Los objetivos de la transición al formato electrónico frente a los objetivos de la contratación pública.

 

Una de las posibles causas de la complejidad de la transición a la contratación pública electrónica es la mezcla de objetivos que se producen cuando se inicia este proceso de transición. Esta mezcla se puede producir de forma natural porque no nos hayamos enfrentado en nuestra vida laboral a una trasformación tan grande como esta.

La mezcla de objetivos

Los objetivos que suelen mezclarse son:

  • los propios de la transición al formato electrónico y
  • los que tienen que ver con los objetivos del servicio de contratación pública.

Al mezclarlos se generar unas sinergias en la complejidad y unas expectativas muy exageradas y muy separadas entre  los distintos agentes que intervienen. Esto hace mucho más difícil la transición que si tratamos de secuenciar o priorizar la propia transición al formato electrónico y a partir de este formato establecer los objetivos de la contratación pública.

La mezcla de intereses

Otro de los aspectos típicos de la esta mezcla de objetivos es que  también se mezclan  los intereses y por tanto las prioridades. La transición al formato electrónico es un objetivo administrativo normalmente de las personas que se encargan de gestionar el servicio de contratación pública, y sus relaciones con el mercado.  Los intereses dominantes de las personas que van a realizar la transición al formato electrónico fundamentalmente son los siguientes:

  • evitar riesgos,
  • eludir problemas que no puedan resolver en su ámbito de actuación,
  • tratar de evolucionar en sus carreras profesionales,
  • tratar de alcanzar mayor poder dentro de la organización,
  • evolucionar a la administración electrónica ….

Sin embargo los objetivos de la contratación pública cubren los intereses típicos de la alta dirección administrativa o de la dirección política. Los intereses dominante de este grupo  son  el diseño, la ejecución y el seguimiento de las políticas en torno  al servicio de contratación

  • Ahorro,
  • Eficiencia,
  • Transparencia,
  • Apoyo al tejido productivo
  • Apoyo y reconocimiento social
  • Mejora de la sociedad en su conjunto

Ambos objetivos se necesitan pero hay que priorizarlos adecuadamente.

Es bastante claro que no hay forma fácil de diseñar, ejecutar y monitorizar políticas en torno a la contratación publica sin la información útil y adecuada que en cada momento nos permita tomar la mejor decisión sobre los temas pendientes.  Sin embargo esta información solo la proporciona el formato electrónico de forma adecuada y en el momento adecuado. Y solo la profesionalización de la función de compras (que puede producirse con  los recursos -tiempo y esfuerzo-  liberados por  la utilización intensiva del formato electrónico)  puede ayudar a diseñar, ejecutar y monitorizar dichas políticas.

A su vez los objetivos de la contratación pública fuerzan hacia la transición al formato electrónico, porque son conscientes de la necesidad de información. De este modo proponen el cambio tecnológico para poder proveerse de la necesaria información que les permita diseñar, ejecutar y monitorizar las políticas en torno a la contratación pública.

En resumen.

Hay que tratar de hacer la transición al formato electrónico de forma sencilla y simple, contando con los gestores de contratación y el resto de agentes, teniendo en cuenta sus intereses, en primer lugar.

Una vez iniciada la transición y aunque no se haya completado el proceso se puede tratar de aplicar los objetivos de la contratación pública o incluso se puede diseñar una estrategia de transición que tenga en mente los objetivos de la contratación pública, pero siempre tratando de separar los objetivos y las expectativas (intereses) de forma que no se condicionen ni se produzcan complejidades  que hagan más difícil conseguir estos dos grandes objetivos juntos que por separado.

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Las 15 medidas clave de la estrategia de la Comisión Europea para la transición a la contratación pública electrónica y los retos pendientes.

En el documento de la Comisión Europea sobre “la Estrategia en pos de la contratación publica electrónica” que podéis descargar en este enlace, se aborda la hoja de ruta propuesta por la Comisión para alcanzar el objetivo de la trasformación al formato electrónico en el servicio de la contratación pública.

En el documento se establecen los antecedentes y consecuentes de la transición a la contratación pública electrónica y se llega a la conclusión de que la lentitud que ha imperado hasta ahora para realizar esta transición se debe a dos grandes factores:

–          inercia de algunos agentes que deben ser persuadidos para que modifiquen sus hábitos arraigados y convencerles de la bondad de la trasformación. En mi opinión, este factor de lentitud requiere para su superación  de:  una comunicación honesta, de una capacitación formal y de una participación genuina. Y si estas tres acciones previas no funcionan, es el momento de pasar a la obligatoriedad. Pero hay que poner en marcha la comunicación, formación y participación previas, antes de la obligatoriedad.

–          fragmentación del mercado por soluciones técnicas sin capacidad de interoperar. Esto no es una razón para la lentitud, puede ser un freno para generar un mercado único de contratación pública y en mi opinión es una consecuencia de la falta de coordinación general del proceso de transición. Y no se resuelve totalmente con ninguna de las acciones propuestas. En el formato electrónico el problema transfronterizo pierde sentido. El problema es de estándares técnicos. Internet no entiende de países entiende de protocolos y estándares. Incluso podrían utilizarse algunas herramientas para superar los  problemas del idioma a través de los avances en traducción automática.

En cualquier caso, la Comisión quiere combatir los problemas identificados con una serie de medidas clave que atacan dichos problemas. A continuación se exponen los problemas que se consideran las principales barreras y las medidas que se consideran útiles para luchar con estos problemas, la estrategia.  Entre paréntesis el trimestre y el año que marcan el plazo de cada medida.

Desarrollando el establecimiento de un marco jurídico eficaz, con las medidas

1.- Nuevo Marco Jurídico (4T- 2012). La nueva propuesta de directiva, que la Comisión urgen a trasponer por todos los Estados Miembros.

2.- Armonización de los requisitos técnicos, a través de estándares y herramientas de interoperabilidad.

3.- Marco jurídico para la identificación electrónica (2T-2012). Uno de los problemas más claros de descoordinación, que impide la interoperabilidad de la identificación y la autentificación electrónica paneuropea.

