejo y permitir que nazca lo nuevo. Y cómo cada uno de nosotros entiendo su propio sentido y el valor de su presencia en el proceso.
  • Co-creando – entender el nuevo entorno, mi nuevo yo, mi nueva organización, visualizar todas las capacidades que cualquier grupo humano tiene, mucho más allá de los límites autoimpuestos.
  • Co-evolucionando. Ofrecer lo mejor de cada uno con ideas, esfuerzo, ilusión, capacidad de liderazgo compartido, entender el todo, el espacio, el universo, entender quién soy yo y cuál es mi trabajo… y diseñarlo, sin restricciones con poder, con opciones, con fuerza…

En la imagen siguiente se exponen las fases de la teoría U.

fases de la TEORÍA U

Y para ello propone las siguientes siete características del nuevo  liderazgo

  • Contener el espacio. Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos.
  • Observar: Prestar atención con la mente abierta
  • Sentir: Conectarse con el corazón.
  • Presenciar: Conectarse con el origen más profundo de su ser y de su intención.
  • Cristalizando: Acceder al poder de la intención.
  • Haciendo prototipos: Integrando corazón, cabeza y manos.
  • Realizar-Actuar: Tocando el violín macro. Soy mucho más fuerte y grande de lo que soy porque me integro en algo superior mucho más capaz pero dependiente de mi.

En la imagen siguiente aparecen estas nuevas capacidades.

Capacidades para el liderazgo de la TEORIA U.

 

Mi reflexión.

Llevamos mucho tiempo intentando cambiar la contratación pública, con más voluntad que acierto. Nos hemos apoyado en la tecnología y en los procesos, pero hemos olvidado las personas.   Y la tecnología y los procesos no son nada sin las personas, y son las personas las que tienen que prototipar y descubrir qué transformación digital quieren para la contratación pública. Ellos conocen la ley y las directivas, conocen su trabajo y tienen la capacidad de entender cómo se puede mejorar. Como se puede transformar.  A lo mejor solo tenemos que ofrecerles la oportunidad real de hacerlo.

Es el momento de que la tecnología y los procesos den un paso a un lado y se pongan al servicio de las personas para que puedan materializar la verdadera intención que tiene la contratación pública a través de la atención de las personas interesadas operando desde sus orígenes más auténticos.

3 respuestas a «Las nuevas capacidades de liderazgo que requiere la transformación digital de la contratación pública.»

No se si planteas el cambio de una forma demasiado emocional Manuel. Yo creo que lo primero debería ser una fase de reflexión fría sobre lo que hacer y como hacerlo, después si que se podrían tener en cuenta algunas de las cosas de las que tu hablas. No se trata de olvidar a las personas, pero si de, al menos de entrada, una vez establecidas las premisas, actuar en consecuencia y, lamentablemente y de nuevo también de entrada, dejar a un lado a quien se opone frontalmente hasta que por si mismos se den cuenta de que es un cambio inevitable. Entonces si, entonces habra que aportar toda la parte emocional para incluir a ese tipo de persona en el proceso.

Quien se opone al cambio, y mas en este tipo de cambios no se va a dejar convencer «a priori», solo cuando vea que no tiene mas remedio.

En mi opinión, el cambio es siempre emocional. Nadie cambia si no quiere, nadie aprende si no quiere. Te pueden obligar, pero entonces el resultado no es el mismo. Además, también creo que tan legítimo es querer cambiar como no querer cambiar. Otra cosa es que tengamos que convencer de la bondad y la necesidad del cambio. Pero he dicho convencer, no vencer.

Y sigo pensando que las personas si quieren cambiar, lo que NO les gusta es que les cambien. Quieren entender, comprometerse con el cambio, pero no quieren que se lo impongan.. Es verdad que en el plano individual, si te quedas obsoleto, si no evolucionas con el entorno, desapareces. En el plano organizativo eso también es verdad. El famoso «momento Kodak» nos ha enseñado a todos, que si cambias más despacio que tu entorno, el final esta cerca. Y eso, las personas pueden entenderlo.

Otro punto importante, es que para el cambio que supone la transformación digital del a contratación pública, hay que hacerlo con personas comprometidas, no con todas. Hay que demostrar el valor (utilidad y garantía) a aquellos más reticentes. Pero de nuevo, desde la participación. No desde el despotismo ilustrado. Esa es mi opinión sincera.

Gracias por tus comentarios.

Seguimos.

Manuel

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