En tiempos de crisis (y en los otros tiempos también aunque se hace menos perentorio) es conveniente utilizar de forma coherente todos los medios disponibles a nuestro alcance para obtener resultados.
La contratación pública, es decir el 20 % del PIB, es un yacimiento para diseñar políticas económicas que utilizando y dirigiendo esta ingente cantidad de recursos, sean capaces de ofrecer tanto los beneficios de la propia compra como otros resultados -llamémosles colaterales: inclusión social, medio ambiente, innovación, ayuda a las pymes, ahorros, eficiencia …..
La primer dificultad: diseñar una política alrededor de la contratación pública
Una vez que la clase política que gobierna se da cuenta de este potencial, lo habitual es que quiera diseñar políticas que consigan los efectos colaterales que haya defendido con el programa que les llevo al poder. Pero aquí surge el primer problema. Para diseñar políticas se requiere información veraz y útil de como se realiza la contratación: no sólo información contable, información de proceso, de la cualidad y la calidad de la contratación, de los proveedores, de los licitadores, de ….. un sinfín de detalles. Cuanta más información, y más filtrada, mejor será el diseño de las políticas.
Pero esa información es difícil de conseguir a tiempo. Normalmente hay estadísticas de contratación entre 2 y 3 años después de cerrado el ejercicio, entre otras cosas porque estamos hablando de volúmenes muy grandes, y de un servicio, el de contratación, muy distribuido.
La segunda dificultad: comunicar la estrategia que verifica la política que hemos diseñado.
Si conseguimos diseñar una política (llamémosle estrategia) hay que comunicarla. La mejor forma de comunicar una estrategia es utilizar los cuadros de mando integral de Kaplan y Norton, adaptados a la contratación pública.
Por ejemplo: Sobre las dimensiones habituales del cuadro de mando, expongo lo que podrían ser un indicador posible (pongo uno, como norma no deberían de ser más de tres indicadores por dimensión), una vez fijado el objetivo general. (Fijo el objetivo de ahorro de todos los posibles). Los niveles (óptimo, medio, pésimo) es la forma de comunicar la estrategia y que todos los agentes que intervienen sepan donde tienen que incidir en sus esfuerzos. Lo que mides impulsa lo que haces.
- Dimensión de presupuesto(la agilidad ahorra) (si no se está de acuerdo con esta aseveración habrá que cambiar de indicador)
- Presupuesto ejecutado por mes, por tipo de contrato, por departamento.
- Nivel óptimo.
- Nivel medio
- Nivel pésimo:
- Presupuesto ejecutado por mes, por tipo de contrato, por departamento.
- Dimensión de clientes(los clientes de la contratación son los departamentos que han fijado las políticas que se quieren conseguir, han diseñado dichas políticas y tienen que ejecutar el presupuesto de contratación) (mejor servicio menores costes).
- Media de plazo de preparación de contratos (fases de preparación a contrato adjudicado) por tipo de contrato, por departamento.
- Nivel óptimo
- Nivel medio
- Nivel pésimo
- Media de plazo de preparación de contratos (fases de preparación a contrato adjudicado) por tipo de contrato, por departamento.
- Dimensión de desarrollo y aprendizaje(innovación del formato electrónico ahorra)
- Relación electrónica por tipo de procedimiento, por departamento, por fase: publicación, oferta, licitación, adjudicación, subasta, contrato, pedido, factura pago.
- Nivel óptimo
- Nivel medio
- Nivel pésimo
- Relación electrónica por tipo de procedimiento, por departamento, por fase: publicación, oferta, licitación, adjudicación, subasta, contrato, pedido, factura pago.
- Dimensión interna de procedimientos(se entiende que la simplificación ahorra)
- Número de tareas y responsables por tipo de procedimiento
- Nivel óptimo
- Nivel medio
- Nivel pésimo.
- Número de tareas y responsables por tipo de procedimiento
Los indicadores forman el cuadro de mandos en sus cuatro dimensiones, y los niveles deben ser personalizados para cada administración. Si los objetivos fueran otros que el ahorro, habría que cambiar los indicadores clave. He puesto un único indicador (más fácil de comunicar la estrategia) aunque se pueden colocar más de uno, pero en ese caso la estrategia se puede difuminar y no centrar a los intervinientes en los resultados que se persiguen. Es un ejemplo que puede servir como ejercicio para entender los cuadros de mando.
La tercera dificultad: ejecutar la política y verificar los niveles en los resultados obtenidos, para hacer, en su caso, las correspondientes correcciones.
El tercer problema es la ejecución de las políticas. En administraciones pequeñas es posible saber cómo se ejecuta la contratación (puede o suele ser un proceso menos ágil de lo que sería deseable o posible varía mucho entre distintas administraciones), pero en las grandes, con un gran volumen es más difícil el control del proceso, no el control presupuestario, que suele llevarse a priori. Además es muy complicado de medir qué niveles del resultado esperado se están alcanzando. Hasta que no llegan las estadísticas tiempo después.
La solución posible: la transición al formato electrónico.
Todos estos problemas, aparentemente, sólo se pueden arreglar con el formato electrónico. Es decir, realizar la transición a la contratación pública electrónica, para obtener la información precisa y útil en cada momento en función de que la tarea se encuadre en un marco operativo, táctico o estratégico. Y aquí surge la madre de todos los problemas, y también el origen de la posible solución.
Esta transición como hemos comentado en este blog en otras ocasiones es algo que no es fácil ni obvio. En mi opinión, hay que seguir unos pasos previos que nos permitan alcanzar el éxito, con humildad y ambición. Hay que pensar en un equilibrio entre todas las funciones que se realizan en la contratación (aquello del ARTE: Archivo, Relación, Tramitación y Explotación) y tratar de impulsar la participación genuina de los intervinientes para que la trasformación se realice afectando a todos los elementos de la organización: personas, procedimientos, estructuras y tecnologías. Por supuesto sin olvidarnos de que la alta dirección, los políticos, tendrán que asumir el rol que les corresponden en el gobierno corporativo de las tecnologías de la información. Y por supuesto, nunca hay que olvidar que las tecnologías son el elemento habilitante y capacitador del resto de los elementos de la organización, pero nunca el único elemento responsable de la trasformación al formato electrónico.