Promoción de las soluciones concretas de buenas prácticas,  con las medidas

4.- Recomendaciones Grupo Expertos (1T-2013). Estas recomendaciones deberían de paliar los problemas y las dudas de la transición  y la mejor forma de hacerla, avanzando más allá de los productos  y proporcionando información útil que permita a las administraciones dirigir la transición y conseguir la interoperabilidad y los beneficios esperados.
5.- Informe sobre buenas prácticas (2T-2013). Como una fuente que permita copiar y mejorar las buenas prácticas de la transición.

Apoyo a la implantación de infraestructuras de contratación electrónica, 

6.- Sostenibilidad de PEPPOL (2T-2012). La forma de obtener la interoperabilidad sin desperdiciar los esfuerzos y proyectos que se han llevado a cabo hasta ahora de forma aislada por las distintas administraciones europeas se materializa en el proyecto PEPPOL. Pero la infraestructura y normas hay que mantenerlas y soportarlas. De ahí la intervención de la Comisión Europea.
7.- Financiar las infraestructuras de contratación pública “Conectar Europa” (2014-2015). La contratación pública figura como uno de los principales objetivos del presupuesto de más de 2000 millones de euros del programa “Conectar Europa”.
8.- Fondos Estructurales para la difusión de la contratación pública (2014-2020), como forma de completar los esfuerzos del punto anterior y extender el recurso de la contratación publica electrónica por toda Europa.

Estrategia de difusión,

9.- Estrategia de difusión de gran alcance. Se trata de informar de las ventajas y beneficios de la contratación pública electrónica.

10.-Conferencia anual sobre contratación electrónica (2T-2012). Esta conferencia está programada para su inicio el 26 de Junio del 2012, y podéis encontrar información  de la misma en este enlace.

Seguimiento de la adopción de procedimientos electrónicos y sus ventajas,

11.- Sistemas electrónicos para el análisis del gasto (2T-2013).  No hay precios más bajos sin concurrencia y no hay ahorro sin información completa y útil alrededor de:  en qué gasto, cuando o cómo gasto, en qué forma, que opciones de agrupación y mejora del gasto puedo hacer, cómo comunico la estrategia del gasto…. Este punto tiene que ver con la ausencia de atajos en la transición a la contratación pública electrónica.

12 .-Publicación del informe anual sobre la contratación electrónica (2T-2013). Si tengo información en línea sobre el gasto en contratación, la mejora consiste en ir acotando y poniendo en marcha planes para un mejor tratamiento y utilización de los recursos destinados a la contratación.  Con un informe anual se deben de obtener métricas y comparativas de los niveles de mejora que se van alcanzando por las distintas administraciones.

Predicar con el ejemplo,  

13.- La Comisión Europea implantará la contratación pública electrónica (2T-2015). Es una forma excelente de liderar, y de comunicar las experiencias de forma que sean fuente de ahorros en las transiciones que habrá que desarrollar en todas y cada una de las administraciones que contratan (¿todas?)

14.- Componentes de la solución de la Comisión en Open Source. Si además las inversiones para la transición se generan en forma de componentes altamente reutilizables e integrables en otras soluciones, el ahorro en la producción y el coste de aplicaciones de contratación pública electrónica puede ser importante.

Dimensión internacional,

15.- Diálogos internacionales para la contratación pública universal. Este es el broche de un proyecto que puede ser beneficioso para el comercio mundial. Aunque en mi opinión, no hay que empezar la casa por el tejado, aunque sepamos que finalmente tendrá que haber un tejado. Y aunque lo sepamos no debemos de despistar esfuerzos en algo que hasta ahora se ha mostrado inasequible. La transición a la contratación pública electrónica en aspectos locales, regionales, nacionales, paneuropeos e internacionales. Pero en este orden y garantizando los resultados en cada ámbito.

Reflexiones sobre esta  estrategia: Los retos pendientes

La conclusión de la Comisión Europea alrededor de la transición a la contratación pública electrónica es clara y yo creo que coincide bastante  con las opiniones que venimos publicando en este blog de forma reiterada: no es un reto técnico, es un reto adaptativo, que requiere que la alta dirección de las organizaciones asuma el rol del gobierno corporativo de las tecnologías de la información para alcanzar los beneficios esperados a través de la capacitación de los elementos de la organización: personas, procedimientos y estructuras que las tecnologías de la información capacitan, habilitando una mayor productividad en cada uno de estos elementos.

Pero, en mi opinión hay dos retos todavía sin identificar, que causan repetidos fracasos en la transición a la contratación pública electrónica:

  1. La ayuda que requieren las administraciones para llevar a cabo la transición

Ninguna administración  sabe a ciencia cierta como hacer la transición, ninguna administración es experta en estas transiciones porque no es su función y porque aún nadie se ha ocupado de decirles cómo, por qué, cuando, con qué recursos, quién debe estar al mando…. Y sobre todo porque hay una visión muy fuerte y equivocada de que a través de un producto se consigue el resultado que se espera de la transición. Y no es así. Los productos ayudan pero no realizan la trasformación al formato electrónico. Es mucho más complejo y las administraciones necesitan dirección, porque  no se trata de que lo hagan de cualquier manera. Hay que proteger y sacar provecho de las inversiones necesarias en la transición. El servicio de contratación tiene que ser universal y por tanto hay que utilizar estándares y normas que permitan la interoperabilidad y a su vez hay que ser conscientes de que el cambio de formato papel al formato electrónico requiere a su vez, normas y estándares. No es una transición que pueda improvisarse, y necesita de las tecnologías de la información que tienen que ser gobernadas y dirigidas para obtener los resultados que la sociedad demanda.

  1. La identificación muy clara de qué es VALOR y que es DESPILFARRO en la transición a la contratación pública electrónica.

En todo el proceso de transición, muy complejo y con muchas dimensiones, hay que ser capaz de identificar claramente el valor  y el flujo del valor, para que los protagonistas de la transición: administración, empresas, y los servicios contratados para esta transición no se pierdan en tareas que, o bien no aportan valor, o bien son un claro despilfarro. En la transición puede haber mucho oropel y mucha actividad que aporta poco valor, incluso puede haber tareas que se trasforman al formato electrónico que no aportaban nada en papel y que en formato electrónico aportan coste sin valor.  Esta tarea no es obvia y debe estar respaldada por todos los participantes con un compromiso a prueba de intereses que no coincidan con los objetivos marcados como prioritarios para la transición. El valor de la contratación pública no es seguir el régimen jurídico, el valor  es conseguir el máximo beneficio para la sociedad cumpliendo en todo momento con los preceptos jurídicos que enmarcan la contratación pública, ejecutando las políticas que se hayan diseñado alrededor de este servicio. El formato electrónico no es el fin es el mejor medio.

