En esta entrada hago una mini síntesis, tal y comenté en la entrada inicial (“Tecnología, Cambio y Contratación pública”), sobre las ideas que recientemente ha expuesto Carles Ramió, en la presentación de la carta del CLAD- Centro Latino Americano para el Desarrollo: Carta de la innovación en la Gestión Público y en el libro:
- “Innovación pública en Iberoamérica: presente y tendencias de futuro” de Carles Ramió Matas, podéis acceder al libro en este enlace.
El libro consta de los siguientes capítulos:
- INTRODUCCIÓN
- MARCO CONCEPTUAL
- ANÁLISIS COMPARADO DE OCHO PAÍSES DE IBEROAMÉRICA
- CONCLUSIONES
- BIBLIOGRAFÍA
- ANEXO 1 Instrumento facilitado a cada país miembro del CLAD en 2020
- ANEXO 2- Carta Iberoamericana de Innovación en la Gestión Pública
Y me voy a enfocar principalmente en la introducción, el marco conceptual y las conclusiones, porque entiendo que son la parte que más pueden ayudar al propósito que estamos persiguiendo en esta serie de entradas: la mejora de la gestión de la contratación pública en el contexto digital.
A partir de la mini síntesis de estos capítulos del libro, realizada con la mirada puesta en la innovación de la gestión de la contratación pública, también voy a incorporar otras tres mini síntesis de las tres fuentes que el propio Carles Ramió, comenta en la presentación de su libro recientemente presentado en el INAP (Podéis acceder a la presentación en este enlace):
- “Crecer haciendo Crecer. El secreto de las empresas consistentes” de Xavier Marcet.
- “El libro de la inteligencia colectiva. ¿Qué pasa cuando hacemos cosas juntos” de Amalio Rey
- “La gestión del conocimiento y el Gobierno Contemporáneo” de Luis F. Aguilar
Después de estas mini síntesis, comentaré mis propias reflexiones sobre cómo y por qué aplicar estos conceptos a la innovación en la gestión de la contratación pública en el contexto digital.
SINTESIS DEL LIBRO INNOVACIÓN PÚBLICA EN IBEROAMÉRICA
La innovación está de moda pero no debe ser una moda. Es una necesidad intrínseca de la dinámica administrativa. Y debe ser combinada en su justa medida con la burocracia eficaz.
Las administraciones públicas son radicalmente innovadoras en los servicios públicos y en las políticas públicas, pero no lo son tanto en sus sistemas internos de gestión y en su modelo de gestión.
La idea clave es que la innovación es importante pero no para que todos se vuelvan locos y se pongan a innovar. Lo verdaderamente importante es estar abiertos a la innovación de impacto (la que demuestra resultados positivos en la línea del propósito de la organización).
E autor apuesta por Estrategias de la meta innovación: se trata de que una organización sea permeable e innovadora con un sentido estratégico de la innovación.
Para introducir la innovación se apoya en Xavier Marcet, en sus principios de management (gestión) resaltando dos conceptos básicos:
- Que las administraciones públicas sean ambidiestras: con una mano atender al ciudadano y con la otra atender el entorno (análisis de prospectiva – sentido innovador con un propósito identificado). Organizaciones donde se balancea la Exploración de nuevas vías con impacto en su propósito y la Explotación de los productos y servicios que dan sentido a su misión y visión.
- Gestionar la complejidad mediante un sistema complejo de gestión de la suma de inteligencias:
- Inteligencia individual (empleado público, Políticos)
- Inteligencia colectiva (Técnicas y Afectos para hacer cosas juntos)
- Inteligencia artificial (Gestión de Datos , Gestión de Conocimiento, liderazgo público)
Cualquier política pública se hace más compleja al incorporar dimensiones de género, sostenibilidad, medio ambiente, innovación…. Se requieren gestión del conocimiento, datos, y tecnología de la información.
Inteligencia del conocimiento vía inteligencia colectiva, con inteligencia artificial (datos).
