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El borrador de informe de la OCDE sobre las recomendaciones alrededor de la contratación pública.

 

Se ha publicado recientemente un documento de la OCDE (para consulta pública): Combatiendo la corrupción en el sector público: Borrador de las Recomendaciones del  Consejo de la OCEDE sobre la Contratación pública

En esta entrada voy a realizar un resumen de lo que apunta el informe que podéis descargar aquí, y después voy a realizar mis reflexiones alrededor del mismo.  Recordad que es un informe para consulta pública.

Un resumen del informe.

El informe se inicia con una relación de todos los documentos que deben ser considerados para emitir un juicio alrededor de la evolución y mejora de la contratación pública en el ámbito de la OCDE.

Dada la importancia de la contratación pública en la política, la economía y los aspectos sociales en el ámbito de la Unión Europea, así como la importancia en las relaciones internacionales, expone que LA CONTRATACIÓN PÚBLICA ES:

  • Un elemento clave de la economía en manos de los gobiernos, que es particularmente vulnerable a la mala gestión, el fraude y la corrupción.
  • Que los esfuerzos para mejorar la contratación pública contribuyen de forma notable a una mejor gestión de los recursos públicos y el dinero de los impuestos.
  • Que los miembros y no-miembros de la OCDE tienen un interés para mejorar la economía y la eficiencia evitando los riesgos contra la integridad a través del ciclo completo de la contratación, desde la identificación de las necesidades, pasando por la licitación y adjudicación, la tramitación y el pago.

De este modo y considerando el informe Implementando los principios de la OCDE para la integridad en la contratación pública y sobre la propuesta del Comité de Gobernanza Pública

ACUERDA  utilizar los siguientes conceptos:

  • Contratación pública electrónica, se refiere a la sustitución de procedimientos basados en papel por comunicaciones y tramites basados en tecnologías y que cubren todo el proceso de la contratación.
  • Integridad: se refiere al uso de fondos, recursos, activos y autoridad, de acuerdo con los propósitos oficiales perseguidos y en línea con el interés común.
  • Ciclo de contratación pública se refiere a la secuencia de actividades relacionadas, desde la identificación de la necesidad, pasando por la fase de adjudicación, hasta la gestión del contrato y el pago final.
  • Objetivos políticos secundarios: se refiere a cualquiera de las variedades de los objetivos secundarios que la contratación pública puede ayudar a mejorar tales como inclusión social, medio ambiente, innovación, ayuda a las pymes, responsabilidad social corporativa …

Y RECOMIENDA a los miembros que se adhieran a estas líneas de actuación: (solo voy a traducir los puntos generales, en el documento oficial cada punto tiene un desglose de hitos a conseguir en cada recomendación, (añado entre paréntesis el término que suelo emplear en este blog, con el ánimo de intentar utilizar conceptos que tengan un significado homogéneo para todos):

  • Aseguren un adecuado grado de trasparencia del sistema de contratación pública en todos los estados del ciclo de vida de la contratación. (TRANSPARENCIA)
  • Faciliten el acceso a las oportunidades de contratación a potenciales licitadores de todos los tamaños. (CONCURRENCIA)
  • Consigan un equilibrio a través de la utilización de los sistemas de contratación pública para conseguir objetivos políticos secundarios, junto con la necesidad de un servicio de contratación pública (adquisición de bienes y servicios) eficiente y eficaz. (INCLUSIÓN SOCIAL, MEDIO AMBIENTE, INNOVACIÓN, AYUDA A LAS PYMES)
  • Materialicen una participación trasparente y efectiva de todos los interesados. (IGUALDAD DE TRATO)
  • Mejoren los sistemas de contratación pública aprovechando el estado del arte actual de las herramientas de tecnología de la información y a través de todo el ciclo de contratación. (FORMATO ELECTRÓNICO)
  • Desarrollen una fuerza de trabajo en contratación con la capacidad para entregar de forma continuada valor por el presupuesto empleado de forma eficiente y eficaz. (PROFESIONALIZACIÓN)
  • Dirijan las mejoras de rendimiento a través de la evaluación de la efectividad del sistema de contratación pública en todos los niveles del gobierno, desde las compras individuales hasta el sistema como un todo. (ESTADÍSTICAS LOCALES Y GLOBALES)
  • Preserven la integridad del sistema de contratación pública a través de estándares generales y garantías específicas para la contratación. (RENDICIÓN DE CUENTAS Y RECURSOS )
  • Integren un mapa de riesgos y forma de mitigarlos en todo el ciclo de vida de la contratación. (RIESGOS Y RESULTADOS)
  • Aplicar mecanismos de supervisión y control a través de todo el ciclo de la contratación, incluyendo los mecanismos apropiados de quejas y sanciones. (RECURSOS )
  • Incorporar procesos de planificación de la contratación en todo el presupuesto, su planificación, sus prioridades e implementación. (DISEÑO Y EJECUCIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS BASADAS EN LA CONTRATACIÓN)

Finalmente INVITA a todos los miembros a hacer difusión de estas recomendaciones y al Comité de Gobernanza Pública de monitorizar la puesta en marcha de las mismas.

Mis reflexiones.

En general es un documento útil que clarifica bastante los qués y los por qués. No obstante sigo echando en falta una aproximación coordinada de los cómos o alguna referencia que indique dónde y cómo seguir (aunque no sea el fin del citado documento). Sin estas referencias  se seguirán produciendo inversiones con un riesgo muy alto de fracaso, y se seguirá desperdiciando la motivación intrínseca de las personas encargadas de la contratación pública.

En informática hay una transición entre la fase del análisis funcional al diseño de la aplicación, en la que no hay normas claras de actuación. Las personas o equipos que lo hacen bien, se basan en la experiencia, el conocimiento del medio, la perseverancia y la mejora continua. Pero no hay un método para hacer este paso de forma automática, siguiendo unos pasos concretos. Hay aproximaciones.

Creo que la situación de este documento de la OCDE es similar, no hay una forma clara definida para realizar el paso desde la definición de objetivos y resultados hasta la identificación de medios y herramientas para conseguir los resultados. Falta la estrategia de cómo se van a conseguir estos objetivos. Y esta estrategia hay que diseñarla y ejecutarla (planes) pegada a las personas y a las circunstancias donde se va a realizar la trasformación, en cada organización del sector público.

Y aunque no se puede establecer una estrategia de detalle general, pero se pueden establecer algunos pasos lógicos y algunas recomendaciones para que no se empiece la trasformación sin identificar al menos que existen los elementos suficientes para alcanzar el éxito.