 

 

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El Open Government y la contratación pública electrónica.

He estado escuchando la conferencia que sobre Open Government ha realizado la Escuela de Organización Industrial. En este enlace de la comunidad de compras públicas podéis acceder al vídeo de la jornada. (Os recomiendo que lo veáis)

Hay una serie de frases que quiero entresacar de la conferencia y algunas reflexiones. Ahí van:

FRASES:

–         El cómo no puede hacernos perder de vista el qué.

–         La trasparencia es necesaria y debe mostrar lo fundamental

–         La administración electrónica es un deber, no una moda.

–         No hay que abandonar ante los inhibidores hay que tratar de proporcionar estímulos

–         La evolución es necesaria pero requiere liderazgo

–         No es posible el open government sin la administración electrónica

–         La administración electrónica no está teniendo mucho éxito.

REFLEXIONES.

–         No es posible un open government sin administración electrónica. No se trata de la trasparencia solo. Antes hay que tener la capacidad de ser trasparentes y el papel no lo permite de manera asequible.

–         Los datos en contratación pública son datos que permiten conocer como se desarrollan las políticas públicas y hacer que los proveedores y la sociedad pueda prepararse para ofrecer la mejor oferta posible a la sociedad

–         Los datos de contratación si se hacen públicos al ecosistema pueden suponer un auténtico yacimiento de empleo para empresas que serán  capaces de generar productos y servicios en régimen de competencia real.

–         En la entrada anterior de este blog veíamos que Internet lo cambia todo y que las administraciones tienen que asumir un papel protagonista en este cambio.

Y como siempre mi conclusión: No hay atajos, es siempre cuestión de méritos y esfuerzo. Cada vez más se trata de un esfuerzo común a través de la información y el conocimiento.  Y los beneficios ya se han demostrado y claramente merecen la pena. No podemos retrasarlo más.

En eso estamos.

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La reducción del déficit a través de la contratación pública

Vamos a  iniciar una nueva etapa con una mayor relación con los hipotéticos lectores de este blog. Generaremos  una serie de documentos que tratarán de aproximar la experiencia y el conocimiento a acciones concretas que cada administración o empresa pública quiera acometer en relación  a la transición a la contratación pública electrónica.

Para ello vamos a utilizar una lista de correo en la que enviaremos a cada lector que se suscriba un boletín mensual con las noticias y experiencias más relevantes alrededor del tema de la transición a la contratación pública.

Además y  en función de su perfil (político, de gestión o jurídico , tecnológico,…), intentaremos generar contenidos específicos para cada uno de ellos y los trasmitiremos  de forma que puedan generar dialogo entre las  personas  con un perfil concreto.

Para iniciar esta lista de correo he generado un documento que quiere centrarse en los posibles resultados que se pueden obtener de la transición a la contratación pública electrónica. El documento se titula:»La reducción del déficit a través de la contratación pública”

 

El índice del documento es el siguiente: 

eBook Reducción del deficit con la Contratación Pública

1. Introducción

2. La transición a la contratación publica electrónica

3. La reducción del déficit

4. Tecnologías de la Información: Un arma de doble filo. 

5. La Gobernanza de la Contratación pública

6. Conclusiones y Reflexiones finales. 

                                                                  Contacto                                                                    

                                                                  Referencias 

Tenéis acceso al documento a través de este enlace donde se os pedirán los datos básicos para la mencionada lista de correo. A partir del próximo mes de abril  (en los últimos días) recibiréis un boletín con periodicidad mensual, con las entradas y noticias más relevantes que se hayan producido en relación con la transición a la contratación pública electrónica.

También he subido una escueta presentación que podéis ver en este enlace.

¡¡ Espero que el documento os resulte interesante !!.

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El papel de la contratación del estado en la economía del siglo XXI.

La economía del siglo XXI tiene un contexto diferente al que tenía  la economía del siglo anterior. La globalización, el acceso universal a los mercados, las economías emergentes, el excedente productivo y cognitivo de las sociedades modernas, la irrupción de internet como factor determinante en el proceso de generación de riqueza, la internacionalización de las organizaciones …

La contratación del estado, y la de la Unión Europea  según datos recientes de la Comisión Europea representa según las últimas estadísticas entre un 15 y un 20 % del PIB. Y en Europa solo el 3%  de la contratación es transfronteriza, es decir, una empresa en un estado resulta adjudicataria de un concurso en otro estado, en el que no tiene presencia (no confundir con empresas de un estado con presencia en otros estados, en cuyo cayo el volumen de la contratación trasfronteriza alcanza el 16 % del total). Pero internet, las tecnologías de la información y las comunicaciones han abierto nuevas posibilidades, y la presión para abrir estos mercados ha encontrado en las tecnologías una válvula de escape por la que se pueden liberar estas tensiones proteccionistas por naturaleza ineficientes, y abrir los mercados  públicos a la competencia, con reciprocidad, para  estimular el crecimiento y la innovación, de una forma más eficiente que lo conseguido hasta la fecha.

El reciente Acuerdo Plurilateral sobre Contratación Pública de la OMC (ACP) firmado en diciembre pasado por más de 42 países representa una dirección clara en este sentido, pero esta dirección no está exente de riesgos y, conseguir los beneficios, como siempre requiere un esfuerzo adicional para adaptarse a las nuevas situaciones del mercado de la contratación publica internacional.