La nueva Carta Iberoamericana de Innovación en la Gestión Pública (aprobada por unanimidad en la reunión de ministros responsables de la materia administrativa de los países integrantes) ha priorizado unos ingredientes y estrategias de innovación que tienen como objetivo renovar los procesos decisionales y de gestión de las administraciones públicas. Definen lo que se podría denominar como meta estrategias de innovación:
a) una orientación más proactiva basada en los esfuerzos de análisis de prospectiva; Los cambios de carácter tecnológico, económico, social y político en el siglo XXI son tan profundos y rápidos que hacen imprescindible que las instituciones públicas posean una orientación y visión estratégica, es decir, una elevada capacidad institucional de análisis de prospectiva.
b) profundizar en la gestión del conocimiento, que gracias a las tecnologías emergentes fomenta una Administración cada vez más científica en sus procesos de toma de decisiones y de gestión; La gestión del conocimiento hace referencia a la gestión de actividades de adquisición, producción, procesamiento, almacenamiento, difusión, codificación, aplicación práctica e innovación de los conocimientos que los organismos públicos requieren para realizar sus funciones públicas y que llevan a cabo mediante el empleo de dispositivos y sistemas tecnológicos de información y de conocimiento
c) alentar lógicas de inteligencia colectiva mediante nuevos mecanismos organizativos que faciliten una sinergia cooperativa, atendiendo al enorme talento e inteligencia que atesoran los empleados públicos; La inteligencia colectiva surge de la colaboración entre diversas personas, en nuestro caso de la cooperación entre los servidores públicos (profesionales y políticos).
d) abrirse proactivamente al amplio espectro de posibilidades de mejora en los procesos decisionales y de gestión de la mano de la revolución 4.0 (inteligencia artificial y robótica). La inteligencia artificial y la robótica van a ser unos instrumentos decisivos para mejorar la calidad de los sistemas de decisión pública y para impulsar mejoras organizativas y procedimentales que logren desburocratizar a los organismos públicos incrementando la seguridad jurídica y la eficacia y eficiencia en la gestión pública
Diseñar e implementar estas cuatro macro y meta estrategias de innovación institucional puede contribuir decididamente a poseer administraciones públicas innovadoras con unos rendimientos exponenciales
Los déficits de las instituciones públicas del área Iberoamericana
Se produce una encrucijada por una serie de déficits de las instituciones públicas:
- la descapitalización de las administraciones públicas mediante lógicas de neoclientelismo de carácter político y la inhibición política ante la necesidad de renovar sus arquitecturas organizativas y sus modelos de gestión de recursos humanos
- la falta de un buen liderazgo político de las instituciones públicas que fomentan un mal o pésimo gobierno frente a la necesidad de un buen gobierno
- la política y los partidos políticos tradicionales, encorsetados por los elementos de los dos puntos anteriores, han sido incapaces de dar respuesta a los retos sociales y económicos más acuciantes
- los procesos de privatización de los denominados servicios universales de interés general (energía, telecomunicaciones, transportes, pensiones en muchos países, gestión del agua potable, etc.) han sido un fracaso en buena parte de los casos
- el mercado cada vez está más presente en la gestión del bien común y del interés general
- la grave crisis económica de 2008 ha acentuado este proceso de debilidad de las instituciones públicas, de un liderazgo político tradicional impotente, de abrir las puertas al populismo y de incrementar la presencia del mercado en los asuntos netamente públicos.
La única salida posible a esta encrucijada es la que proponen Acemoglu y Robinson en su último libro “El pasillo estrecho” (2019): la recuperación de la fuerza del Estado (no más Estado, sino mejor Estado con administraciones más fluidas que atraigan el talento y recuperen algunas pocas competencias estratégicas ahora en manos privadas), mayor calidad del liderazgo político de las instituciones que es el reto más complejo. Y, por último, ante este empoderamiento del Estado, mayor transparencia y capacidad de control social y democrático de las instituciones. Hay que reinventar el Estado, y solo excepcionalmente ampliarlo, para que sea mejor Estado.
La diáspora de la innovación.
Hay una infinidad de métodos de innovación.
En el presente y en el futuro cualquier vector de innovación depende de la gobernanza de datos.
La innovación: una agenda 2030
Es, por tanto, una evidencia que las administraciones públicas poseen una enorme capacidad potencial y real de innovación. Hay también tensores reactivos que dificultan la capacidad de innovación.
La innovación en sus mecanismos internos de toma de decisiones y de gestión es la gran asignatura pendiente que tenemos que superar con rapidez
La innovación pública debe tener una orientación estratégica en función de cada momento y espacio
En este sentido, se considera que para poder innovar son necesarios dos ingredientes:
- un posicionamiento proactivo, de prospectiva estratégica (posibles escenarios de futuro y mapeo de riesgos) por parte de las instituciones públicas.
- impulsar sistemas que estimulen el pensamiento crítico y creativo de los empleados públicos por la vía de mecanismos que incentiven la inteligencia colectiva (gestión del conocimiento).