Los elementos de la estrategia

Esta estrategia “general” , en mi opinión, tiene que tener en cuenta, por ejemplo, que se han identificado y se tiene la capacidad para entender y utilizar, entre otros, los siguientes elementos:

  • Objetivos: hay dos uno externo y otro interno
    • Externo: mercado único paneuropeo de contratación pública
    • Interno: mejora general del servicio de contratación pública en cada organización
  • Medios y herramientas
    • Medios: La profesionalización de los agentes que intervienen y gestionan el servicio de contratación pública (compradores y proveedores). Tienen que alcanzar la autonomía y competencia en el nuevo formato electrónico y sus herramientas, así como tener la capacidad de liderar y completar la transformación.
    • Herramientas: el formato electrónico junto con los estándares y los sistemas que habilitan la interoperabilidad
  • Identificar todos los intereses particulares de los afectados: gestores de contratación, proveedores, políticos, sistemas de información, ciudadanos….
  • Generar un mapa de correspondencia entre los intereses generales y los intereses particulares de los afectados. Todos.
  • Difundir estándares y modelos cuya eficacia haya sido probada,
  • Generar un centro de coordinación, formación y respuesta rápida que permita que cualquier iniciativa vaya dirigida para obtener una convergencia hacia los dos objetivos básicos identificados
  • Identificar los requisitos mínimos de cualquier sistema de información para cubrir uno o los dos objetivos generales indicados.
  • Ofrecer recomendaciones de buenas prácticas para la implementación de los sistemas y la formación y capacitación de las personas.
  • Identificar nuevas formas y modelos de conseguir mejoras en la contratación pública y sus objetivos políticos secundarios: innovación, medio ambiente, inclusión social, ayuda  las pymes.

Todo lo que no sea coordinación y participación activa y trasparente, no sumará a la actividad necesaria para que toda Europa(es muy complejo) entienda lo que puede suponer tener una contratación pública eficiente, eficaz, trasparente, basada en méritos, con posibilidad de diseñar y ejecutar políticas públicas en los ámbitos locales, regionales, nacionales y europeos, basadas en datos con total transparencia.

Y todo esto tiene que llegar a las personas. Hay que empezar por las personas. Participación y aprendizaje, con prácticas y generación de relaciones que permitan una transición rápida y óptima.

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La trasformación digital de las organizaciones y su relación con la contratación pública electrónica.

 

 

Leyendo la entrada que aparece  en el blog de Spent Matters sobre si las personas mayores de 50 años son capaces de generar una agenda digital que trasforme a las organizaciones que dirigen, (Can Executives Over 50 Set an Effective Digital Agenda for Their Companies? (Part 2) me ha parecido apreciar ciertas analogías con la transición a la contratación pública electrónica que normalmente nos ocupa.

Lo público y lo privado.

Se que hay muchas personas, que piensan que lo público es “diferente”. Los funcionarios tienen unas condiciones laborales distintas a las condiciones de los trabajadores en la empresa privada. Sin embargo considero que las personas solemos tener situaciones similares y relaciones complejas, sea en organizaciones privadas o en organizaciones públicas, cuando queremos hacer cosas similares: por ejemplo la trasformación digital.  Y cuando se producen estas trasformaciones las relaciones y sus consecuencias suelen presentar analogías.

Las organizaciones privadas tienen “cuentas de resultados”, que es la métrica general donde se detecta si los dirigentes e integrantes de las compañías desempeñan bien su trabajo sea este el que sea. En las organizaciones públicas, en mi opinión, la cuenta de resultados, es la sociedad. Pero no la sociedad, vista como una entelequia, la sociedad que podemos tocar: mi pueblo, mi ciudad, mi comunidad, mi estado…. Que compite en una economía global con otros pueblos, otras ciudades, otros estados…. Estamos en un mundo que avanza inexorablemente hacia la globalización y hacia la digitalización. Ninguno de los dos avances es conocido en todas sus dimensiones y consecuencias.

La trasformación digital como imperativo (legal?)

En la citada entrada, se comenta una encuesta sobre la trasformación digital y se realiza un informe por parte de Cap Gemini y el MIT  . En este informe se realizan las siguientes conclusiones, que traducidas, dicen más o menos así :

  • De acuerdo con 78 % de los encuestados, el logro de la transformación digital será crítica para sus organizaciones en los próximos dos años.
  • Sin embargo, el 63% dijo que el ritmo del cambio tecnológico en la organización es demasiado lento.
  • El obstáculo más citado para la transformación digital fue la » falta de urgencia «.
  • Sólo el 38 % de los encuestados dijo que la transformación digital es un elemento permanente en la agenda de su CEO (Director General).
  • Cuando los CEOs comparten su visión para la transformación digital, el 93% de los empleados sienten que es lo más adecuado para la organización. Sin embargo, sólo un 36 % de los CEOs han compartido esa visión.

Cuando extrapolo estas conclusiones a las organizaciones públicas, siento que, efectivamente, las organizaciones públicas y las privadas son muy similares unas de otras, porque me da la sensación que al menos en la transformación digital tienen, probablemente con distintos porcentajes, las mismas dificultades.

Las similitudes

La trasformación digital de las administraciones públicas se ve por casi todo el mundo como algo inevitable y necesario. Pero solemos estar llenos de complacencia y sobre todo de falta de sentido de la urgencia, al menos en nuestro país. Por ejemplo:

  • Dinamarca lleva 8 años haciendo facturación electrónica.
  • Portugal lleva 4 años haciendo licitación electrónica y disfrutando de datos reales sobre contratación pública.
  • Mas de 15 estados miembros han intervenido en la experiencia de PEPPOL, para generar una red de contratación pública utilizando los estándares CEN BII  y aquí es como si no fuera con nosotros. (muchas de nuestras empresas son muy competitivas).

No existe sentido de la urgencia. La clase política no tiene esta trasformación en su radar, aunque hay estudios, y experiencias que los avalan,  revelan un ahorro de más de 2.500 millones de euros al año. Y sobre todo capacidad para que nuestras empresas puedan competir en el mercado público europeo, que es imposible sin el formato electrónico.

Una última reflexión:

No es la tecnología, aunque muchos responsables se escuden en la tecnología para no tomar decisiones. Tiene que ver más con una dirección ejecutiva política comunicando su visión y comprometiéndose,  para ser capaz de allanar el camino y cambiar la resistencia en compromiso.

Espero que estas reflexiones puedan contribuir a clarificar que la transición a la contratación pública electrónica es algo necesario y posible con un esfuerzo considerable, eso sí, coordinado y dirigido. Porque entraña complejidad social, no complejidad tecnológica.

Tal y como termina diciendo en sus conclusiones el informe de Cap Gemini y el MIT, y que considero que se puede aplicar a la trasformación digital de las administraciones públicas,

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“There are two wrong ways to approach (digital transformation),” MIT’s George Westerman told us.

“One is to say, ‘just go off and do something. And we don’t need to worry about coordination.’ Another is to hire a bunch of people and say ‘make this happen. I don’t need to be involved.’”

“If you’re an executive leading a company looking at these technologies, you need to lead the technology

— don’t let it lead you,” Westerman added. “You want to think about, how is your company going to be different because this is here? And then, put in a framework, so you’re not just buying technology,

you’re actually pushing your company forward in a different way, because the technology is there.”

The only wrong move for executives, then, would be not making any move.be not making any move.

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«Hay dos formas equivocadas de aproximarse( a la trasformación digital), » nos ha dicho George Westerman del MIT .»