El acceso a este mercado no puede hacerse a los costes habituales y con los medios tradicionales. Es necesario que este acceso y la capacidad de transacción en estos mercados, no represente una barrera insalvable  para ningún tipo de organismo ni para ningún tipo de proveedor.  Y la única opción para conseguir este acceso con la  capacidad de transacción en estos mercados  asociada,  de forma asequible y sostenible, es la de utilizar las tecnologías de la información (publicidad, acceso, presentación de ofertas, contratos, pedidos, facturas, pagos, recursos, ..) ,con formatos basados en estándares y con garantías de interoperabilidad suficientes (también y sobre todo interoperabilidad jurídica como lo demuestra la reciente firma del citado acuerdo ACP). La interoperabilidad es esencial  para no levantar barreras tecnológicas que impidan los beneficios del comercio basado en méritos, capacidad y solvencia.

El escenario esta montado y ahora corresponde a los Estados generar los planes de acceso a estos mercados.  Para ello los estados tienen que trasformar las formas de la contratación pública actuales. Esta trasformación requiere en primer lugar, la utilización inteligente del formato electrónico en las relaciones y tramitaciones de los expedientes de contratación.

Esta trasformación de modo general tiene normalmente  cinco grandes objetivos en su horizonte:

  • trasparencia del proceso de contratación, (el formato electrónico conlleva trasparencia)
  • eficiencia de la organización y los proveedores, (el formato electrónico permite realizar transacciones a la velocidad de la luz: se mueve los bits, no los átomos)
  • ahorro en el presupuesto de compras, (el formato electrónico ofrece la información precisa y necesaria para la toma de decisiones: vital en las economías modernas)
  • proporcionar ayuda para capacitar al tejido productivo para que pueda competir en igualdad de condiciones y con capacidad de competir sin aumentar las cargas financieras a las empresas(el formato electrónico ayuda a que las empresas centre sus esfuerzos en la operativa y la innovación específica de sus negocios, sin tener que emplear recursos ni esfuerzos en terrenos no productivos: burocracia y gastos de representación)
  • conformidad con las leyes nacionales e internacionales en el nuevo escenario de la contratación pública. (las leyes y reglamentos junto con los estándares de interoperabilidad que serán obligatorios en un plazo corto de tiempo).

Estos objetivos precisan de forma ineludible la transición de las funciones típicas del servicio de contratación pública (Archivo, Relación, Tramitación y Explotación) al formato electrónico.

Esta transición, deberá estar priorizada en base a alguno o varios de los objetivos propuestos, y dejar claros y medibles los resultados que se quieren obtener.

Una vez definidos los objetivos, los Estados tienen que montar una estrategia general y unas pautas generales en el uso de herramientas que permitan la utilización del formato electrónico. Los planes últimos deben ser materializados por los órganos de contratación y los proveedores de cada mercado en concreto, de forma que el mercado sea accesible por cualquier proveedor  y los proveedores sepan y puedan acceder a cualquier mercado.  Pero esta reciprocidad requiere un esfuerzo compensado entre administración y proveedores. De no existir esta compensación podríamos obtener los resultados contrarios delos esperados. Abrir nuestro mercado público al exterior y no capacitar a nuestro tejido productivo en el acceso a los mercados públicos internacionales.

Esta transición al formato electrónico representa una trasformación de la organización y sus elementos fundamentales: personas, procesos, estructuras y tecnologías utilizadas. El éxito en esta trasformación tiene que buscar los tres componentes básicos que cualquier grupo de dirección debe buscar:  generación de valor,  gestión de los riesgos, y control del proceso.

Dado que las tecnologías en este caso son la parte habilitadora de la trasformación, aunque no representan la trasformación en si misma, es necesario que se lleve a cabo una correcta y bien planificada gobernanza corporativa de las tecnologías de la información,  respetando los principios básicos de dicha gobernanza: responsabilidad, estrategia, adquisiciones necesarias, rendimiento de la organización, conformidad con las leyes, y atención al factor humano en los procesos de trasformación y generación de nuevos roles y capacidades.

VAMOS A EXPONER LOS PRIMEROS PASOS EN UN EJEMPLO SENCILLO.

Para ilustrar de forma más concreta los conceptos que se han tratado de plasmar en los párrafos anteriores vamos a poner un ejemplo, de forma muy sintética. En este ejemplo sólo se relacionan los primeros pasos de una andadura que será compleja y difícil en lo referido al cambio cultural que implica la transición a la contratación pública electrónica.

Definición del Problema:

Un Estado quiere utilizar el servicio de contratación pública que representa el 20 % del PIB para acceder a mercados internacionales,  ahorrar parte del presupuesto, generar una palanca de productividad y competitividad de su tejido productivo.

Resultados esperados (objetivos):

–          Ahorro del 10 % del presupuesto de compra

–          Aumento del  5% en las compras públicas internacionales,

–          Aumento de la concurrencia del 10 %  en sus licitaciones públicas.

Estrategia General.

–          Generar un proyecto de demostración de los resultados con las bases siguientes.

  • Escoger un órgano de contratación que permita medir y verificar los resultados esperados en un sector
  • Adquirir las herramientas y capacitar a los agentes que intervienen (administración y proveedores) para permitir la transición ágil al formato electrónico)
  • Hacer una implantación ágil del proceso
  • Medir los resultados, analizarlos y establecer planes de expansión de acuerdo a las experiencias.
  • Los ciclos interactivos propuestos no deberían de ser superiores en ningún caso a tres meses.
  • Todas las actuaciones deben generar informes escuetos y claros sobre los elementos esenciales para la gobernanza corporativa o estatal: valor, riesgo y control.

Gobierno corporativo delas tecnologías de la información.

En mi opinión. es vital que, junto con el gobierno del estado y el gobierno corporativo (administración y proveedores) se asuma la necesaria gobernanza corporativa de las tecnologías de la información para evitar que la transición de la contratación pública al formato electrónico termine engrosando la lista interminable de fracasos en los proyectos de trasformación de las organizaciones a través de las tecnologías.  Los principios de esta gobernanza corporativa o estatal de las tecnologías de la información son las siguientes:

–          Establecer una responsabilidad clara y una autoridad suficiente del equipo director.

–          Diseñar una estrategia de tecnologías de la información que permita materializar la estrategia general definida.

–          Estudiar y decidir  las adquisiciones de productos y servicios requeridos,  con una planificación superior a los ciclos de implantación (3 meses), teniendo en cuenta la posibilidad de pivotar (cambiar de escenario estratégico y de herramientas tecnológicas:  LEAN IT).

