Transición a la contratación pública electrónica y los modelos objetivos

En esta entrada quiero resaltar que los modelos teóricos de transición a la contratación pública electrónica son fundamentales, pero no pueden implantarse de forma ciega, haciendo caso omiso de la situación de cada administración y de cada empresa.

La transición a la contratación pública electrónica se puede representar con la figura siguiente.

El Plan de acción de la transición a la contratación pública electrónica tiene, como hemos comentado anteriormente, cinco áreas fundamentales de actividad

  • Identificación Digital
  • Sistemas de Información, con las siguientes funciones:
    • Archivo
    • Relación
    • Tramitación
    • Explotación
  • Formación y Capacitación de las personas que intervienen
  • Gestión del Cambio y  Plan de comunicación
  • Gestión de Servicios de Tecnologías de la información

El cambio (que está representado por la transición de un estado inicial a otro estado final) tal y como nos dice el profesor Goldratt en la Teoría de las Limitaciones tiene siempre que dar respuesta a las tres preguntas fundamentales:

  • En qué tengo que cambiar (necesidad).
  • Hacia qué he de cambiar (visión).
  • Cómo puedo empezar el cambio (plan, medios, capacitación).

Los pasos y elementos de la transición se aprecian en la figura siguiente:

El cambio siempre responde a una de las tres categorías siguientes:

  • Crecimiento ( no es el caso de la contratación pública)
  • Transición (pudiera ser por ejemplo pasar al formato electrónico, pero este formato no es neutral y hace que sea necesaria una trasformación)
  • Trasformación (los cambios legislativos, los cambios sociales y los cambios tecnológicos requieren la transformación de la contratación pública)

Las dos últimas categorías son las que pueden ser aplicables al cambio en la contratación pública electrónica. Por simplificar nos referiremos a las dos categorías indistintamente aunque no son lo mismo. Los elementos de la figura son los siguientes:

Estado Inicial: es el estado o situación en el que las administraciones y las empresas están en la actualidad

Estado Futuro: es el estado o situación donde quieren estar (no tienen por qué coincidir en los objetivos de forma generalizada todas las organizaciones).

La Meta: representa el conjunto de hechos que pueden verificar que el cambio se ha llevado a cabo y hemos alcanzado el estado que pretendíamos.

La estrategia y los objetivos intermedios, representa el camino a seguir de los múltiples posibles y los objetivos que podemos ir detallando para conseguir esta transición. No es posible normalmente hacerla de golpe.

Tal y como comenta Dean Anderson en su libro Beyond Change Organization las dimensiones de la transición (en este caso a la contratación pública electrónica), están relacionadas con los siguientes conceptos:

  • Necesidad: se ha dejado claro y resulta patente que existe una necesidad perentoria de realizar la transición.
  • Visión: existe una visión que es capaz de motivar y señalar el camino (estrategia) a seguir. Son los por qués que hemos venido comentando y que deben tener una fuerza suficiente como para vencer las dudas cuando empiecen a surgir las dificultades. Toda transición tiene dificultades. Y también es bueno señalar que no es lo mismo el cambio que la mejora. Puedo cambiar y no mejorar. La visión ayuda a establecer claramente los elementos de mejora, más allá de las vicisitudes presentes que en cada momento nos esté generando la transición.
  • Medios: Con qué recursos  contaré a la hora de realizar la transición
  • Plan: Donde se deben  detallar las fases y objetivos parciales así como los ritmos y posibles alternativas ante las que habrá que hacer frente en la transición
  • Capacitación: Que conocimientos y experiencias debo acumular para ser capaz de llevar la transición a buen puerto y cumplir las expectativas generadas.

Analizar estos elementos y generar una “estrategia” explícita o tácita, es siempre una buena opción para intentar asegurar el éxito de la transición.

Cuando intentamos hacer una transición sin los elementos expuestos, o sin haberlos comunicado y puesto en evidencia, a la mayor parte de personas posibles dentro del grupo de personas que influyen en la contratación pública,   nos encontramos con los problemas que describimos a continuación:

  • Necesidad: Si no existe la necesidad y es conocida y aceptada por los principales agentes que deberán desarrollar el cambio, se produce resistencia. Esta dimensión se centra en la pregunta: ¿En qué tengo que cambiar?
  • Visión: Si no se genera una visión y esta es compartida por los agentes del cambio, como un reto en el que deben participar y colaborar activamente, se producirá la confusión. Esta dimensión se concentra en la pregunta: ¿Hacia qué he de cambiar?
  • Las tres dimensiones restantes (medios, plan, capacitación) representan los ámbitos en los que se deberá dar respuesta a la tercera pregunta: ¿Cómo puedo empezar el cambio?. Estas tres dimensiones son las siguientes:
    • Medios: si no adecuo los medios a los objetivos propuestos generaré frustración,
    • Plan: si no planifico los objetivos, y los medios en una secuencia lógica de actividades con sus correspondientes planes de contingencia y objetivos parciales, provocaré el caos.
    • Capacitación: si no tengo la experiencia y la especialización necesarias para dirigir el cambio y liderarlo, suscitaré miedo.