  • Una es decir , » sólo tengo que salir y hacer algo. Y no hay que preocuparse por la coordinación. »
  • Otra es contratar a un montón de gente y decir «que se haga». Yo no necesito estar involucrado . «

» Si usted es un ejecutivo que lidera  una empresa que esta regida por estas tecnologías , es necesario liderar la tecnología y no dejar que la tecnología te lidere a tí.» , y  Westerman añade:

«Piensas  , ¿cómo va tu empresa a ser diferente porque la tecnología ya está aquí ? Y luego , remarcándolo , se trata no solo de comprar tecnología, en realidad estás trasformando a tu empresa para que funcione de forma diferente, porque la tecnología ya está ahí.

» El único paso en falso para los ejecutivos , pues, es no hacer ningún movimiento.»

 

Es decir: el único paso que no podemos dejar de dar es la digitalización de nuestras organizaciones, y en ese paso no se trata solo de comprar tecnología, ni productos ni servicios, sino que se hay que trasformar nuestras organizaciones. Y para ello hay que ponerse al frente y tirar.  Mucho. 

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¿Gasto o Inversión? Cuál debería ser la visión de la transición a la contratación pública electrónica.

 

En esta entrada no trato de identificar que aplicación presupuestaria del capítulo 2 (gastos) o del capítulo 6 (inversiones), hay que utilizar para dotar de presupuesto al proyecto de transición a la contratación pública electrónica. Se trata, más bien,  de qué visión queremos darle a la transición a la contratación pública electrónica: una visión de gasto o una visión de inversión, independientemente de cual sea la partida del presupuesto  a la que debamos asignar el coste del proyecto. (Probablemente en puridad debieran asignarse partidas de ambos capítulos).

La crónica de una obligatoriedad anunciada.

Todo anuncia a que va a ser obligatorio hacer la transición a la contratación pública electrónica. Esta obligatoriedad conlleva solo algunos de los elementos que serán necesarios si finalmente queremos hacer una contratación pública electrónica de extremo a extremo.

Los elementos que van a ser obligatorios se ha determinado que sean los siguientes:

–        Anuncios en portales: TED (DOUE), PLACE(BOE), Perfil de contratante..

–        Pliegos en formato electrónico y descargables

–        Envío electrónico de ofertas utilizando estándares interoperables

–        Facturación electrónica utilizando estándares interoperables

Por una parte, si tratamos de clasificar estos elementos en la clasificación de grandes áreas funcionales que solemos hacer en el blog: A.R.T.E. (Archivo, Relación, Tramitación y Explotación), todos estos elementos funcionales que quieren hacer obligatorios caen dentro del apartado Relación electrónica. La relación que se establece entre el sector público y los distintos operadores económicos (el mercado).

Pero por otra, si hacemos la clasificación tal y como la ha definido CEN BII, vemos que los tres primeros elementos son pre-adjudicación y el último es post-adjudicación. Esto quiere decir que desde la arquitectura de negocio no se deriva automáticamente la arquitectura de sistemas de información. Hay que pensar un poco.

Los objetivos no siempre coinciden.

La clave del éxito, (perdonad la obviedad) siempre consiste en alcanzar los objetivos definidos. ¿Cuales son estos objetivos?. Depende de quién sea el sujeto que los define.

  • La Comisión europea. Hay que entender que la Comisión no hace nada fuera de las directrices que haya marcado el Consejo (los estados miembros), y por tanto hay que  suponer que los Estados miembros están detrás de estas definiciones de objetivos. La Comisión tiene el objetivo del mercado único de contratación pública electrónica asequible  e interoperable. Desde ese punto de vista, los elementos obligatorios que hemos señalado parece que conducen a la consecución de dicho objetivo: el mercado único.  Falta el sentir y la visión del mercado: los operadores económicos. Hasta ahora han sido los «convidados de piedra» pero sin ellos, no se conseguirá nada. Y no es suficiente con presuponer el interés de una actividad muy apreciada (las ofertas, ya sabemos que no siempre concurren los mejores, ni siquiera todos los posibles), también hay que contar con alcanzar los requisitos sobre la disposición y el uso de la tecnología suficiente, y la autonomía y competencia de las personas que tienen que utilizarla (las PYMES también).
  • Si el sujeto que define los objetivos son las administraciones públicas, es claro que no pueden sustraerse de los objetivos de la Comisión, que por otra parte  no tienen la amplitud que deberían tener en relación a lo que se comenta en los documentos de la propia Comisión: «La contratación pública electrónica de extremo a extremo».  Es decir, para hacer la transición óptima requerimos la relación electrónica pero los otros apartados que necesitamos para la parte de «extremo a extremo» no los mencionamos:
    • La tramitación electrónica, sin la que será muy difícil alcanzar autonomía y competencia en el formato electrónico que va a permitir que la relación electrónica no sea algo esotérico para los funcionarios.
    • El archivo electrónico que tiene que ser el pilar donde se basan todas las actuaciones para dotar de transparencia y rendición de cuentas a toda la contratación pública.
    • La explotación electrónica de datos, es  el elemento sin el que no se puede pensar en el proceso de profesionalización de las compras públicas. La eficiencia planificada y el diseño, planificación, ejecución y ajuste ágil  de políticas pública alrededor de la contratación.

Mi reflexión:

Si entendemos la transición como un gasto, trataremos de realizar los elementos obligatorios y pasaremos rápidamente a otra cosa. No conseguiremos que los agentes que intervienen alcancen la autonomía y competencia necesarias para manejar el formato electrónico en todo el ciclo de contratación: «de extremo a extremo».  Muy probablemente estaremos haciendo transiciones continuas (como solemos hacer cuando queremos aprender un idioma muy rápido y para ir tirando… ¿les suena lo de aprender inglés… sin esfuerzo?)

Si entendemos la transición como una oportunidad real de generar una palanca productiva entonces deberíamos plantear los siguientes elementos:

  • el coste de inversión,
  • un plazo lógico en función de una valoración real de donde y como está mi administración y
  • un resultado (el retorno de la inversión) que hay que perseguir (la palanca productiva).

La visión depende de cada organización.  Una visión orientada a la inversión  o un gasto orientado a cubrir el expediente que marca la obligatoriedad.  Una forma rápida de identificar los tipos de proyectos y su visión, gasto o inversión,  correspondiente es ver si hay una estrategia clara para alcanzar la trasformación real que implica la transición al formato electrónico.  Hay que recordar que la estructura organizativa siempre sigue a la estrategia.

Si identificamos cambios organizativos en el horizonte como consecuencia de la trasformación, la visión tiene muchas probabilidades de tener un sesgo de inversión, no solo de presupuesto, sino de cambios organizativos profundos para dar cobertura a la ley que está a punto de aprobarse.

Sé que cubrir el expediente puede ser el objetivo fácil, el que no nos complica la vida, también puede ser el objetivo inicial. Pero creo sinceramente que sin la visión de utilizar la contratación pública electrónica como palanca productiva utilizada para favorecer el interés general de la sociedad, (una visión más en sintonía con la sociedad de la información y el conocimiento), la transición a la contratación pública electrónica se convertirá en algo parecido a los eternos estudiantes de idiomas, que consideran que sin un esfuerzo real se pueden conseguir resultados útiles.