–          Medir los rendimientos que la tecnología debe proporcionar a las personas, los procedimientos y las estructuras (especialmente en el ámbito jurídico y de plazos).

–          Identificar y garantizar  la conformidad con leyes, reglamentos y estándares que habiliten la necesaria interoperabilidad de las actuaciones que tienen que ver fundamentalmente con la relación y el archivo electrónicos.

–          Soportar todas las incidencias y aclaraciones que se derivan del cruce de la trasformación de las organizaciones a través de las tecnologías con el factor humano,  (miedos, nuevas capacidades, nuevas carreras profesionales, nuevas funciones,  reequilibrios de poder …)

En resumen lo que he querido trasmitir en esta entrada, es que la tendencia a la utilización del formato electrónico en la contratación del estado es incuestionable e imparable. Pero realizarlo de forma eficiente y óptima para conseguir los resultados marcados por cada organización en sus líneas estratégicas no es obvio ni inmediato. Y uno de los factores determinantes para ello es el gobierno corporativo de las tecnologías de la información y que la alta dirección de cada organización sea capaz de asumir el rol que les corresponde en este gobierno corporativo de las tecnologías de la información.

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Los cuadros de mando de la contratación pública.

Leyendo el blog de Todo sobre BI he visto que tanto el banco de Santander como el Banco Bilbao Vizcaya tienen su correspondiente cuadro de mando integral, para dirigir sus negocios. Es lógico que los negocios tengan la información de control adecuada para generar mayor valor para el negocio y para evitar o manejar los riesgos inherentes asociados al propio negocio.

Un cuadro de mando integral es una herramienta que proporciona información sobre los indicadores clave de rendimiento para tomar decisiones sobre el valor que el negocio es capaz de generar y los riesgos que el negocio tiene que afrontar y gestionar  para generar valor.  Pero no solo es una herramienta de control también es una herramienta de comunicación estratégica, porque cuando se diseña el cuadro demando integral se determinan los indicadores que se quieren medir y el nivel optimo y mínimo que estos indicadores deben tener. Esta es una forma muy simple de decirle a la organización que servicios y funciones se deben cuidar de forma especial (líneas estratégicas), para conseguir los objetivos generales de la organización.

No conozco el volumen de negocio de estos bancos, aunque presumo que será importante y que el cuadro de mandos, revelará a través de los indicadores claves del rendimiento,  la información  que permiten la toma de decisiones en las correspondientes vertientes de valor y riesgos asociados.

La cuestión que me planteo es cual es el cuadro de mando integral que se utiliza para la toma de decisiones en la contratación pública que en España representa según las estadísticas de la Comisión Europea para 2010 (no hay estadísticas más recientes) un volumen del 16,1 % del PIB y en Europa una media del 19,7 del PIB europeo.

No se si existe a nivel nacional un cuadro de mando de toda la contratación pública. Pero sí creo que debería de existir. No es complicado. Y si sería muy útil. Y en cualquier caso cada órgano de contratación debería de tener un cuadro de mando, sencillo y claro con indicadores en los cuatro cuadrantes típicos de un cuadro de mando integral, que permitieran conocer a los decisores los niveles de desempeño y a los agentes que intervienen en la contratación cuales son las medidas estratégicas que la organización considera y cuales son los niveles óptimo y mínimo de los indicadores propuestos en cada cuadrante  para cumplir la función del servicio de retorno que representa la contratación.

El cuadro de mando integral tiene cuatro perspectivas (cuadrantes) tal y como se muestra en la figura y debe ser adaptado a las necesidades y líneas estratégicas (objetivos) que cada organización persiga alcanzar en el servicio de retorno que representa la contratación pública

–       La perspectiva financiera incorpora la visión del presupuesto y mide la generación del valor por parte de la organización. En este caso cuanto se gasta, y en que objetivos se alcanzan.

–       La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la organización (la administración) en la sociedad, Que se consigue aportar a la sociedad a través de la contratación pública

–       La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el desempeño de la función. Cuantas personas intervienen, que recursos utilizan.

–       La perspectiva de aprendizaje y crecimiento plantea la posible mejora continua y la forma de alcanzarla, a través de la capacitación de los elementos de la organización, mejora dela productividad y adecuación de las estructuras de la organización.

La forma de utilizar un cuadro de mando (qué indicadores utilizar) para la línea estratégica (objetivo) del ahorro, supone la forma que tiene la organización de saber si consigue los resultados, cuando los consigue y con qué esfuerzo los consigue.  Cualquier objetivo que no este medido y cuya estrategia (forma de alcanzarlo) no esté comunicado a la organización solo es un deseo.  Y los deseos cuando tienen mucha mayor incertidumbre que los objetivos, y además cuando no se cumplen (es lo que suele pasar) generan frustración.

¿Creéis que para los objetivos típicos de la contratación pública (ahorro, eficiencia, trasparencia, ayuda a las pymes, y conformidad con las leyes) sería bueno utilizar la herramienta del cuadro de mando integral con los indicadores que cada organización considere mejores para alcanzar sus objetivos?

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La perfección en la transición a la contratación pública electrónica

En una reciente entrada en el blog de Javier Megias nos habla de la nueva tendencia: la innovación frugal.

Es una tendencia que se complementa  de forma coherente, a mi modo de ver, con el concepto que quiero desarrollar alrededor de la  implantación ágil para la transición a la contratación pública electrónica.

El concepto de innovación frugal se aplicaría a los productos que vamos a utilizar en la transición a la  contratación pública electrónica y básicamente consiste en tratar de utilizar productos con funciones que permitan el formato electrónico en todas las fases del proceso de contratación sin añadir ningún elemento accesorio o innecesario.

Como dijo Antoine de Saint Exupery “La perfección no se consigue cuando ya no se puede añadir nada más, sino cuando ya no se puede quitar nada más”.

