Que la transición a la contratación pública electrónica suele ser clasificada como algo complejo, es algo habitual. Que la contratación pública es complicada también es una opinión bastante recurrente entre los expertos en contratación pública
Cuando tratamos de hacer la transición al formato electrónico de un marco complejo, necesitamos (los lideres que acometen la transición) tomar las decisiones que nos permitan hacer la transición con las mejores opciones posibles. Las nuestras. Pero todas las opciones no son iguales. Aunque todas las opciones suelen ser complejas.
En esta entrada vamos a tratar de exponer los entornos que nos vamos a encontrar en la transición a la contratación pública electrónica y las consecuencias que estos entornos tienen en la correspondiente toma de decisiones y actuaciones que se necesitan hacer para alcanzar la trasformación al formato electrónico.
Quiero recalcar que las trasformaciones habilitadas por la Tecnología de la Información son difíciles en todos los ámbitos públicos y privados. El fracaso de estas trasformaciones suele ser una situación recurrente, es decir, hacerlo de forma óptima no es fácil pero sí es posible. Todo depende de como nos preparemos para hacer esta transición.
La ciencia de la complejidad: Cynefin
En el marco de la complejidad que nos propone Dave Snowden: Cynefin, podemos identificar los distintos contextos en los que se desarrolla la actividad de las organizaciones. En la imagen que se muestra a continuación vemos esta clasificación.
El marco Cynefin: “Cynefin” es una palabra galesa que trata de poner de manifiesto los múltiples factores que coexisten en nuestro entorno y en nuestra experiencia, que nos influye en nuestro modo de actuar y que nunca vamos entender (del todo).
El marco Cynefin contempla 5 diferentes contextos en función del nivel de complejidad y los define de la siguiente forma:
- En los contextos Simple y Complicado asumen un universo ordenado, donde
- causa-efecto y las relaciones son perceptibles, y las respuestas correctas se puede determinar sobre la base de los hechos.
- Los contextos Complejo y Caótico, por el contrario, están desordenados, no hay ninguna relación aparente inmediatamente entre causa y efecto, y la forma de ir hacia delante, de progresar, se determina en función de patrones emergentes (no son obvios hasta que emergen). El mundo ordenado es el mundo de la gestión basada en hechos, el mundo desordenado representa la gestión basada en patrones.
- Por la propia naturaleza del quinto contexto: el desorden indefinido, se aplica cuando no esta claro cual de los contextos definidos es el predominante. Es decir estamos en un contexto que presenta características de los otros cuatro de forma coincidente en el tiempo. Para manejar este contexto hay que tratar de manejar los síntomas utilizando herramientas de cada uno de los cuatro contextos previamente definidos.
Caracterizar los contextos sirve para tener una forma más adecuada de actuar y tomar decisiones en estos contextos:
– El contexto de lo Simple es el dominio de las “Mejores prácticas”
– El contexto de lo Complicado es el dominio de los “Expertos y las buenas prácticas”.
– El contexto de lo Complejo es el dominio de lo “Emergente”
– El contexto de lo Caótico es el contexto de la “Respuesta Rápida”.
– El contexto del Desorden es aquel en el que hay que tratar de fijar las características parciales que pueden pertenecer a cada contexto y al menos temporalmente en que contexto creo que estoy para tratar de aplicar uno u otro dominio secuencialmente.
En función del contexto hay distintas herramientas y la toma de decisiones para tener la mejor opción del cambio (la transición)
Los entornos complejos
Podemos decir que los tiempos y el contexto en el que nos desenvolvemos actualmente se caracterizan por su complejidad: en las relaciones personales, en la sociedad, en la economía, en la tecnología …
Y los contextos complejos se caracterizan por: En cursiva el comentario relacionado con la transición a la contratación pública electrónica -TCPE en adelante-.
- Hay un gran número de elementos involucrados interactuando. En la TCPE no solo hay una gran cantidad de elementos involucrados (personas, sistemas, departamentos, funciones…..sino que además el formato electrónico arroja incertidumbre en relación a su manejo y cultura)
- Las interacciones no son lineales, y cambios insignificantes, pueden producir grandes consecuencias desproporcionadas. En la Tecnología de la Información hay situaciones que aun siendo insignificantes pueden parar, por desconocimiento o negligencia, el servicio de contratación.