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¿Que necesitamos para hacer la transición a la contratación pública electrónica?

 

 

Nos han marcado los plazos. Nos han identificado los resultados. Y ahora todos los órganos de contratación del sector público tienen que pensar en hacer una hoja de ruta para conseguir alcanzar estos resultados con los medios y recursos que tenemos (o incluso con algún recurso menos).

 

Los plazos.

Los plazos son los que indica en el foro de la comunidad de prácticas de contratación Jose luis Aristegui:

El pasado 5 de Septiembre fue aprobado por el IMCO (Committee on Internal Market and Consumer Protection of the European Parlamient) con 29 votos a favor, 1 en contra y 1 abstención, la transición a la contratación pública electrónica en la UE.

La sesión plenaria donde se aprobarán las directivas, está cerrada para el próximo día 9 de Diciembre en Estrasburgo.

El cronograma según lo votado queda de la siguiente manera:

  • 9 Diciembre 2013 aprobación formal de las nuevas directivas;
  • Enero-Febrero 2014 Publicación de las nuevas directivas en el OJEU; (Transposición a los países de la UE y su legislación 2 años tras la publicación).
  • Enero-Febrero 2016 Obligatorio para todos los estados miembros de la UE, la notificación electrónica en el proceso de contratación y acceso a la información del procedimiento de forma electrónica;
  • Enero-Febrero 2017 Licitación Electrónica obligatoria para las centrales de contratación;
  • Junio-Julio 2018 Contratación Electrónica obligatoria para todos los estados miembros UE.

 

Los resultados.

Los resultados son los que marca la nueva directiva de compras que se va a aprobar el próximo diciembre.  El aspecto más resaltable, desde mi punto de vista, es el formato electrónico obligatorio en la contratación pública: anuncio, pliegos, oferta, facturación.

La reciente conferencia sobre contratación pública electrónica y facturación electrónica  celebrada en Bruselas bajo el auspicio de la Comisión Europea, hacía referencia a la COMUNICACIÓN DE LA COMISIÓN AL PARLAMENTO EUROPEO, AL CONSEJO, AL COMITÉ ECONÓMICO Y SOCIAL EUROPEO Y AL COMITÉ DELAS REGIONES, con el título de:  la Contratación pública electrónica de extremo a extremo para modernizar la administración pública (desde la publicación electrónica de los anuncios hasta el pago electrónico).

 

La necesidad real es conseguir que todo el proceso sea realizado, tramitado, y archivado en formato electrónico. Tanto por la administración como por los proveedores. Es aquello de las grandes funciones de contratación: El A.R.T.E. de la contratación pública(Archivo. Relación, Tramitación Explotación). Pero estos resultados tienen prioridades claras:

–        Anuncios y publicación de pliegos electrónicos

–        Ofertas enviadas electrónicamente con acuse de recibo.

–        Facturación electrónica para todos los proveedores del sector público

Estas prioridades son obligatorias. Aquellos que sean capaces de hacerlo mejor, conseguirán mejores resultados, económicos, sociales, políticos…..¿prima de riesgo?. Todo esta relacionado.

La hoja de ruta.

Como alcanzar los resultados en el plazo previsto.  Siguiendo una hoja de ruta (como la que hemos expuesto en esta página del blog)  que puede ser entendida de la siguiente forma:

1.- Entender, comunicar y discutir el problema en toda su dimensión.

2.- Ver donde estoy y donde tengo que llegar, cuando, y con quién.

3.- Marcar objetivos que pueda medir y comunicarlos para obtener estrategias y opciones.

4.- Definir los planes que materializan los objetivos a través de las estrategias marcadas y discutidas.

5.- Alinear la organización con la trasformación.

6.- Desarrollar los planes (son algo más que elegir un producto y dar una formación)

7.- Medir, y comunicar los resultados. Los buenos y los malos.

Pero entonces ¿qué necesito?

–        Conocer el territorio de la contratación pública y hacer un mapa sobre cómo se puede hacer la transición al formato electrónico. (qué se puede hacer ya, y qué no se puede hacer aún, que es conveniente hacer primero y cómo…)

–        Tratar de conocer las iniciativas de coordinación y de estrategia del Estado y de las Comunidades Autónomas. Todos los informes de la Comisión sugieren que cada Estado Miembro tiene que implementar una estrategia nacional para hacer la transición a la contratación pública electrónica.

–        Comunicar a la organización por qué hay que hacer la transición y cómo hay que hacerla.

–        Escuchar los consejos, los miedos y las reservas de las personas que tienen que llevarla a cabo la transición.

–        Definir una estrategia, planes para materializarla y resultados medibles a lo largo de todo el proceso.

–        Empezar, perseverar, fijar, apoyar, hacer, medir…..

 

Con estos pasos, sin prisa, pero sin pausa, tenemos muchas probabilidades para conseguir realizar una transición entre óptima y aceptable a la contratación pública electrónica. Con recursos y presupuestos en función de nuestras posibilidades.

El futuro no es un porvenir es un por hacer.

 

 

 

 

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10 acciones para mejorar el crecimiento económico a través de la contratación pública.

 

En el informe de una compañía francesa dedicada a la estrategia y las ideas que se puede descargar desde esta entrada del blog Public Tendering, se recoge la propuesta de utilizar la contratación pública para fomentar el crecimiento económico en Francia.

Me ha parecido un informe que está bastante alineado con las ideas y propuestas que solemos lanzar desde el blog, pero mucho mejor expresado y organizado, y esa es la razón por la que voy a tratar de resumirlo en esta entrada. En cualquier caso, en la entrada enlazada anteriormente se puede descargar y leer dicho informe (en francés). Muy recomendable.

El informe

En la primera parte del informe se expone, de forma sintética,  la situación  de la contratación pública en Francia. Una situación, que en mi opinión, puede ser comparable de alguna manera a la situación de España, aunque la idiosincrasia de estos dos países no tienen mucho que ver. Pero se pueden establecer ciertos paralelismos en la situación real de la contratación pública y sus posibilidades.

Y el informe expone estas posibilidades ofreciendo un plan de 10 acciones, que enmarcan una estrategia alrededor de la contratación pública en Francia con tres ejes fundamentales:

  1. un gasto público más responsable,
  2. mejor gestión, más accesibles para los procedimientos simplificados y una mayor probidad en las adjudicaciones,
  3. un sector mejor organizado y profesionalizado.

A partir de aquí se relacionan 10 acciones concretas. En cada acción propuesta hay información sobre en que países que han llevado a cabo estas acciones concretas y los resultados que estos países han obtenido. Es decir a parte de la vía del estudio de utilizar la teoría y el sentido común, al establecer unas determinada hipótesis lógicas basadas en datos, todas esas hipótesis están validadas con ejemplos concretos que se han realizado en otros países.

Las 10 acciones 

Estas 10 acciones están agrupadas en tres grandes apartados

Un gasto público más responsable

1) Reorientar la contratación hacia las PYMES.

