La forma que tiene la administración pública de contratar requiere el conocimiento cierto del objeto del contrato, y esto en una trasformación donde hay detalles que no son fáciles de identificar hasta que no se aproximan los cambios, y se vuelve a tener la vista clara de un nuevo escenario, dificulta mucho a la hora de saber si hay cosas que están o no está contempladas en los pliegos de prescripciones técnicas y de cláusulas administrativas por el que ser rigen los contratos en la administración.
Cuando un programa de transición a la contratación pública electrónica llega a un punto de discusión sobre si en un determinado proyecto, y en función de los pliegos que rigen dicho proyecto, si entra o no entra una determinada función o servicio, ya tenemos un conflicto en ciernes que nos puede hacer peligrar los objetivos.
Si además unimos a esto el hecho de que el gobierno de las tecnologías de la información que habilitan esta trasformación, y coordinan las tecnologías con la actividades necesarias del resto de los elementos de la organización (personas, procesos y estructuras) suele ser objeto de un absoluto desprecio, tenemos una mezcla explosiva de considerables proporciones y con un alto riesgo de hacer saltar por los aires los esfuerzos que ponemos en la transición a la contratación pública electrónica.
La transición a la contratación pública electrónica debe de ser consciente de que habrá elementos donde se requiera flexibilidad y así debería de estar contemplando en los contratos y sus cláusulas administrativas y de prescripciones técnicas.
La flexibilidad nace de la propia naturaleza de la trasformación. Aunque hay muchas experiencias de éxito alrededor de la contratación pública electrónicas, aún no se han asentado todos los detalles y las circunstancias que se pueden dar en los proyectos que materializan la trasformación.
Una posible opción para conseguir la flexibilidad es tratar de realizar la transición con una implantación ágil, con contratos que vayan obteniendo resultados con pasos cortos, rápidos y seguros, a través de distintas fases que nos permitan definir mucho mejor las fases siguientes. Y además nos permitan acompasar y ayudar a que el resto de los elementos de la organización (personas, procesos y estructuras) vayan acomodando (cambio cultural) sus esfuerzos a un ritmo adecuado con el nuevo escenario que habilitan las tecnologías de la información.
Esta es la forma que hemos denominado la implantación ágil de la contratación publica electrónica. Consiste en definir la transición con una visión completa y detallar detenidamente la fase siguiente, y contratar solo dicha fase o contratar más fases con un régimen de flexibilidad que nos permita entender los cambios.
Esto puede implicar contratar servicios a la vez que contratamos o adaptamos productos, lo que siempre es algo más caro y con más riesgos dado que no hay un resultado esperado sino un proceso que la propia administración debe dirigir y por tanto, asumir riesgos.
Aunque tenga inconvenientes probablemente en algunas fases de la transición este tipo de contratación podría ser más lógica que aquella que trata de definir lo que aún no conocemos, y por tanto no tenemos capacidad de exigir en un pliego, por defecto o por exceso. Y el peor escenario posible es ponernos a discutir con un proveedor que entra y que no entra en el proyecto.
Otro punto importante es tratar de delimitar en cada fase las métricas de los resultados que queremos obtener. Estas métricas tienen que ser muy claras y normalmente nos encontraremos con el problema de hacer métricas donde el proveedor sólo sea un parte y la otra parte deba ser proporcionada por los elementos organizativos de la propia administración con cambios en las personas, procesos y las estructuras. Esta es posiblemente la causa de la mayoría de los fracasos en la transición a la contratación pública electrónica. La segunda gran causa es la falta de flexibilidad inicial a la hora de definir las fases de esta transición en porciones asumibles y con ciertas garantías a la hora de realizar unas prescripciones claras y unas métricas asumibles y entendibles por los proveedores que se presenten a la licitación.
Por tanto y en resumen, en mi opinión, los inicios deberían ser generar un documento interno con los siguientes capítulos:
- Definición del problema: los por qués y los propósitos
- Responsabilidades : Los actores y sus roles
- Estrategias de transición : Las fases y su planificación (los cómos)
- Contratos y Resultados (los qués y sus medidas)
- Rendimientos del sistema en función de todos los elementos de la organización: Personas, procesos, estructuras y tecnologías
- Conformidad con leyes, reglamentos y tendencias
- Factor humano: profesionalización, carreras, intereses,
En este documento debería aparecer todas las actividades que marcan la trasformación de los elementos de la organización alrededor de la contratación pública y como las tecnologías habilitan esta trasformación.
Y a partir de este documento interno ver que elementos son factibles para obtener los objetivos y como los podemos obtener en una coordinación de actividades internas y externas (contratos) y hacer estos contratos con la flexibilidad y en el tamaño adecuado para garantizar el éxito, que consistirá en obtener los resultados que hemos definido previamente.
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