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Las comunidades de práctica en la transición a la contratación pública electrónica.

 

El termino comunidades de práctica fue acuñado por Etienne Wenger y se puede definir como:  “ Las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una preocupación o una pasión por algo que hay que hacer, para  aprender a hacerlo mejor, y que además interactúan regularmente”.

En la transición a la contratación pública electrónica las comunidades de práctica pueden servir para compartir conocimiento y experiencias en un primer nivel general entre distintas administraciones, y en un segundo nivel dentro de una misma administración pueden servir para apoyar a los componentes de la comunidad a realizar la transición al formato electrónico.

En esta última opción (dentro de una misma administración) se puede conseguir que los agentes que intervienen alcancen la autonomía y la competencia en el formato electrónico lo antes posible, y consigan así, los objetivos que la organización se haya marcado alrededor de la transición a la contratación pública electrónica. 

Apuntes para una organización de la transición 

En la última entrada del blog de José Cabrera se habla de redarquía y el cambio organizacional. En su exposición maneja los conceptos de jerarquía y redarquía al hilo de la transformación en las organizaciones, cuando esta transformación representa un reto adaptativo. El concepto jerarquía no tiene precisa de mayor explicación, pero sí el de redarquía.

La redarquía,

A diferencia de la jerarquía, la redarquía supone una estructura complementaria a la jerarquía que permite compartir el conocimiento y la responsabilidad de forma equilibrada entre los miembros de una organización  para que puedan adquirir la autonomía y la competencia que precisan, y puedan acometer un cambio organizacional como la transición a la contratación pública electrónica.

Ya hemos comentado muchas veces en este blog que la transición al formato electrónico de la contratación pública representa un reto adaptativo, que difiere fundamentalmente de los retos técnicos en la forma en la que hay que adaptar la organización para llevar a cabo este tipo de transiciones.

El reto adaptativo de la transición al formato electrónico.

En la transición a la contratación pública electrónica, en mi opinión, confluyen las dos corrientes de cambio organizativo:

–       La jerárquica, porque la transición implica una transformación que requiere autoridad, dirección, monitorización evaluación, …. Para poder asimilar por parte de la organización la complejidad inherente de la transición

–       Y la redárquica, porque requiere conseguir de forma rápida autonomía y competencia en el formato electrónico por parte de los agentes que intervienen en la contratación pública.

Pero la autonomía y la competencia de los agentes que intervienen no suelen adquirirse de forma inmediata y clara, sino que suele ser un proceso o reto adaptativo, que permitirá ir disminuyendo la incertidumbre inicial (miedo a lo desconocido y sus consecuencias) que provoca el nuevo formato electrónico.

Para ayudar a superar esta incertidumbre y sobre todo a ganar individualmente las ansiadas autonomía y competencia, que todo agente que interviene requiere, una buena opción, puede ser la de constituir para la transición una comunidad de práctica dentro de la administración que va a realizar la transición al formato electrónico.

La comunidad de práctica de la contratación pública (constituida por Guillermo Yañez), se utiliza para fomentar el conocimiento alrededor de la contratación pública y ahora hemos iniciado una serie de seminarios virtuales con una conversación asociada  para realizar la transición al formato electrónico. Pero una comunidad de práctica más reducida y acotada a una administración en el proceso de transformación es una herramienta que va a permitir establecer la comunicación y la trasferencia de conocimientos entre pares que despejará la incertidumbre de la transición al formato electrónico.

El liderazgo y el cambio.

Al final, creo que lo que se debe hacer es unir las dos corrientes necesarias en la transición: la jerárquica que expone y organiza la voluntad de transformación por parte de la autoridad establecida, y la redárquica que habilita mediante la autonomía y la competencia individual apoyada en una comunidad de práctica la posibilidad de manejar la transición al formato electrónico.

Reflexión final.

Por tanto, en mi opinión, hay que aprovechar la comunidad de práctica existente entre individuos de diferentes administraciones que permite compartir conocimiento general para la transición al formato electrónico. Como la que ya existe.