2) Invitar a los gestores de pedidos a recurrir a las Pymes que innovan.

3) Integrar de forma sistemática un criterio de Responsabilidad Social Empresarial en los criterios de adjudicación.

4) Abrir las opciones al recurso de la negociación en los contratos.

5) Crear una plataforma pública central y electrónica para la publicación de toda la oferta pública de contratos. (¿PLACE?)

Acciones relacionadas con la mejora de los procedimientos de adjudicación.

6) Simplificar y relajar los criterios de selección

7) Sancionar de forma preventiva las disfunciones

8) Medir el rendimiento y las responsabilidad de los compradores públicos.

Acciones para profesionalizar la función de compras públicas.

9) Mutualizar los recursos y las competencias (sin masificar ni centralizar las compras).

10) Cualificar el empleo de comprador público.

Algunos ejemplos de estas acciones:

– Poner a los poderes adjudicadores un objetivo del 38% (en función del tipo de comprador) en el importe de sus contratos a las PYME, el 10% de la cuota se reservaría para las empresas innovadoras ( es decir, disfrutando de las empresas jóvenes e innovadoras o créditos fiscales de investigación) la etiqueta;

– Integrar sistemáticamente criterios de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) en la evaluación de las ofertas que representen un mínimo del 5% de la puntuación total. Estos sub-criterios pueden no estar directamente relacionados con el objeto del contrato.

– Abrir la posibilidad de recurrir a la negociación para que sea la norma, no la excepción. Esta negociación puede tener ámbitos tales como los elementos  financieros, técnicos y contractuales (pagos atrasados, propiedad intelectual, etc.)»,

– Crear una plataforma pública donde centralizar la publicidad del  100%, de  todos los contratos públicos.

– En los procedimientos abiertos, dar la oportunidad a los compradores para que establezcan la presunción de capacidad y compromiso. De forma que solo ser requiera la verificación de esta capacidad al adjudicatario provisional y no a todos los candidatos. Si no es capaz de demostrar su capacidad y / o compromiso, no se adjudicará el contrato y se le ofrecerá al segundo así sucesivamente, de forma ágil. Esto puede reducir el coste de los procedimientos para los órganos de contratación y para las empresas;

– Proporcionar documentos de consulta para las indemnizaciones en caso de los candidatos que no puedan presentar las declaraciones, sobre todo si es el resultado de un error en la formulación de normas técnicas;

– Inclusión de todos los contratos de un mínimo de compromiso en las cantidades o en los pedidos.

– Recurrir a los tribunales en los recursos contractuales a través de un formulario web, y de forma que sea un procedimiento en línea y ágil.

-Compartir recursos y habilidades ( sin masificar las compras). Crear plataformas que permitan trabajar juntos a equipos de especialistas(¿comunidades de prácticas?) en compras.

El impacto de estas acciones.

Para terminar, en el informe se comentan el impacto que pueden tener estas acciones

  • Acción 1:  Reorientar la contratación pública hacia las PYMES.
  • Impacto: 80.000 nuevos empleos.
  • Plazo: 3 años
  • Acción 2: Incitar a los gestores de pedidos a recurrir a las PYMES innovadoras.
  • Impacto: 40.000 nuevos empleos
  • Plazo: 3 años.
  • Acción 3 Incorporar sistemáticamente un criterio de RSE en los criterios de adjudicación.
  • Impacto: 75.000 empleos mantenidos.
  • Plazo: 3 años.
  • Acción 4: Abrir el recurso de la negociación.
  • Impacto: estimulo de la concurrencia y 3-4% de ahorro en el gasto. Ganancias en calidad
  • Plazo. 3 años.
  • Acción 5. Crear una plataforma de publicidad de todas las ofertas públicas.
  • Impacto: no valorado.
  • Plazo: 2 años.
  • Acción 6: Simplificar y relajar los criterios de selección de las licitaciones
  • Acción 7 : Sancionar previamente las disfunciones
  • Acción 8: Medir el rendimiento y la responsabilidad de los compradores públicos.
  • Impacto conjunto : 20.000 jornadas ahorradas en la función pública y 10.000 millones de € al año y 20.000 jornadas reutilizadas en los proveedores. Incremento de la concurrencia, y mayor rigor en la gestión 1% del gasto.
  • Plazo conjunto : 5 años .
  • Acción 9: Mutualizar los recursos y las competencias (sin centralizar ni masificar la contratación)
  • Acción 10: Cualificar el desempeño del comprador público.
  • Impacto conjunto: Economizar 5.000 jornadas al año (240 Millones de euros).  Economías inducidas por la profesionalización de los proveedores 1,5 del gasto (1,5 miles de millones año)
  • Plazo conjunto: 5 años

Y que hay de lo nuestro. Nuestro país.

Es obvio que tenemos muchas diferencias, pero también es cierto que, cuando yo he leído el informe detenidamente he encontrado muchas similitudes con nuestro propia contexto en la contratación pública, al que se le pueden aplicar las mismas o parecidas acciones.

En una cosa no estoy seguro. Probablemente en Francia, todos los poderes públicos trabajen coordinadamente para el bien del país. No estoy tan seguro que esto pueda pasar fácilmente aquí. Tengo mis dudas.

Pero aún con todas estas dudas, yo apostaba por generar un Plan de Implantación Nacional de la Contratación Pública Electrónica que contemplara un horizonte a cinco años, con unas acciones tan concretas como estas y una alineación con la estrategia de la Comisión Europea. Ese, desde mi punto de vista, es un camino posible.

Y vosotros ¿que opináis?  

 

 

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La agenda digital para España y la Contratación Pública Electrónica

 

La semana pasada se ha aprobado por el consejo de Ministros la Agenda digital para España.

Recordamos que la Agenda Digital es el plan que tienen los estados miembros de la Unión para alcanzar la Estrategia 2020 en Europa y conseguir el objetivo de ser la economía más avanzada del mundo.

Para conseguir este objetivo, la tecnología de la información es el elemento esencial y como tal tiene que tener un tratamiento especial. Ese es el ánimo de la Agenda Digital, tratar de que el elemento esencial esté disponible, sea accesible, y haya formación y capacitación para que sea utilizado. Y por supuesto que su uso represente y demuestre las ventajas que se quieren obtener a través de resultados.

La Agenda Digital para España se estructura en torno a seis grandes objetivos:

  1. Fomentar el despliegue de redes y servicios para garantizar la conectividad digital.
  2. Desarrollar la economía digital para el crecimiento, la competitividad y la internacionalización de la empresa española.
  3. Mejorar la e‐Administración y adoptar soluciones digitales para una prestación eficiente de los servicios públicos.
  4. Reforzar la confianza en el ámbito digital.
  5. Impulsar el sistema de I+D+i en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
  6. Promover la inclusión y alfabetización digital y la formación de nuevos profesionales TIC.

En una reciente entrada del blog  Somos Digitales se hace una aproximación de como se ha intentado generar la convergencia europea y  lo que significa esta convergencia  a través de la armonización de determinadas áreas e nivel paneuropeo (o divergencia si no se alcanzan los objetivos).  Esta convergencia se centra en cinco grandes áreas de actuación (proyectos paneuropeos que utilizan las TI de forma intensiva, y que no serían posibles sin ella).