Analizando la contratación pública electrónica nos damos cuenta de que ni todas las fases del proceso tienen la misma dificultad ni todas son exigidas con el mismo énfasis por la legislación vigente.

Además, se tiende con demasiada frecuencia a pensar que todas las organizaciones son iguales y están en la misma situación, y no es cierto. Ni todas las administraciones realizan el mismo tipo de contratación pública, ni todas tienen el mismo grado de madurez, ni persiguen los mismos objetivos, en general nos podemos hacer las siguientes preguntas para verificar que esto es así:

  • ¿están organizadas de la misma forma?,
  • ¿utilizan los mismos procedimientos de contratación?, no en relación a la ley y los reglamentos (son iguales por ley) sino los detalles del procedimiento
  • ¿se tiene la misma arquitectura de sistemas de información –aplicaciones y datos-en todos los casos?
  • ¿tienen el mismo nivel de madurez de la organización?,
  • ¿cuentan con el mismo presupuesto?,
  • ¿el plan de acción se hará en el mismo plazo de tiempo?,
  • ¿tienen las personas clave la misma capacitación?,
  • ¿se cuenta con el mismo apoyo de la alta dirección?,
  • ¿tiene el departamento de contratación el mismo ascendiente en todas las situaciones?,
  • ¿se dan equilibrios de poder de iguales características ?
  • ¿tienen las mismas necesidades?
  • ¿La transición se ha planteado como un reto técnico (Tecnologías de la Información) o un reto adaptativo (sociedad de la información) o un reto funcional (contratación pública)?

Y así muchas más preguntas cuyas respuestas nos darán consejos distintos en las dimensiones de la transición y también en la estrategia y las metas. Por tano, es bueno tener un modelo objetivo pero creo que no es adecuado intentar seguir los modelos objetivos teóricos en todas las situaciones. Deben ser una referencia no una guía. Esta es la razón fundamental por la que hay que tener (y yo el primero) una cierta aversión a simplificar en exceso. Nunca partimos de la nada y hay que ser capaces de evolucionar lo que tenemos, sin generar nuevos problemas cuando aportemos soluciones nuevas.

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La Contratación Pública Electrónica es un reto tecnológico o un reto adaptativo?

Repasando unos apuntes de una conferencia que se dio  en ESADE hace casi un año, el 16 de diciembre de 2009, sobre Liderazgo adaptativo y Autoridad, me ha parecido que estaba repasando el relato mismo de las experiencias de la implantación de la contratación pública electrónica.

Para poneros en situación paso a compartir los apuntes que tomé de aquella conferencia y al final os dejo mis reflexiones acerca de la adopción de la contratación pública electrónica.

  • ESADE – Liderazago adaptativo y autoridad
  • 16 diciembre de 2009
  • Ignacio Martin Maruri – Liderazgo adaptativo y Autoridad
  • Referencia fundamental de la conferencia el libro de Ronald Heifetz con el título  “Liderazgo sin respuestas fáciles”
  • Esta conferencia está publicada por ESADE en sus Cuadernos de Liderazgo nª 19.

AUTORIDAD

Según el propio Heifetz,  la Autoridad es el poder ofrecido por un grupo a un individuo a cambio de la prestación de un servicio. Es una transacción continua. Estos servicios son típicamente: orientación, protección, orden.

La autorización para ejercer la autoridad puede ser:

  • formal, explícita, consciente
  • informal, tácita,  subconsciente

La autorización a alguien se produce porque se deposita confianza en él. Normalmente esta confianza se otorga por haber demostrado competencias para ofrecer los servicios comentados. La competencia demostrada  y los valores compartidos son los pilares fundamentales para que alguien sea  autorizado por el grupo.

RETOS TECNOLÓGICOS Y RETOS ADAPTATIVOS

El cuadro siguiente muestra las diferencias

RETOS TÉCNICOS

Aquello que sabemos gestionar (algo que ya ha pasado). El problema de los retos técnicos es hacerlos eficientes. No son triviales, son conocidos.