La inteligencia artificial y la robótica pueden constituir una gran oportunidad para reposicionar conceptualmente los distintos modelos de gestión de la Administración pública (burocrática, gerencial y de gobernanza) y lograr procesos y resultados más eficaces y más eficientes
“La innovación en la gestión pública puede definirse como el proceso de explorar, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas institucional, organizativa y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las nuevas y tradicionales necesidades de los ciudadanos y de la sociedad” (artículo 2 de la Carta, CLAD, 2020).
La estrategia correcta no es tanto fomentar la innovación, sino suprimir las barreras que dificultan la creatividad y su traducción en planes concretos de mejora.
Los principales puntos que se abordan en el texto para identificar el contexto actual son:
- Una Administración como un sistema de gestión de la información.
- Una Administración que se edifique sobre los expertos: redes internas y externas de expertos
- Una Administración con arquitecturas organizativas que fomenten la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva
- Una Administración que utilice de manera intensiva la inteligencia artificial y la robótica sin generar disfunciones de carácter laboral
- Una Administración científica e inteligente con un elevado valor público requiere actualizar e innovar sus estándares de valores y ética pública
- Una Administración que se adelante al futuro: esfuerzos en definir escenarios de prospectiva
CONCLUSIONES DEL LIBRO
Son las siguientes:
- de las organizaciones que saben hacia las organizaciones que aprenden
- El nuevo modelo de organización es un modelo híbrido y abierto
- Los ingredientes vinculados al nuevo modelo de gobernanza social e inteligente son:
- Organizaciones públicas ambidiestras y estratégicas
- Organizaciones que gestionan la complejidad y agrupan diversas inteligencias para la gestión del conocimiento (el impacto de la inteligencia artificial)
- Organizaciones holacráticas con nuevos estilos de liderazgo
- Organizaciones éticas, autenticas y creen valor social
- La nueva arquitectura organizativa necesaria para adoptar un modelo de gestión social e inteligente
- Unidad de prospectiva y de gobernanza abierta
- Unidad de Administración digital, capacidades institucionales para la gobernanza de datos e incorporación de la inteligencia artificial
- Transversalidad, flexibilidad y gestión por proyectos
- Transformaciones necesarias en el modelo de gestión de personal
- Estrategias institucionales y organizativas concretas para incorporar en un organismo público
SINTESIS DEL LIBRO CRECER HACIENDO CRECER DE XAVIER MARCET
El propio Xavier Marcet hace al final del libro un resumen en forma de aforismos (aunque el autor prefiere no utilizar este término) que son los siguientes. (En negrita aquellas frases que me han parecido determinantes en el propósito que nos ocupa).
- La innovación está en la mirada, la tecnología viene después.
- No hay innovación sin riesgo, pero el gran riesgo es no innovar.
- La innovación es poner el futuro en la agenda del presente.
- Liderar es servir, no servirse.
- Los líderes dan sentido a las agendas.
- Los líderes son los vigías contra el mal de altura, la autocomplacencia y la arrogancia.
- Admiramos a las personas y a las organizaciones que crecen haciendo crecer a los demás.
- Las empresas consistentes evolucionan con sus clientes.
- La brevedad no es táctica, es estratégica.
- Solamente comunican los que superan la necesidad de decirlo todo.
- Conjugar talento con humildad abre las puertas de la sabiduría.
- La estrategia son las personas.
- En las crisis hay que sumar propósito y agilidad.
- El ecosistema es más importante que el egosistema.
- Para formarse hay que sentarse, para aprender hay que levantarse.
- El cambio solamente somos las personas en transición.
- El cambio conlleva autoexigencia.
- La desburocratización empieza por uno mismo.
- Comunicar es evitar ser spam de uno mismo.
- Perfeccionar la queja no sirve de nada.
SINTESIS DE “EL LIBRO DE LA INTELIGENCIA COLECTIVA” DE AMALIO REY
Las capacidades y las oportunidades son las dos caras de la misma moneda. Pero mientras que las oportunidades suelen ser una constante (no son mejores o peores por nuestra influencia. Solo Son), las capacidades pueden ser diferentes en función de cómo nos organicemos individual y colectivamente. Esa es la intención del libro de Amalio Rey ¿Cómo aumento las capacidades para atender a una oportunidad existente?: Con inteligencia colectiva.
Hacer bien las cosas correctas, la frase de Peter Drucker tiene una parte inicial de gestión y otra de estrategia y de colaboración. Las cosas correctas no son obvias ni tienen una etiqueta, hay que pensar mucho dese múltiples perspectivas para poder decidir que es lo correcto. Y la complejidad galopante de nuestros días, no ayuda.