- El sistema es dinámico, y el conjunto es mayor que la suma de sus partes, y las soluciones no se pueden imponer sino que surgen en función de las circunstancias. Esto es lo que normalmente se conoce como “emergencia” en el sentido de lo que acontece como inesperado. Aunque es posible prever la mayor parte de las situaciones de la TCPE, es claro que hay situaciones no controladas por ser inimaginables, y por tanto la emergencia añade incertidumbre a todo el proceso de transición.
- El sistema tiene una historia, y el pasado está integrado con el presente, y los elementos evolucionan interactuando entre sí y con el entorno, y la evolución es irreversible (no hay marcha atrás). La cultura imperante en la contratación pública es la cultura jurídica con el formato papel. La nueva cultura es la de la eficiencia económica, con el formato electrónico. La tendencia al formato electrónico es irreversible. No hay opción. La única opción posible es hacer esta transición de forma óptima. Porque la transición se hará si o si.
- Aunque un sistema complejo puede, en retrospectiva, parecer ordenado y predecible, la retrospectiva no permite la previsión porque las condiciones externas y los sistemas cambian constantemente. Esto es mucho más llamativo en el uso del formato electrónico, porque es un formato que no se materializa y por tanto es más difícil de visualizar el proceso completo.
- A diferencia de los sistemas ordenados (donde el sistema obliga a los agentes) o los sistemas caóticos (donde no hay restricciones), en un sistema complejo los agentes y los sistema se limitan mutuamente, especialmente en el tiempo. Esto significa que no podemos prever o predecir lo que sucederá. El problema en la TCPE es que podemos predecir lo que va a suceder, excepto en la parte de interacción personas sistemas. Esta interacción por desconocimiento o por frustración entrar en el contexto de lo caótico: hay personas que interactúan correctamente con los sistemas, y hay personas que no.
A esto hay que añadir que en los sistemas complejos la condición humana (el intelecto) añade una variable más a la complejidad, porque en un ambiente de incertidumbre y de cambio cultural las respuestas no son uniformes por parte de los agentes que intervienen en el sistema.
Aplicando la ciencia de la complejidad a la transición a la contratación pública electrónica
Probablemente, cuando todo está en calma (si eso ha pasado alguna vez), la contratación pública, es un contexto complicado: Los expertos, junto con las buenas (y no las mejores) prácticas, son los que saben llevar a cabo la gestión de los contratos desde su inició hasta su extinción.
Pero cuando en este contexto hacemos una transición al formato electrónico para conseguir la transformación del servicio de contratación que nos va a dar la capacidad de obtener los resultados que se le piden a este servicio, en este tiempo de transición, estamos en gran parte ante un contexto complejo. Y esto significa que habría que dirigir y gestionar de forma acorde con el contexto en el que estamos. Por tanto no podemos aplicar las buenas prácticas, porque ya no son buenas y deberemos de tratar de encontrar a partir de la observación y las pruebas otras buenas prácticas que si puedan aplicarse en este nuevo contexto.
Cuando en un entorno complicado es difícil obtener las respuestas adecuadas y tomar las decisiones correctas, por falta de datos, experiencia… entonces hemos pasado de un contexto complicado a un contexto complejo. Y esta es la situación que en mi opinión solemos encontrarnos en la transición a la contratación pública electrónica.
Cuando hacemos la transición al formato electrónico tenemos que recordar que hay cuatro grandes funciones: el ARTE de la contratación (Archivo, Relación, Tramitación y Explotación).
En función de los agentes y sistemas que intervienen podemos pensar que el Archivo y la Relación Electrónica son contextos simples que pueden convertirse temporalmente en complicados durante el tiempo de la transición al formato electrónico.
La Tramitación y la Explotación, en mi opinión son contextos complicados que pasan al contexto de lo complejo cuando hacemos la transición al formato electrónico.