  1.  Salud, el proyecto epSOS
  2. Justicia, el proyecto e-CODEX
  3. Identidad Digital, el proyecto STORK
  4.  Adquisiciones Electrónicas el proyecto PEPPOL
  5. Creación de Empresas. El proyecto SPOCS

España tal y como se comenta en la citada entrada solo ha participado activamente en los proyectos de Identificación digital, Justicia y Salud.  Y estos son los temas principales de la Agenda Digital para España.

Nos hemos dejado fuera (desconozco las razones para ello) las áreas que probablemente más podrían  ayudarnos  a la salida de la crisis: adquisiciones electrónicas (contratación pública electrónica) y creación de empresas.

En la agenda digital para España, la contratación pública electrónica se toca de forma tangencial.  Es decir no es el objetivo prioritario ni tiene medidas especiales y proyectos concretos que puedan ser seguidos  y controlados.

La facturación electrónica de los contratos públicos si tiene un tratamiento más directo.  Habrá previsiblemente presupuesto. Pero  no habrá  presupuestos para la contratación pública electrónica.

Pero en mi opinión, el problema más grande no es la falta de presupuesto, el problema más grande es la falta de gobierno y dirección (esto precisa poco presupuesto) que en los últimos 15 años hemos tenido. La iniciativa privada y la iniciativa pública en este terreno cada uno van por su lado, y esto tiene consecuencias.

Para hacer una transición óptima a la contratación pública electrónica se requiere un ecosistema con muchos actores, que trabajen en una misma dirección y coordinados al menos en lo importante. Un ecosistema que esté organizado, no teledirigido y en el que todos los actores tengan claro cuál es su papel, y qué se consigue al final entre todos.  Eso es lo que yo creo que falta.

 

Reflexión personal

Si la agenda digital para España deja fuera la contratación pública electrónica, y la Comisión europea plantea hacer obligatorio la licitación y la facturación electrónica, ¿Cómo vamos a armonizar los objetivos de la Comisión con los planes de la Administración en España?

La pregunta que me hago es la siguiente ¿Qué servicio de la administración pública, o mejor aún, que actividad socio-económica  que aglutina el 20 % del PIB puede tener una repercusión directa en todas las líneas de actuación (retos) de la agenda digital? A mí (seguro que hay un sesgo de autoafirmación por ahí camuflado) se me ocurre que puede ser la contratación pública electrónica.

En mi opinión,  la contratación pública electrónica es el elemento que puede transformar los seis retos identificados en la Agenda Digital para España en hábitos. Es la propuesta que hice a nivel personal para la Agenda Digital para España.  Y probablemente, más que grandes presupuestos para ello, se necesite gobierno y dirección de todas las iniciativas públicas y privadas para que converjan en el objetivo que se persigue con la contratación pública electrónica.

Por el contrario, en la situación actual se corre el peligro de que la tensión por poner en marcha proyectos de contratación pública electrónica que generen la trasparencia, la competencia, la productividad, el acceso a nuevos mercados, la eficiencia y la eficacia,… se lleven a cabo sin la necesaria coordinación con estándares, y la interoperabilidad imprescindible  de los proyectos que utilizan tecnología de la información y el formato electrónico.

Esta falta de coordinación y gobierno puede hacer (harán con casi total seguridad) que los esfuerzos por avanzar se conviertan en rémoras que impidan el avance. Traducido para entendernos: una Torre de Babel de dimensiones descomunales  alrededor de productos, proyectos y servicios de contratación pública no interoperables entre sí, con un coste para las empresas por tener que emplear una multitud de portales, identificaciones, y herramientas para acceder a la oferta pública de contratos, que harán inviable obtener los resultados que todo el mundo espera de la contratación pública electrónica.

Tenemos una gran bola de nieve que empieza a rodar. La inminente obligatoriedad de la Comisión europea para la licitación electrónica y la facturación electrónica y la falta de gobierno de la TI y coordinación sobre las soluciones propuestas, están formando una tormenta perfecta que nos va a costar mucho superar.  Deberíamos hacer algo al respecto.  La inacción va contra los intereses de todos.

 

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La agilidad en la transición a la contratación pública electrónica.

 

La agilidad

En una reciente entrada en el blog de nodos en la red Mario López de Ávila nos habla de la agilidad y como podemos introducirla en nuestras organizaciones. Sobre todo nos dice que en los sistemas complejos o en circunstancias de elevada incertidumbre es conveniente aplicar los principios ágiles a la gestión.

Los principios ágiles.

Según se cita en la entrada referida, David Snowden nos aproxima a la complejidad a través de los siguientes principios.

  • Probar en circunstancias controladas y a prueba de errores.
  • Dar Sentido al resultado de la prueba.
  • Responder en consecuencia, adaptando nuestro comportamiento a la información obtenida en la prueba previa.

Estos principios se “parecen” mucho a los principios Ágiles que se pueden aplicar en la gestión de entornos complejos: Aplicar (hacer-probar), Inspeccionar (sobre el resultado), Adaptar (recoger la información y aplicarla al proceso gestionado).

 La transición a la contratación pública electrónica

En mi opinión, la transición a la contratación pública electrónica se puede enmarcar en la gestión de procesos complejos, muy complejos y con un nivel de incertidumbre bastante elevado, entre otras cosas por el cambio cultural que representa el cambio de formato papel al formato electrónico y lo que dicho cambio lleva aparejado.

Es por esta razón que los proyectos de transición tienen un porcentaje muy alto de fracasos y abandonos.

A partir de esta situación conocida y aceptada, el método más adecuado para gestionar este entorno (no es eterno, es finito y dura lo que dura la transición), es el del aprendizaje. Donde la retroalimentación (feedback) de la prueba sirve como elemento de reflexión para realizar los cambios que mejorar la gestión y el contexto. Así hasta que  el proceso de aprendizaje haya llegado a un nivel de madurez suficiente y no sea necesario seguir con los principios ágiles de gestión. Es decir se haya realizado la transición a la contratación pública electrónica.

Tal y como se señala en la entrada de nodos en la red, la clave operativa de la agilidad es la capacidad para diseñar, construir, implantar y mejorar constantemente mecanismos efectivos de feedback (retroalimentación) en aquellos ámbitos organizativos y/o de gestión en los que dominar la Complejidad y la Incertidumbre.    

 El proceso de aprendizaje basado en la recompensa.

Pero claro este proceso de aprendizaje requiere una motivación extra, para que el feedback obtenido permita  a la organización (personas, estructuras, procesos y tecnologías) cambiar su conducta y su modo de operar.

Para conseguir que el feedback funcione se requieren un par de pre-requisitos y tres condiciones necesarias: (los adaptamos a la transición a la contratación pública electrónica.