En relación a la implantación ágil, el concepto es tratar de dar pasos cortos, rápidos y seguros. Analizando detrás de cada paso cual es la mejor ruta para alcanzar los objetivos propuestos. En contraposición a la formar clásica de planificación donde colocamos actividades que se suceden unas a otras sin contemplar los resultados. Este tipo de planificación es buena cuando estamos ante problemas repetitivos y predictivos (sabemos el resultado y la forma de conseguirlo).  Sin embargo en la transición a la contratación pública electrónica, podemos intuir el resultado (otros lo han conseguido) pero no conocemos la forma precisa de reproducirlo. No hay una secuencia predictiva y por tanto no se pueden planificar todas las fases de forma exacta. Sólo la siguiente, a partir de la experiencia y el resultado de la anterior.

Desde mi punto de vista estos dos principios

  •  innovación frugal
  • implantación ágil

Deberían de ser tenidos en cuenta a la hora de decidir sobre los productos y servicios iniciales que vamos a aplicar para iniciar el proceso de la transición a la contratación pública electrónica.  Sobre todo en organizaciones con un presupuesto y plazos ajustados.

Todo ello, sin olvidar que antes es necesario, definir los objetivos de la organización, diseñar una estrategia general de la transición, y delimitar una serie de planes y proyectos que nos permitan como organización prepararnos para una trasformación  de tal calado.

Con los objetivos, estrategia, planes y proyectos en mente y bien comunicados a toda la organización, podemos establecer una estrategia de las tecnologías de la información necesarias que vamos a aplicar para capacitar al resto de los elementos de la organización.  Y es ahí donde deberíamos de aplicar productos y servicios simples. Tan simples como podamos. Casi perfectos.

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La toma de decisiones en la transición a la contratación pública electrónica.

Los cambios de cualquier tipo y en cualquier momento, requieren decisiones. Las decisiones cuando se refieren a cambios organizativos son mucho más complejas que las decisiones que tomamos a nivel individual.

Es más fácil que un individuo adopte un cambio sobre sus hábitos y formas de proceder ante los problemas y tareas cotidianas que las decisiones que una organización debe afrontar y definir ante el cambio de sus tareas y las formas de enfrentarse a los problemas habituales (la cultura).

Cuando tenemos que cambiar de la cultura del papel a la cultura electrónica, del formato papel al formato electrónico,  el nivel de decisiones y sobre todo la incertidumbre que se provoca alrededor de la cultura que se desarrolla en la organización y sus elementos (personas, procedimientos, estructuras y tecnologías) es de una relevancia  y dificultad inversamente proporcional al número de elementos de la organización afectados.

Si es complicado tomar decisiones, en el ámbito de las administraciones públicas lo es todavía mucho más porque el beneficio de los cambios  no afecta de forma clara a los elementos que cambian, es la sociedad en su conjunto la que se verá beneficiada, y los riesgos (siempre existen) de las decisiones tendrá que asumirlos el colectivo o individuo que asume la decisión del cambio (en nuestro caso la transición a la contratación pública electrónica).

Hemos comentado que lo primero que aparece  es la necesidad de cambiar, Por qué tengo que cambiar. Después se dibuja el escenario al que tengo que cambiar y por último cómo iniciar el cambio. Todo esto se envuelve en argumentos que son reforzados a través de los objetivos.

Los objetivos que se persiguen en la contratación pública electrónica de forma muy sintética los podemos resumir en los siguientes puntos:

–         Eficiencia: Conseguir el más por menos. En general se reportan mejoras de entre el 3 y el 5% del presupuesto, cuando abordamos este objetivo.

–         Trasparencia: Es un objetivo que trata de demostrar a la sociedad que los fondos públicos son bien utilizados, y no se producen desviaciones.

–         Ahorro: Es un objetivo que trata de conseguir ahorros reales en el presupuesto. Este objetivo está ligado al análisis del gasto, al aumento de la concurrencia y a la gestión de proveedores (en calidad y en cantidad), y en menor medida a la agregación de la demanda.  Se tipifica en las centrales de compra.

–         Ayuda al tejido productivo:  es un objetivo muy político porque trata de conseguir que el tejido productivo local. que es el que contribuye con impuestos al sostenimiento del sector público, aumente su actividad mediante la disminución de cargas administrativas (ofertas electrónicas) y mediante la ampliación de mercados (enseñar a licitar electrónicamente para aumentar su actividad y  su facturación y por tanto que pueda aumentar su contribución vía impuestos).

–         Cumplir con la legislación vigente (obligatoriedad). Es un objetivo que aunque está en el ambiente aún no se ha materializado. Este es un objetivo que de producirse sería un impulsor muy poderoso en la transición a la contratación pública electrónica.

Todos estos objetivos, requieren decisiones para alcanzar los resultados que los verifican. Estas decisiones se han de tomar a nivel local. En cada administración.  Es bueno recordar que la Unión Europea (La Comisión Europea o lo que es lo mismo, la dirección política de los estados miembros) pone los objetivos, pero los planes son de cada administración (las decisiones). Este matiz del carácter local de las decisiones es importante que lo resaltemos  porque la motivación ha de ser siempre enfocada a propósitos locales.

Vamos a ver que tipo de decisiones son las más importantes a la hora de afrontar la transición a la contratación pública electrónica y quién debería de tomarlas.

La toma de decisiones suele encontrarse  en tres posibles niveles fundamentalmente:

–         Político: se centrará fundamentalmente en los objetivos generales persiguiendo el bien social.   Se centraran en objetivos tales como el ahorro y la ayuda a las pymes. Quizás  impulsen en algún caso la trasparencia.

–         Negocio: es decir de los especialistas en contratación. Requieren objetivos de trasparencia y eficiencia.   

–         Tecnologías: Aunque intervienen en las decisiones de forma lateral, suelen representar un posible bloqueo pero no una decisión. Es decir, cuando se determinan las estrategias de contratación a seguir y se delimitan los proyectos que tienen un conjunto de productos y servicios de tecnologías de la información, suelen intervenir bloqueando determinados productos, no por sus funciones sino por sus requisitos técnicos.

Las decisiones que se van a suceder en la transición, suelen podrían tener esta secuencia y condicionantes.

–         En la necesidad: Detectada por el departamento de contratación (trasparencia y eficiencia) o por el nivel político (ahorro y ayuda al tejido productivo).  Esta necesidad marca el objetivo, que al ser asumido por uno u otro protagonista (político o contratación) marcará las estrategias de transición.

