Una verdad incómoda en la contratación pública

 

De vez en cuando hablo con personas que gestionan la contratación del sector público sobre la transición a la contratación pública electrónica.

Y aunque todas las personas reconocen la necesidad del formato electrónico en el servicio de contratación, e incluso algunos, la posterior transformación digital de este servicio, a reglón seguido, casi todos, suelen relatar una falta casi absoluta de apoyo o interés de los interesados en este servicio para realizar la transición al formato electrónico y enfrentarse a los costes (presupuesto y esfuerzo) que requiere la transición.

Mal comparado, es como la verdad incómoda acerca del efecto del calentamiento global: todo el mundo reconoce que hay que hacer algo pero nadie quiere afrontar el esfuerzo colectivo de hacerlo, de poner todos los elementos necesarios y hacer un plan dinámico para llevar a cabo esta transición.

Los organismos que quieran realizar esta transición tienen que ser conscientes de qué apoyos tienen y cuáles van a necesitar. Y tienen que comprobar que al menos tienen un mínimo de soporte antes de iniciar la transición.

Los grupos de interés en el servicio de contratación pública.

Los principales grupos de interés en la contratación pública, como yo lo veo,  son los siguientes:

  • Los contribuyentes: no están, ni se les espera. Normalmente consideran que les obligan a pagar impuestos y que con eso ya han contribuido todo lo que tienen que contribuir. Muy pocos se preocupan por saber que se hace con sus impuestos. Cuando los medios denuncias prácticas corruptas o falta de rendición de cuentas, pueden indignarse más o menos, pero casi nunca generar una acción coordinada relacionada con estos hechos
  • Los proveedores: la mayor parte de las grandes organizaciones prefieren la connivencia con el sector público antes que la meritocracia. Algunas grandes organizaciones han empezado a litigar si entienden que se han vulnerado sus derechos en el proceso de la contratación. Los pequeños proveedores suelen tener un comportamiento dispar: hay algunas organizaciones que también litigan, pero la mayor parte miran para otro lado. Normalmente la litigiosidad se produce a través de los Tribunales de recursos especiales de contratación (más ágiles que la vía contencioso – administrativa), que solo intervienen a partir de determinados umbrales. Y ahí las pymes intervienen menos.
  • Los órganos de contratación: Normalmente hacen política con la contratación pública pero tratando de utilizar este servicio para establecer relaciones de conveniencia y confianza. No todos los órganos de contratación buscan que este servicio siga el espíritu de la ley alrededor de la concurrencia, la trasparencia y la igualdad de trato.
  • Los promotores, en su mayoría suelen establecer relaciones con los proveedores, pero no suelen ser relaciones que eviten la concurrencia.
  • Los gestores, tratar de seguir unas normas profusas y cambiantes como pueden, tratando de mediar entre la urgencia de los promotores, los intereses de los órganos de contratación y el rigor de los órganos de control.
  • Los órganos de control, normalmente tratan por todos los medios de exigir el estricto cumplimiento de las normas, y garantizar la seguridad jurídica y económica del proceso de contratación.
  • Los técnicos, tratar de evitar que los nuevos sistemas necesarios para la contratación pública les altere en exceso el entorno de tecnología que están obligados a mantener.

¿En este escenario y con estos actores quien y como es el responsable de realizar la transición al formato electrónico?

Los responsables directos deberían ser los órganos de contratación, pero normalmente no son capaces de intuir el alcance de las trasformaciones que implican los cambios, y suelen delegar en los gestores o los técnicos la transición al formato electrónico. Esta delegación no suele estar apoyada a través de un seguimiento efectivo y buscando soluciones y compromisos cuando el proyecto se encalle (suele hacerlo). Por eso, en cuanto empiezan las dificultades, hay poca dirección efectiva, todo se suele ralentizar y no hay decisiones. Los conflictos se eternizan, y las expectativas sobre resultados caen rápidamente, produciendo desánimo y frustración. Se pierde la energía y la atención se centra en otros problemas.

Normalmente, y pendientes del próximo tsunami que provocarán la entrada en vigor de las leyes que obligan al formato electrónico en la contratación pública (en los procesos internos y en los procesos externos –expediente electrónico y licitación electrónica), el proceso se inicia a través de los gestores, que inicialmente suelen estar muy animados por las redes sociales privadas que avivan el fuego de la transición al formato electrónico.