Herramientas (o técnicas) para manejar contextos complejos.
Las herramientas (o técnicas) para la gestión en un contexto complejo y para tratar con las ambigüedades propias de este contexto, según Dave Snowden son:
• Abrir el debate.
Los contextos complejos requieren una comunicación más interactivo que cualquiera de las otros dominios. En este caso, las personas generan ideas innovadoras que pueden ayudar a los líderes con el desarrollo y ejecución de las decisiones complejas y sus estrategias. Este debate tiene que utilizar herramientas actuales como la Comunidad de Prácticas de Contratación Pública.
• Establecer barreras.
Barreras para limitar o delimitar los comportamientos. Una vez que las barreras se han establecido, el sistema pueden auto-regularse dentro de estos límites. Por ejemplo a la hora de perfeccionar el procedimiento y los documentos a través del uso la tramitación electrónica, hay que establecer las barreras de seguridad: la competencia de la contratación tiene que estar asegurada, y la verificación de todas las actuaciones vía archivo electrónico y el documento electrónico administrativo, tienen que estar garantizadas. A partir de ahí se pueden ir tratando de perfeccionar reglas de procesos y documentos administrativos en cada organización que implanta, utilizando por ejemplo técnicas de gamificación (prueba y error en un contexto controlado, y muy dinámico)
• Estimular atractores.
Los atractores son fenómenos (situaciones y personas) que surgen cuando los estímulos son pequeños y las iniciativas (ya sea de dirigentes o de otros agentes) pueden influir de forma significativa en las personas de la organización. Los atractores generan impulso a través del ejemplo, además pueden proporcionar estructura y coherencia.
• Alentar la disidencia y la diversidad.
Disentimiento y debate formal son valiosos activos de comunicación en los contextos complejos, ya que fomentan la aparición de patrones mejor identificados e ideas nuevas. El enfoque de «disidencia ritual», puede poner a trabajar en paralelo a los equipos en un mismo problema. Cada equipo designa un portavoz que se mueve de la mesa de su equipo a la mesa del equipo contario. El portavoz del primer grupo presenta las conclusiones al segundo grupo que debe escuchar en silencio con atención. A continuación el portavoz escucha al grupo y todas las críticas que pueda recibir del grupo al que ha presentado la propuesta. Y después se repite al contrario. Al final de la sesión, todas las ideas han sido bien diseccionadas y perfeccionadas. Tomar turnos de escucha en silencio ayuda a todos a entender el valor de escuchar con atención, hablar abiertamente, y no recibir las críticas como algo personal.
• Gestionar las condiciones iniciales y controlar la emergencia.
Debido a que los resultados son impredecibles en un contexto complejo, los líderes tienen que centrarse en la creación de un entorno en el que las cosas puedan salir bien, en lugar de tratar de centrarse en lograr resultados predeterminados y posiblemente perdiendo oportunidades que surgen de forma inesperada. Es decir no predeterminar las soluciones, solo los objetivos.
Reflexiones
Si nos fijamos bien en las herramientas que propone la ciencia de la complejidad para tratar los entornos complejos, todas tienen un ingrediente fundamental: fomentar la participación de los agentes en un entorno libre y controlado. (¿comunidades de práctica? ¿herramientas web 2.0?))
Los responsables y altos directivos de las administraciones públicas están preparados para dirigir en entornos simples y complicados pero no están tan preparados para dirigir (no es habitual) entornos complejos y caóticos.
Pero la transición a la contratación pública electrónica, pasa inexorablemente por contextos complejos y la forma de dirigir estos entornos es muy diferente de la dirección en los entornos simples y complicados. Este puede ser uno de los grandes problemas de la transición.
A partir de aquí, si los responsables de dirigir y gestionar la transición a la contratación pública electrónica comprenden el contexto y definen claramente los objetivos que quieren alcanzar, pueden adoptar un estilo de liderazgo apropiado al contexto, utilizando las herramientas y técnicas adecuadas, que pongan en marcha a toda la organización para conseguir la transición a la contratación pública electrónica de forma óptima.
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