RETOS ADAPTATIVOS (La crisis actual)

Es un reto que ocurre por primera vez.  Requiere aprendizaje (  y por tanto experimentación).  No tienen recursos ni autoridad asignados, y pueden ser solucionados en mediante experimentación (esa es la raíz del peligro: riesgo del fracaso, y además crea tensión)

La imagen típica de las personas ante un reto técnico es la que se agrupan en torno a la autoridad para que sea resuelto.

Sin embargo la imagen de un reto adaptativo es la que simula una “pizza” donde se producen facciones y grupos que normalmente tienen posiciones distintas y distantes unos de otros.

LIDERAZGO

El ejercicio de liderazgo es un proceso de movilización de un grupo para que afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que le permitan asegurar su progreso y bienestar.

Es decir se produce un desequilibrio que puede ser momentáneo o permanecer en el tiempo. Si el problema que produce el desequilibrio perdura en el tiempo entonces se requieren nuevas capacidades que tienen que ser aprendidas para enfrentarnos al problema. Y se produce el cambio.

A los grupos no les gustan los desequilibrios y tratarán de eliminarlo con varias opciones: negando el problema o intentando resolverlo en falso (simular remedios), o personalizar el problema (ignorando, atacando o respetando al líder que apunta al desequilibrio). Por eso el liderazgo es peligroso.

Si el desequilibrio es real y finalmente no puede ser negado,  solo el cambio a través de la innovación y la mejora producirán un aprendizaje del grupo que les devolverá al equilibrio.

El gráfico siguiente es el que muestra esta situación en el tiempo.

LIDERAZGO Y AUTORIDAD

El liderazgo y la autoridad son contrarios. Para poder ejercer el liderazgo la autoridad tiene que trascender el ámbito de su autorización, arriesgarse. Y este momento es cuando surge la pregunta fundamental: EL PROPOSITO ¿por qué me meto yo en esto?? ¿Me merece la pena??

Para poder evaluar si merece la pena hay una serie de herramientas como es la capacidad de DIAGNOSTICO continuo, cuál es la situación, que desequilibrios reales existen, por qué necesito cambiar. No existe el miedo al cambio, existe el miedo a la pérdida que implica el cambio (mi pérdida).

Si ponemos las variables comentadas (propósito y diagnóstico) en una matriz obtenemos las posibles  “personalidades”  en relación  al liderazgo y la autoridad.

Los líderes son los que tienen capacidad de diagnosticar y tienen propósito para llevar al grupo, en función del diagnóstico a un estado de perturbación  (desequilibrio) que le permita desarrollar las capacidades necesarias para afrontar los retos.

La autoridad entonces puede hacer muchas actividades relacionadas con la función – proceso  del liderazgo:

  • debatir el tema que produce desequilibrio dejando que los grupos barajen distintas posibles soluciones. (compartir y generar ideas)
  • crear un entorno seguro (discutir sin riesgos)
  • regular el ritmo (los cambios pueden ser muy lentos-no pasa nada- o muy rápidos – explotamos)
  • dar sentido (evocar la parte positiva que se obtendrá del esfuerzo empleado)

Terminamos con una cita de Menken: “Para todo problema difícil siempre existe una solución sencilla, rápida y equivocada”.

Vivimos en un mundo muy complejo y cambiante donde surgen continuamente nuevos retos y la autoridad no siempre sabe entender el problema y proporcionar una solución.

Y un comentario de Ignacio Martín Maruri “Creo que si queremos potenciar el progreso de nuestras organizaciones, de nuestras familias, de nuestras comunidades tenemos que empezar a aceptar un modelo de liderazgo que permita entender el mundo en su complejidad, y no en lo sencillo que nos gustaría que fuese y a partir de ahí empezar a trabajar”.

LA CONTRATACIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA.

Desde mi punto de vista es un reto adaptativo, se conoce el problema, pero no está tan clara la solución. Hay muchos grupos que consideran que tienen una solución pero no hay ningún líder QUE DESDE LA AUTORIDAD que aglutine una única solución, la debata, genere los ritmos y un entorno seguro donde se pueda ir avanzando en las soluciones. Y sobre todo parece que la autoridad aún no ha proporcionado el sentido que permite generar el aprendizaje necesario a través de experimentos que nos vuelvan a dejar en equilibrio. Porque el desequilibrio existe. O no??

¿Y vosotros que opináis.?

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