–         En la estrategia: En función del objetivo la estrategia será de fomentar el formato electrónico para las funciones de contratación internas (tramitación y archivo) o para las externas y de inteligencia de negocio (relación y explotación).

–         Planes y Proyectos: Las decisiones aquí ya vienen muy determinadas por la estrategia anterior y pueden afectar a partes más o menos grandes de los distintos elementos de la  organización (personas, procedimientos, estructuras, tecnología).

Hay que ser conscientes que estas decisiones son siempre a nivel local, no va a haber propósitos de ámbito general (excepto la obligatoriedad) que puedan invocarse para la toma de decisiones.  Pero desde mi punto de vista, hay necesidades (objetivos) y estrategias que tomadas coordinadamente tendrán menor resistencia y por tanto mayor compromiso en la transición.  Este hecho hará que las personas sean más proactivas a entender y capacitarse en el formato electrónico, que sea más fácil cambiar los procedimientos y que las estructuras alteren sus reglas y composición para ser capaces de adaptarse a los cambios, y por supuesto para que  la tecnología pueda ayudar a capacitar a todos los elementos de la organización.

Por tanto, si los cambios son profundos, el nivel político tiene que intervenir en las decisiones. Desde luego tiene que asumir un rol en el gobierno de las tecnologías y una dirección en el resto de elementos (personas, procedimientos y estructuras) para que las tecnologías  proporcionen el valor necesario a dicho elementos.

Las decisiones en contratación tienen que perseguir los objetivos propuestos, sean propios del departamento o de la administración en general.  Las decisiones en tecnología tienen que ir a entender el negocio y tratar de minimizar los costes de soporte y mantenimiento necesarios pero sin bloquear soluciones que verifican lo objetivos generales que siempre serán más importantes que los propios objetivos de tecnologías de la información.

El nivel donde se tomen las decisiones y la capacidad de responder y responsabilizarse de estas decisiones es importante porque influye de forma directa en los riesgos de la transición. Que quiero decir con esto. La toma de decisiones realizada en un nivel equivocado puede provocar la no asunción de responsabilidades por parte de otros departamentos y personas. Lo que en una organización del sector privado tiene un arreglo rápido, en una organización pública y más concretamente en la contratación pública (es responsabilidad compartida por órganos jerárquicamente independientes) puede ser un factor de bloqueo. O un factor que impida el compromiso (bloqueo encubierto).

El mejor escenario por tanto, en mi opinión (y hay que volver a recalcar que es fundamental considerar los objetivos y su influencia en la toma de decisiones)  es aquel en el que el nivel político asume la decisión y la responsabilidad de la transición a la contratación pública electrónica, y consulta y coordina al departamento de contratación y al departamento de  tecnologías de la información proponiendo una estrategia que se comunica a toda la organización, de forma que puedan ser asumidos y entendidos todos los esfuerzos que se precisan para realizar una transición a la contratación pública electrónica ajustada a los objetivos con los plazos, presupuestos y esfuerzos que la propia administración y su tejido productivo están dispuestos a soportar.

 

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Las tecnologías de la información en la transición a la contratación pública electrónica.

Es obvio, aunque a veces no lo parezca, que las tecnologías de la información son un elemento esencial en la contratación pública “electrónica”.  Tan esencial que sin este elemento no es posible alcanzar la contratación pública electrónica.  Pero hay otros elementos tan esenciales o más como las personas, que tienen que manejar el nuevo formato electrónico, los procesos que tiene que adecuarse a las características del formato electrónico y las estructuras que deben modificar su composición y reglas de funcionamiento para adecuarse también al formato electrónico.

Ya hemos comentado muchas veces que cuando tratamos de cambiar o trasformar una organización con el único impulso de las tecnologías de la información, tenemos unas probabilidades muy grandes de engrosar las estadísticas de fracaso de proyectos tecnológicos. Según aparece año tras año en el Informe The Chaos Report del Standish Group.

Además y dado que las tecnologías de la información están pasando de ser herramientas transaccionales (enfocadas a la transacción y el rendimiento operativo) a ser, además,  herramientas transformacionales (enfocadas a trasformar a la organización), nos encontramos con muchos más problemas de los habituales para gestionar y controlar las trasformaciones que nuestras organizaciones precisan por los cambios en el entorno (la sociedad, la economía, las tecnologías, las relaciones, el poder ….).

La contratación pública electrónica representa un proyecto de transformación de las organizaciones, y  no es sólo un proyecto tecnológico. Si no entendemos esto tenemos dos problemas:

  • la propia transición a la contratación pública electrónica y
  • Unos costes y plazos que se harán impredecibles, con tendencia a padecer  incrementos continuos y desbocados.

Se ha publicado una entrada en el Blog de Carlos Francavilla Gestión de Valor de TI, sobre una pregunta:  ¿Qué deben saber los líderes empresariales acerca de las TI? (Nota: Por favor, si leéis la entrada, sustituid el término empresa por organización, para asimilar los contenidos a la nomenclatura de las administraciones públicas. )  que lanzó el máximo responsables de las tecnologías de la información(CIO) del estado australiano de Queensland, el Sr. Peter Grant. Las preguntas han sido respondidas por Mark Toomey de Infonomics, (y traducidas por Carlos Francavilla) uno de los principales autores de la norma ISO 38500 sobre Gobierno de las TI, y me gustaría reflejar algunas de las opiniones que se han vertido en estas respuestas.

Estas opiniones están en línea con parte de lo que comentamos en la última entrada de este blog, sobre el rol de la alta dirección en la transición a la contratación pública electrónica, pero es bueno revisitarlas y en su caso matizarlas.

“En primer lugar, el término “management” en esta discusión se refiere a los líderes empresariales. Voy a extenderla para incluir, cuando sea relevante, el consejo de administración u otro órgano de gobierno que puede ejercer la dirección y el control de la organización.”