Los prerrequisitos:

Las condiciones necesarias:

  • información relevante, en tiempo real, a disposición de todos los agentes implicados: Los sistemas de información que se utilicen tienen que tener esta característica y además se debe implementar herramientas y técnicas de comunicación y dialogo de toda la organización (comunidades de práctica, blogs, wikis, foros ..). Todo aquello que permita que la información fluya como estrategia de arriba hacia abajo y como feedback de abajo hacia arriba.
  • Autoridad que permita identificar a los responsables de  la transición a todos los agentes implicados. Así como la parte alicuota de responsabilidad en la transición que cada agente tiene.
  • Un sentido de la urgencia para que todos los implicados puedan entender que hay que hacer la transición (plazos, presupuesto, alcance y sobre todo resultados), que hay una recompensa por hacerla y una penalidad por no hacerla.  El incentivo de la Meta: los objetivos de la contratación pública electrónica.

 Reflexión final.

Si no pensamos en el contexto en el que nos vamos a mover, y sus condicionantes y especiales características cuando iniciamos una trasformación tan grande como la transición a la contratación pública electrónica, el éxito (alcanzar los resultados previstos) tendrá solo una probabilidad muy pequeña. Sin embargo si entendemos el contexto, los agentes que intervienen y las características propias de la organización y las metas propuestas, esta probabilidad, nunca será 1, pero se podrá aproximar mucho.

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Plan Mejora 2012 2015 del Ministerio de Hacienda y la contratación pública electrónica.

 

En esta entrada quiero relacionar las opciones que pueden existir para la implantación ágil de la contratación pública electrónica con las actividades que se detallan en el Plan de Mejora que recientemente ha publicado la Dirección General de Modernización Administrativa del Ministerio de Hacienda

El plan de mejora del Ministerio de Hacienda

El documento del Plan Mejora 2012-2015 y el Anexo del Ministerio de Hacienda tiene tres ejes fundamentales:

–          Plan Racionaliza: enfocado a la Administración general del estado, para hacer en general una administración más productiva a través de las tecnologías de la información.

–          Plan Simplifica, trata de poner el foco en que el ciudadano y las empresas tengan más fáciles y asequibles sus relaciones con las administraciones. Para ello también se hace un uso intensivo de las tecnologías de la información y una simplificación de los procedimientos.

–          Plan Comparte: trata de fomentar alianzas con el resto de las administraciones del Estado para generar una sociedad cohesionada y una colaboración intensa en el entorno internacional sobre todo en la parte que se refiere a Europa. Aunque no solo.

La contratación pública en relación con los ejes del plan

Respecto al servicio de contratación pública y su transición al formato electrónico , en mi opinión se pueden encontrar sinergias en estos tres ejes:

En el plan Racionaliza la tramitación electrónica, si se realiza teniendo en cuenta la cultura administrativa imperante, y fomentando la comunicación y el compromiso entre todos los agentes que intervienen, se puede diseñar una estrategia de transición que permita el famoso más con menos.  La parte del menos es reducir el gasto y  ahora queda la parte de conseguir mayor productividad con la trasformación de las organizaciones utilizando las tecnologías de la información. La respuesta está, pues, en el uso adecuado de las tecnologías de la información.

El plan Simplifica tiene, en la relación electrónica con las empresas, una clara sinergia en las licitaciones y ejecuciones del servicio de contratación pública. La concurrencia, la trasparencia, la igualdad de trato, la reducción de cargas administrativas, la alfabetización digital de las PYMES a través de su participación activa en la licitación y contratación electrónica…. Una cantidad infinita de sinergias que se dirigen a un aumento de la competitividad de nuestro tejido productivo. Sobre todo las PYMES, si se consigue acelera la adopción de las tecnologías de la información por parte de este tipo de organizaciones.

El plan Comparte con las administraciones autonómicas y locales, junto con la necesaria interoperabilidad  con las instituciones europeas para generar un autentico mercado único electrónico interoperable y asequible de contratación pública, es una pieza fundamental en el puzzle de la transición a la contratación pública electrónica.

Las principales acciones del Plan relacionadas con la transición a la contratación pública electrónica

Si avanzamos en la lectura del documento vemos además puntos de confluencia del plan con la transición a la contratación pública electrónica:

– poner en valor la red SARA, ofreciendo servicios de contratación pública electrónica en modalidad cloud privada.

– Implementar políticas globales de compra, fáciles, asequibles  y utilizando métodos ágiles de implementación.

– generar una coordinación con las distintas administraciones públicas en el servicio de contratación pública de forma que se ofrezca al mercado (los licitadores) una única forma clara y sencilla de relación electrónica con todas las administraciones (identificar oportunidades, licitar, firmar un contrato, ejecutar un contrato, incidencias y reclamaciones).

– formar a los licitadores y abrirles el camino a la utilización de las tecnologías de forma intensiva.

– Utilizar el apoyo de la Agenda Digital para España del Ministerio de Industria.

La propuesta de acciones para la transición a la contratación pública electrónica que se pueden derivar del PLAN  DE MEJORA.

 

En este punto creo que una propuesta razonable sería la siguiente:

  • Generar un acuerdo marco, donde las distintas plataformas que existen en el mercado puedan ofrecer sus servicios de contratacióni pública en cloud computing en la infraestructura SARA.
  • Proporcionar formación y capacitación on-line para administraciones y empresas,
  • Constituirse en un Punto de Acceso de la red de contratación pública electrónica paneuropea PEPPOL.
  • Fomentar la creación de empresas de base tecnológica que ayuden a las PYMES a licitar electrónicamente en España y en Europa.

Este (¿sencillo?) movimiento, si es coordinado convenientemente puede permitir que la transición a la contratación pública electrónica sea una realidad y además se vayan materializando el Plan de Mejora  del Ministerio de Hacienda en algunas de sus propuestas y del Ministerio de Industria con su Agenda Digital para España con la propuesta que también se hizo desde este blog.

Hay que tratar de eliminar los factores limitantes (ausencia de tensión innovadora en la cultura administrativa) para tratar de elevar la productividad interna del servicio de contratación y la competitividad de las empresas.  Para ello hay que huir de las inercias y la continuidad.

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El valor en la contratación pública electrónica

 

 

La transición a la contratación pública electrónica es un proyecto de trasformación organizativa habilitado por las tecnologías de la información.

Pero para entregar el valor que se espera de estos proyectos se requiere algo más que la decisión, análisis, diseño, adquisición y entrega de las herramientas de tecnologías de la información que habilitan el formato electrónico.  Las tecnologías de la información – las herramientas- no entregan valor de forma inherente, con su entrega o adquisición. Se requiere la adecuada utilización de estas herramientas por parte de toda la organización para que dicho uso trasforme la manera habitual de hacer las cosas.

Los proyectos de trasformación habilitados por la TI deberían de tener 4 etapas

Estas etapas deben estar bien definidas, y comunicadas y asumidas por toda la organización (las personas y departamentos que la constituyen), y controladas y coordinadas por el máximo responsable de la organización porque trasforman el modo operativo de la organización o de alguno de sus servicios. En nuestro caso el servicio de contratación pública. Estas 4 etapas son las siguientes:

–          Estrategia. Hacer lo correcto. Las decisiones.  En el caso de la contratación pública hay pocas dudas de que lo correcto es la trasformación al formato electrónico. Pero no todas las trasformaciones en cada administración tienen la misma estrategia, y por tanto hay que tratar de adecuar cada estrategia a la situación específica y los objetivos perseguidos por cada administración.  En algún momento las decisiones estratégicas pueden convertirse en obligatorias (por ley), pero esto no cambia el resto de las etapas.