Esta imagen refleja el plan del autor para identificar el plan de acción de la Inteligencia colectiva.
El libro identifica los elementos necesarios para que la colaboración abra paso a la inteligencia colectiva como inteligencia superior a la individual, y promete una segunda parte para identificar las técnicas que permitan conseguir los resultados esperados de la inteligencia colectiva.
SINTESIS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL GOBIERNO CONTEMPORÁNEO DE LUIS F. AGUILAR
Las sociedades del conocimiento emergen de la implantación de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en la cotidianidad de las relaciones sociales, culturales y económicas de las comunidades y, de forma más amplia, eliminando las barreras de espacio y tiempo que existen entre ellas, así como facilitando una comunicación ubicua.
En el libro del doctor Luis F. Aguilar, el conocimiento y su gestión (de modo inseparable) es condición necesaria de la efectividad gubernamental. Lo nuevo hoy y hacia el futuro es que el conocimiento se produce a través de las tecnologías de información, que instrumentan la recopilación y el procesamiento estadístico y algorítmico de los datos, la elaboración de los conceptos, la formulación de modelos causales, la generación de aplicaciones y el diseño de los procesos automatizados de la inteligencia artificial. (y yo añadiría la identificación de patrones y la correlación de sucesos).
Son interdependientes la gestión del conocimiento y la gestión tecnológica.
Este libro consta de 4 capítulos. En los dos primeros se identifican los parámetros fundamentales del conocimiento y su gestión y en los dos últimos en la utilización de la gestión del conocimiento en el gobierno contemporáneo.
La gestión del conocimiento debe responder a un propósito, a una estrategia general. Una vez definida y fijada dicha estrategia general, hay que catalogar el conocimiento en función de su menor o mayor valor estratégico. El mapa resultante de dicha categorización nos da una identificación de las brechas de la organización. La brecha es doble:
- La brecha del conocimiento, que concierne al tipo y nivel de conocimiento de la organización
- La brecha estratégica, que concierne a la acción de la organización con referencia a la realización de su propósito.
Las dos brechas son interdependientes, como se muestra en la siguiente figura:
En la circunstancia actual en la que el gobierno digital se generaliza, la GC se desarrolla en cuatro campos:
a) gestión de los procesos de adquisición, producción, difusión y aplicación del conocimiento que las entidades públicas requieren para realizar sus funciones y que se llevan a cabo con el soporte de las tecnologías de información que instrumentan la recopilación, el procesamiento analítico y el almacenamiento de los datos sociales o naturales pertinentes;
b) gestión de la adquisición, integración, empleo e interoperabilidad de los equipos y sistemas tecnológicos de información (plataformas, lenguajes, programas, aplicaciones móviles) que las entidades públicas requieren para cumplir sus funciones públicas;
c) gestión del diseño y producción de las innovaciones de conocimiento en las entidades públicas, cuyos resultados generan normas, procesos y productos de mayor valor para la vida personal y social de los ciudadanos;
d) gestión del diseño, producción y aplicación de los sistemas automatizados de la inteligencia artificial, susceptibles de integrarse en los procesos administrativos y de servicio de las entidades públicas, y que dan origen a una forma de gestión que representa un salto de calidad en el entendimiento y el funcionamiento del gobierno y del sector público.
Una observación conclusiva. La gestión del conocimiento en las entidades del sector público mediante las cuales gobierna el gobierno es el resultado de la revalorización del conocimiento que generó el uso más extenso e intenso de los equipos y sistemas tecnológicos de información en el gobierno y la sociedad.
Para ejecutar la gestión del conocimiento en el gobierno contemporáneo hay dos premisas que apoyan su implantación:
- La primera es la afirmación de que la efectividad de los gobiernos es hoy la cuestión política central y de que el factor fundamental de la efectividad directiva es el conocimiento, el conocimiento de las relaciones causales entre los hechos naturales y entre los hechos sociales, que alcanza su nivel más alto de codificación y validez en la ciencia y la tecnología.
- La segunda premisa es la afirmación de que el conocimiento es hoy una actividad mediada por la tecnología, por cuanto los hechos naturales y los hechos sociales se registran, ordenan, conceptualizan, clasifican, explican y se pronostican con el soporte de los sistemas tecnológicos digitales.