“Por encima de todo, el management debe saber que TI es un recurso que se ha convertido en inherente a la operación en curso, la capacidad futura y el desempeño de su organización. Como un recurso integral, con independencia de cualquier otra consideración, TI no puede ser tratada en forma aislada. Tampoco puede ser eliminada de la actividad de gestión”

“El management debe saber que, al igual que con todos los recursos, el logro de los objetivos depende de cómo se utiliza el recurso, así como también sobre la forma en que se suministra el recurso”

“Con el fin de hacer un uso eficiente y eficaz de TI, el management debe saber cómo funciona su negocio y, en particular, la forma de implantar los cambios en el negocio. A mediados de los ’60, H.J. Leavitt (Applied organizational change in industry: structural, technological and humanistic approaches) trabajo sobre el cambio organizacional y muestra que los directivos deben comprender cuatro elementos de su sistema de negocio – la gente, las tareas (procesos) que realizan, la estructura de la organización junto a las reglas bajo las cuales opera, y las herramientas (tecnología) en la que se basa el sistema. El trabajo de Leavitt no debe dejar ninguna duda en el management que, el intento de implantar un cambio posibilitado por TI debe adoptar un enfoque general, haciendo frente al mismo tiempo a todos los elementos del sistema empresarial. Por desgracia, seguimos viendo ejemplos de casos donde ha existido claramente una falta de conexión – una confianza ingenua en que el proyecto de TI puede liderar el cambio y todo lo demás funcionará “.

En mi opinión, creo que es conveniente que todos los hipotéticos lectores del blog que tengan intención de iniciar el proceso de transición a la contratación pública electrónica, lean esta entrada que hemos comentado, porque es bueno comprender cuales son los elementos que intervienen, de forma sustancial, para conseguir los objetivos propuestos. Antes de plantear ninguna estrategia hay que saber que tipo de cambio vamos a afrontar y quienes son los protagonistas que deben llevar a cabo ese cambio de forma coordinada.

 

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El rol de la alta dirección en la transición a la contratación pública electrónica.

Comentábamos en la entrada anterior que para realizar la transición a la contratación pública electrónica había que tratar de definir y relacionar los objetivos que la organización quería conseguir con esta transición de la forma más clara posible, y siempre con métricas que permitieran a la organización saber, si había alcanzado los objetivos o hasta donde había alcanzado  de lo inicialmente propuesto.

Los principales objetivos de esta transición, que pueden mezclarse entre ellos, aunque es bueno que estén separados y claramente identificados son, en resumidas cuentas,  los siguientes:

–       Objetivos de Eficiencia. (hacer mejor lo que hago)

–       Objetivos de Presupuesto (hacer algo nuevo)

–       Objetivos de ayuda al tejido productivo local  (hacer algo nuevo)

–       Objetivos de trasparencia (hacer mejor lo que hago)

–       Ser conforme a la nueva legislación vigente. (cumplir con los cambios normativos)

Estos objetivos se enmarcan como siempre en los parámetros generales que impulsan el cambio en cualquier organización, pública o privada: hacer mejor lo que hago, hacer algo nuevo, ser conformes con las leyes.

Pero plantear los objetivos no es suficiente. Nunca lo es. Hay que diseñar una estrategia que nos permita alcanzar estos objetivos en función de la situación de mi propia organización, el contexto en el que se desenvuelve, y los propios objetivos propuestos.

Esta estrategia tiene que ser planificada: planificación estratégica, que no es tanto planificar, como definir claramente la estrategia y comprobar que no hay objetivos incompatibles (mapas estratégicos).

A partir de este punto,  y dado que la transición se posibilita única y exclusivamente a través de tecnologías de la información (hay que tener presente el adjetivo electrónico en la definición del problema: transición a la contratación pública electrónica), hay que diseñar una estrategia de tecnologías de la información y definir claramente el rol de la alta dirección para el gobierno de las tecnologías de la información, considerando siempre los principios que hemos comentado según el estándar ISO 38500 sobre el Gobierno de las tecnologías de la Información:

–       Responsabilidad. (quién o quienes están al mando)

–       Estrategia (cómo lo vamos a conseguir)

–       Adquisiciones (qué necesitamos que no tenemos)

–       Rendimiento (qué vamos a conseguir y en qué medida)

–       Conformidad (como nos ajustamos a la legislación vigente)

–       Factor humano. (como capacitamos a las personas a través de las TI)

 

El gobierno de las tecnologías de la información tiene que buscar el fin último de la utilización de las tecnologías.  La única forma de obtener beneficios de las tecnologías es utilizándolas. Si se compran y entregan pero no se usan y capacitan a  las personas, los procedimientos y las estructuras, no hay beneficio, solo coste.  Pero hay que entender que la utilización de las tecnologías requiere, a partir de un umbral de cambio, producido en las personas y los procesos, cambiar las estructuras. Este cambio organizativo es un cambio que debe de estar dirigido, controlado y supervisado por la alta dirección. No es algo que suceda espontáneamente. Hay que provocarlo, dirigirlo y controlarlo.

Como veis estamos avanzando en la transición y todavía no hemos hablado de proyectos ni de productos. Están al final, son el medio nunca el fin, la herramienta,  no el propósito.  Pero aún no hemos acabado con el rol de la alta dirección.

El problema de la transición a la contratación pública electrónica cuando está bien definido, no es un problema que represente un reto técnico (predictivo), es un problema que se representa por un reto adaptativo (incierto): hay que adaptar la organización a una forma diferente de hacer las cosas(que la organización no conoce). Hay que cambiar la cultura organizativa, con el riesgo que esto conlleva (cultura: forma de resolver los problemas habituales y cotidianos por parte de toda la organización). Y este es uno de los roles principales de la alta dirección junto con el gobierno de las tecnologías.

Si la alta dirección de cualquier organización no asume estos roles, la transición tiene muy pocas probabilidades de conseguir los objetivos.  Las tecnologías de la información habilitan los elementos que propician el cambio, pero en ningún caso producen el cambio. Los proyectos y los productos que se hayan definido y comprado se entregaran, con una escrupulosidad exquisita, pero no se utilizarán las tecnologías y por tanto el resto de los elementos de la organización (personas, procesos y estructuras) no serán habilitados para sacar partido a estas tecnologías y alcanzar los objetivos definidos.

En mi opinión, este es uno (HAY MAS) de los principales obstáculos para conseguir la transición a la contratación pública electrónica: la alta dirección tiene que asumir un ROL específico en la trasformación de la organización y en el gobierno de las tecnologías de la información para que la transición a la contratación pública electrónica alcance los resultados definidos.

 

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