Por supuesto este es el escenario de un organismo, pero en mi opinión, es mucho más desolador el actual escenario de coordinación institucional que requiere esta transición. Hay que recordar que la falta de coordinación institucional (a nivel nacional y a nivel europeo) genera la segmentación del mercado de contratación pública y la falta de factores productivos que permitan generar una industria en régimen de competencia. Creo que esta industria  resulta necesaria (agentes de cambio externos) con productos y servicios para afrontar todos los cambios que están por venir.

Por todas estas razones, a lo mejor es interesante, que las personas que vayan a iniciar un proyecto de transición en sus respectivos organismos, busquen al menos, si tienen apoyos suficientes como para minimizar los riesgos inherentes a este tipo de cambios:

He aquí un ejemplo.

¿Qué es el análisis de los actores, y cómo funciona?

El análisis de los interesados en la resolución de conflictos y gestión de proyectos, es el proceso de identificar a las personas o grupos que puedan afectar o ser afectados por una acción propuesta (en nuestro caso la transición al formato electrónico), y clasificarlos en función de su impacto en esa acción propuesta  y el impacto que dicha acción tendrá sobre ellos.

La herramienta de análisis de los actores tiene que documentar los sentimientos actuales y los sentimientos necesarios de los interesados para conseguir los resultados de la transición.

El análisis de los interesados tiene que confirmar la aceptación (hasta un determinado nivel mínimo) de los interesados para priorización los esfuerzos de gestión del proyecto y del equipo.

Un análisis de los interesados ayuda a eliminar los proyectos de baja prioridad y asegura el apoyo, la gestión y la compatibilidad con los objetivos del organismo.

Un análisis de los interesados se debe realizar al iniciar el proyecto de transición (en la reunión de comunicación inicial del proyecto de transición) de forma que se pueda conocer por todos como este proyecto puede afectar a grupos o  individuos dentro del organismo.

Para producir un análisis de las partes interesadas, hay que seguir estos 10 pasos:

  1. Determinar en una lista las organizaciones y / o personas que tienen un claro interés en el éxito del proyecto.
  2. Determinar el nivel de influencia (alta, media o baja) de las personas y los grupos en la organización.
  3. Identificar y verificar el apoyo mínimo necesario de los grupos de interés.
  4. Identificar y verificar el soporte actual de sus grupos de interés.
  5. Identificar cómo los grupos de interés se relacionan y se van a coordinar con el proyecto de transición.
  6. Generar un espacio de conversación y para compartir contenidos útiles del proyecto de transición.
  7. Identificar el modo en el que las partes interesadas prefieren que se realice la comunicación alrededor de la transición.
  8. Crear un plan de acción para cerrar las brechas de apoyo y utilizar los grupos de interés con gran influencia.
  9. Comunicar los niveles de apoyo y sin son o no suficientes.
  10. Establecer posibles vías de resolución de conflictos que puedan surgir debido a la falta de apoyo o interés de grupos o individuos.

Las definiciones de apoyo son las siguientes:

  • Muy en contra
  • En contra moderadamente
  • Neutral
  • Apoyo moderado
  • Apoyo total

La priorización para desarrollar planes de acción debería ser:

  1. Aquellos planes que tienen un alto nivel de influencia + y representan una gran brecha en la organización
  2. Aquellos que tienen un alto nivel de influencia
  3. Aquellos que representan una gran brecha en la organización

Esta “herramienta” debería ser utilizada antes de iniciar el proyecto de transición, de forma que quede claro el apoyo de personas y grupos al proyecto de transición dentro del organismo.

Un punto importante a considerar es que se puede producir un apoyo explícito y comunicado por parte de individuos o grupos y sin embargo, en realidad tener poco o ningún apoyo de dichos grupos. En este caso, hay que utilizar los espacios  de conversación dentro del organismo para evidenciar esta situación y en su caso parar, o mejor no iniciar, el proyecto de transición, documentando siempre la decisión.

No hemos tratado la falta de influencia a nivel institucional, porque probablemente queda fuera del alcance de la influencia de este blog.

 

 

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Categorizado como Transición

Por mcanno

Especialista en Tecnologías de la Información aplicadas a medios de pago, comercio electrónico y contratación pública

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