–          Arquitectura. Hacer lo correcto de forma correcta. La arquitectura implica una visión del modelo de operación que permite alcanzar los objetivos de la organización con la participación de todos los departamentos implicados en cada función o servicio. En esta etapa se definen los programas que a través de un conjunto de proyectos y sus planificaciones deberán alcanzar los objetivos. En la transición a la contratación pública son los proyectos como identificación digital, sistemas de información, formación y capacitación, gestión del cambio … algunos de los cuales pueden ser contratados, dando lugar a concursos con sus prescripciones técnicas, donde se deberá plasmar la arquitectura parcial del servicio de contratación con sus interfaces con otros servicios y aplicaciones.

–          Entrega. Conseguir que se haga bien. Implantar la adecuada gestión de proyectos, dotando de los medios y presupuestos necesarios para entregar las herramientas, la formación,…  En la entrega fallan muchos proyectos.

–          Valor . Obtener los beneficios. Los beneficios son resultados positivos, que se miden por diferencia entre los costes y los ingresos (mayor información, mayor automatización, mayor trasformación – innovación del servicio de contratación y sus ventajas asociadas). Pero esta valor solo se alcanza con el uso. Esta última etapa es la que menos atención obtiene de la alta dirección, y debería ser lo contrario.

El valor se debe medir en todas sus dimensiones.

Las dimensiones del valor son las que hay que medir y verificar con métricas adecuadas.

–          Mejores procesos: Automatización

  • Menor tiempo de proceso
  • Menor uso de recursos
  • Mayores opciones de concurrencia

–          Mejor información: Decisiones Óptimas

  • Mejor acceso a la información individual del expendiente
  • Mejor acceso a la información del gasto en contratación y sus tramites
  • Capacidad de ofrecer información en tiempo real de la situación del servicio en general y de cada expediente en particular.  De forma desatendida.

–          Trasformación del negocio/servicio: Innovación

  • Mayor concurrencia de licitadores
  • Mayor ahorro de costes en el presupuesto
  • Plazos de contratación más cortos
  • Mayor trasparencia

Para materializar el valor en un proceso de trasformación habilitado por la tecnología se precisa :

–          Poder. Las trasformaciones de la organización no se pueden realizar desde el departamento de tecnologías de la información. Se requiere la intervención y decisión del responsable de la organización, de los departamentos implicados y del departamento de tecnologías de la información. No se puede trasformar una organización desde abajo.

–          Conocimiento. Para manejar y acomodar las tecnologías al grado de maduración de las personas y las organizaciones que las van a utilizar. No hay saltos cuánticos ni atajos. Se requiere conocimiento y madurez organizativa acorde con el nivel de la tecnología que se vaya a usar.

–          Compromiso. Sin el compromiso de las personas que van a usar las herramientas para trasformar el servicio de contratación no es posible obtener el valor identificado. Este compromiso solo se obtiene con la adecuada comunicación interna y externa de las necesidades de la organización para su supervivencia y como se ha propuesto satisfacer estas necesidades. Entre todos los implicados.

–          Gestión de la entrega de valor. Los beneficios no se alcanzan de forma automática. Hay que comunicar, gestionar, supervisar y medir lo que se quiere obtener. De lo contrario no se obtiene.

En resumen:

Los proyectos de transición a la contratación pública electrónica de los que he tenido noticia adolecen de algunas de estas características. Sobre todo de una gestión de entrega de valor en todas las etapas de la trasformación de las organizaciones habilitadas por las tecnologías de la información: estrategia, arquitectura, entrega y valor.

En todas estas etapas, la alta dirección de las organizaciones tiene una responsabilidad y un rol que cumplir (supervisión y coordinación), junto con los responsables de los departamentos implicados en la contratación pública, siempre asistidos y soportados por el responsable de tecnologías de la información.

 

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Las 8 fases en la gestión del cambio en la transición a la contratación pública electrónica.

 

Hemos hablado mucho sobre la trasformación que implica la transición a la contratación pública electrónica.

En este video podéis acceder a una breve introducción a la gestión del cambio.

Y a continuación os dejo los 8 fases  en la gestión del cambio (siguiendo a  John Kotter)  que podrían  aplicarse en cada objetivo parcial que se proponga en la transición a la contratación pública electrónica.

Las 8 fases del cambio.

1)      Sentido de la emergencia.

Poner una fecha con una meta posible y deseable para la organización. Por ejemplo hacer 3 contratos menores de ciclo electrónico completo.

2)      Un equipo encargado de la transición

Nominar a los responsables de llevar a cabo el plan o las fases determinadas del plan.

3)      Una visión y una estrategia, que estén soportados por un relato asequible para todos.

Tener una visión de como queremos ser en un futuro cercano y que estrategia  (camino) vamos a seguir. Construir un relato de la visión y la estrategia que sea fácil de repetir  y comunicar.

4)      Comunicar la visión y la estrategia utilizando el relato.

Comunicar la visión y la estrategia a toda la organización y a todos los interesados en la contratación pública electrónica.  A todos. Sin exclusión.

5)      Dar autoridad y poder a las personas encargadas del cambio.

Las barreras y los obstáculos del inmovilismo son muy variados y hay que dar autoridad a las personas responsables de conseguir los resultados para poder alcanzar, al menos, lo que se han propuesto. Y después de reportar sobre los resultados, evaluar si se amplia o  no la responsabilidad y la autoridad otorgada.  La autoridad delegada debe ser otorgada por el máximo responsable de la organización. Con límites claro establecidos para alcanzar los objetivos definidos.  Sin fomentar el caos o el desorden. Pero si la innovación y el cambio.

6)      Generar beneficios rápidos y visibles…. Y comunicarlos.

Entre los objetivos tienen que figurar resultados rápidos que puedan ser evaluados y comprobados y que permitan animar a otros a unirse a la causa común de la transición al formato electrónico de la contratación pública.

7)      Perseverar en los cambios y en la adquisición de las capacidades necesarias para asentar el cambio

Los cambios no se van a producir de forma rápida o sin esfuerzo. La perseverancia es una cualidad clave. Pero hay que vestirla de inteligencia. No de tozudez.  Y para ello hay que procurar resultados en la línea general de los objetivos.

8)      Difundir y expandir los cambios iniciales hasta conseguir la transición total al formato electrónico de la contratación pública electrónica.

Una vez alcanzada la primera meta, humilde, pequeña, concisa y sin riesgo, hay que tratar de dibujar rápidamente la siguiente meta. Siendo capaces en todo momento de producir la reevaluación de los objetivos parciales, y en su caso el cambio de estrategia.  Un éxito inicial no asegura un éxito continuo.

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