Cuando la evaluación diagnóstica de la entidad administrativa y de su plan institucional concluye que el conocimiento es el recurso clave para cerrar la brecha y lograr que lo que la entidad está haciendo sea equivalente o lo más cercano posible a lo que debe hacer, la GC alcanza importancia estratégica.
A partir de la identificación de la brecha institucional, es cuando se debe idear un plan de acción teniendo en cuenta tanto el marco regulatorio existente, como el marco ejecutivo, que deben dar forma y limitar el Plan de Acción de la Gestión del conocimiento.
MIS REFLEXIONES
El contexto digital obliga a las organizaciones a evolucionar el conjunto de conocimientos que utilizan para perseguir su propósito. La digitalización es el paso previo, pero no es el único. La propia digitalización conlleva una gestión del conocimiento y del aprendizaje de los individuos que forman la organización. Y ese es el primer escollo. La gestión del cambio, el aprendizaje, la gestión del conocimiento y la gestión del comportamiento que se tienen que llevar a cabo en el proceso de digitalización casi nunca están presentes para hacer una transición en tiempo y forma.
Pero además, la digitalización produce si está bien realizada datos de calidad, conectados y estructurados y en forma de flujo constante. Esto permite que la analítica, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial tengan el sustrato que necesitan para producir nuevo conocimiento.
La digitalización también introduce nuevas dimensiones de gestión: gestión de datos, gestión de ciberseguridad, gestión de publicación, gestión de confidencialidad… que no pueden ser obviadas por parte de los responsables del servicio.
Este nuevo conocimiento tiene, a su vez, que ser gestionado, porque sin esa gestión no se consiguen cerrar las brechas entre lo que hacemos y tenemos que hacer y lo que sabemos y tenemos que saber, como organización (y por tanto como individuos).
La generación de nuevo conocimiento aplicable al nuevo contexto necesita no solo de las herramientas tecnológicas, también requiere la participación de la inteligencia colectiva y los afectos que proporcionan a las personas que intervienen la motivación básica para aportar lo mejor de sí mismos.
Para que todo esto se enmarque en un conjunto armonioso que permita a las organizaciones superar el cambio de contexto y la inclusión de nuevas formas y herramientas para conseguir su propósito, se requiere una estrategia y un conjunto de personas que quieran ponerlo en marcha.
El nuevo contexto digital ya es una realidad. Hacer la transición de nuestra organización al nuevo contexto requiere personas primero, una estrategia y su ejecución con productos y servicios después. En ese orden.
La pregunta pertinente es ¿Cómo conjugar todas estas ideas y conceptos en la mejora de la gestión de la contratación pública?
Mi respuesta inicial es la siguiente: La contratación pública es:
– un servicio público que consiste en dotar de bienes(obras y suministros) y servicios al sector público. Es intensivo en información. Información de gestión e información para la toma de decisiones. Muy procedimentado, y con una tipología muy amplia (siguiendo el marco cynefin de Dave Snowden) que va desde las compras simples (contrato menor) a las complicadas (abierto), complejas (diálogo competitivo), caóticas (emergencia) y desordenadas (compra pública de innovación).
– consiste en realizar transacciones entre un proveedor perteneciente a un mercado (licitadores) y un comprador del sector público. En el proceso hay asimetría de información favorable al comprador en las fases iniciales(hasta la licitación) y favorable al proveedor en las fases finales(ejecución).
El servicio de contratación paulatinamente se va desarrollando en un nuevo contexto digital que varia las reglas de juego y el conocimiento necesario para su gestión. Tanto para el comprador como para el vendedor.
La digitalización de los servicios de contratación en todas sus fases (principalmente la licitación) produce como resultado de dicha digitalización: datos, estructurados, conectados, de calidad, en un flujo constante, que pueden ser trasformados en nuevo conocimiento (tanto para el licitador/proveedor como para el comprador público).
Para poder transformar estos datos (volumen) en conocimiento accionable se requiere la inteligencia artificial (patrones, estadísticas, correlación, causalidad) moderada por la inteligencia colectiva(multidisciplinar, visión compartida, verdad poliédrica) y motivada por la inteligencia individual (autonomía. maestría, propósito).
Por lo tanto podemos establecer una hipótesis que consiste en que la brecha entre la contratación pública que hace una organización y la que debería hacer está marcada por la brecha entre el conocimiento que una organización y sus individuos tienen y la que deberían tener (nuevo conocimiento accionable extraído de los datos habilitados por la digitalización) .
Este nuevo conocimiento está marcado y acelerado por la capacidad de producir datos conectados, estructurados y fluidos a través de la digitalización del servicio de contratación.