Los roles que intervienen en la transición a la contratación pública electrónica

 

 

Creo que la mayoría de los hipotéticos lectores del blog ya ha tiene una idea más o menos formada de por qué tenemos que hacer la transición a la contratación pública electrónica: la economía digital. 

También conocemos los elementos básicos que hay que tener en cuenta para realizar una transición equilibrada en función de los objetivos de cada organización: el A.R.T.E. de la contratación pública (Archivo, Relación, Tramitación y Explotación), sin olvidar a las empresas. 

En nuestra mente empieza a formarse una visión, que al principio pudiera ser algo difusa, pero que se va aclarando paulatinamente. Cada vez se hace más nítida alrededor de cómo tenemos que hacer esta transición: pasos cortos rápidos y seguros, tratando de aprender muy rápido, con esfuerzos enfocados en los resultados, pero sobre fomentando el aprendizaje de las personas que manejan la contratación.

Bien. Ya nos sabemos la teoría. No hay nada más práctico que una buena teoría. Pero es suficiente. No. ¿Quién hace todo esto?. Personas. Y esas personas quienes son y qué papel desempeñan.

Vamos a tratar de relacionar los distintos roles que pueden intervenir en algún momento de la transición a la contratación pública electrónica.  Esta relación es fruto de la experiencia, pero es probable que no todos los roles aparezcan en todas las organizaciones, ni se puede asumir que los roles de la transición estén adscritos a determinados cargos o departamentos.  Vamos con ello.

Los principales roles de la transición al formato electrónico. 

Estos roles pueden ser realizados por distintas personas, o pueden coincidir algunos de ellos en una única persona. No todos se dan a la vez , ni permanecen invariables en una persona. Es bueno identificarlos, para tratar de realizar una transición óptima. No tenerlos en cuenta puede producir pérdida de energía y foco en la transición

• Decisores. Son los que tienen capacidad de tomar la decisión para hacer la transición. Suelen ser políticos o de la alta dirección de la organización.  A menudo pueden tener una idea errónea,  por imprecisa, de lo que implica y significa la transición. Suelen tener expectativas equivocadas sobre lo que se puede conseguir y el esfuerzo requerido para conseguirlo. Suelen tener la visión equivocada de que la transición es un reto técnico. La equivocación más costosa es pensar que su labor termina con la toma de decisiones sobre la inversión a realizar y pensar que a partir de ahí, el problema es de otros.  No la transición es una trasformación de tal calado, que la dirección tiene que estar presente durante todo el proceso: dirigiendo, evaluando y monitorizando, con ayuda de los gestores.

• Diseñadores. Van a diseñar la arquitectura de sistemas de información desde la arquitectura de negocio.  Entran muy rápido en el proceso de diseñar el procedimiento,  en formato electrónico y normalmente sin tocar las estructuras. Pueden  tener la idea mal concebida de que la tecnología va a permitir que las personas sean elementos autómatas de un sistema global de contratación, muy automatizado.  Quieren producir la normalización de procesos y documentos de forma inmediata, e integrar todos los sistemas.  Sistemas que por otra parte no han sido diseñados para ser integrados con otros sistemas. Su error fundamental es tratar de procedimentar  un proceso como la contratación (muy vivo y complejo) como si fuera la contabilidad.

• Influenciadores. Tratan de generar influencia desde una posición teórica, pero no suelen bajar a la arena de los problemas y de los retos adaptativos donde según Ronald A. Heifetz: ” los grupos tienden a evitar los retos adaptativos, porque implican un cambio individual ineludible para alcanzar el objetivo”.  Sin embargo pueden jugar un papel  importante como comunicadores, porque tienen un ascendiente importante en la opinión pública interna de la organización.

• Jurídico/Funcionales.  Son los que tratan de preservar las funciones sin que estén contaminadas por la tecnología ni influidas por las características del nuevo formato electrónico. A menudo incurren en el mismo error que los diseñadores pero desde el punto de vista jurídico funcional.

• Técnicos: Centran el problema en la parte de la tecnología y cómo resolver el problema que representa la introducción de la tecnología. A menudo dan mayor peso a la tecnología y su alineamiento con los elementos ya existentes, que a la necesaria integración con el negocio, en este caso la contratación pública.  Si hacen cuerpo con los diseñadores, probablemente tengamos una contratación pública más compleja de lo que debiera.

• Líderes: Son los que tratan de enfocar a todas las personas y a todos los esfuerzos en el objetivo y sobre todo en el aprendizaje rápido del nuevo formato. Porque ahí está la clave. Las personas conocen el negocio: contratar, comprar. Pero desconocen el nuevo formato y las herramientas que necesitan para manejarlo y gestionarlo. Eso es lo que tienen que aprender rápido y ser capaces de reorganizar el servicio de contratación en función de este aprendizaje.  Son elementos que dentro de la organización pueden concitar voluntades, y conseguir el “learning by doing”.

• Comunicadores:  este rol puede ser asumido de forma complementaria por cualquiera de los roles anteriores o maniferstarse de forma aislada. Es un rol  que es capaz de trasmitir al resto de la organización los por ques, qués y cómos, de forma intensa y con un mensaje claro y revelador. No siempre están presentes porque la comunicación es un elemento siempre escaso en todas las organizaciones. Cuando no hay comunicación en absoluto la transición se hace mucho más penosa porque la comunicación es un elemento vital en el proceso de la transición.

• Bloqueadores. Existen y a veces se les ve y otras solo se les intuye. Pero existen. Se pueden confundir con el rol de crítica constructiva o  con defensores del “Statu quo” actual. Suelen tener mucha fuerza y el argumento más fuerte que suelen utilizar es el del inmovilismo que da la seguridad de que al menos no nos equivocamos…. Hasta que ya es demasiado tarde. Son los contrarios a la innovación del tipo que sea. Tienen un papel muy fácil porque el miedo es una fuerza poderosa, y si están en un punto neurálgico del proceso: contratación, intervención… el bloqueo puede paralizar la transición de forma abrupta.

Identificar y ser capaces de entender y respetar todos estos roles permite a una organización llevar a cabo la transición, con expectativas realistas y sobre todo con un esfuerzo bien empleado. La transición es una trasformación radical de toda la organización en el servicio de contratación.  Y conocer los roles que las personas van a adoptar nos ayuda a realizar esta transición de forma más coherente.

¿Algún rol más o alguno que no hayáis identificado?

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