Pero una vez tomada la decisión de realizar la transición por parte de la jerarquía de una administración pública, una comunidad de práctica interna de esta administración,  permitirá que los miembros y agentes que intervienen en la contratación alcancen la autonomía  y las competencias necesarias en el formato electrónico a través de la comunicación  y la conversación entre pares.

Esta comunidad de práctica interna tiene que dar apoyo y fomentar la comunicación de todos los individuos que experimentan y tienen los mismos problemas para hacer la transición: Herramientas, formatos, cultura, nuevos equilibrios de poder….

Esta comunidad de práctica interna puede ser una herramienta que ayude al éxito de la transición, o al menos haga la transición mucho más asequible para todos los agentes que, al final, tienen que hacer el cambio cultural al formato electrónico.

 

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La conferencia de contratación pública electrónica europea (ECPP) ya tiene sitio web

 

Hace algunos meses publicamos una entrada en este blog sobre la conferencia que tendrá lugar el próximo día 20 de Marzo en Barcelona sobre la contratación pública electrónica en Europa.  El título de la conferencia es:

1st European Conference on e-Public Procurement and 1st Exhibition of European e-Platforms (1 ª Conferencia Europea sobre contratación pública electróncia y 1 ª Muestra Europea de plataformas)

En esta dirección podéis encontrar novedades alrededor de la conferencia e información útil para la misma. http://eprocurementconference.wordpress.com/

Esta conferencia tiene los siguientes objetivos declarados:

  • Discutir las implicaciones del mercado único digital europeo en materia de contratación pública;
  • La presentación de los nuevos avances de la contratación electrónica disponibles a través de software como servicio (SaaS, más conocido como “computación en la nube” o Cloud);
  • El papel de la contratación electrónica para mejorar la gestión de cada organización;
  • Identificar los principales beneficios macroeconómicos debido a la difusión de la e-contratación pública;
  • Hablar de estrategias alternativas para simplificar y para superar los obstáculos de la contratación pública electrónica;
  • Análisis de las nuevas Directivas europeas de contratación pública electrónica;
  • La presentación de los impactos de la contratación pública electrónica sobre la innovación y el acceso de las PYME a los mercados públicos;
  • Proponer nuevas iniciativas para aumentar la contratación transfronteriza;
  • Una exposición de los servicios de las mejores plataformas  del mercado  que acompañara a la conferencia durante todo el día.

En la página web de la conferencia han iniciado una serie de entrevistas con personas relacionadas con la contratación pública electrónica y como ven las dificultades y oportunidades alrededor de este servicio de retorno.

En el blog os iremos adelantando noticias alrededor de este importante evento que en nuestra opinión puede ayudar a darnos cuenta de que ya no hay alternativa, que llegamos tarde y que hay que prepararse para tratar de  hacerlo lo mejor posible aunque sea tarde.

En mi opinión, necesitamos muchos eventos  presenciales o virtuales, y mucha concienciación para poner en marcha la contratación pública electrónica de una forma coordinada y definitiva. Los beneficios son tan grandes que merece la pena todos  los esfuerzos previos, que habrán de ser muchos.

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La contratación pública electrónica vista por las empresas (en el Reino Unido)

 

Se han publicado recientemente  los resultados de una encuesta hecha en el Reino Unido a una de sus organizaciones empresariales acerca de las reformas en contratación pública que se están llevando a cabo en ese país. En este enlace podéis acceder a la información que la organización ha dado de la encuesta, y en este otro enlace tenéis el informe de la encuesta.

No conozco ninguna experiencia similar en España. Pero sería muy interesante poder escuchar la opinión de la “otra mitad del cielo”, las empresas, alrededor de la contratación pública electrónica.

En esta entrada vamos a tratar de sintetizar los resultados de esta encuesta, para  en su caso , realizar las analogías que podamos respecto a lo que pudiera (o debiera) pasar en un futuro no muy lejano en nuestro país.

LA SÍNTESIS DE LA ENCUESTA

Muy brevemente lo que me gustaría resaltar del informe son los siguientes puntos:

–         La política de contratación pública está yendo en la dirección correcta pero la implantación de la misma aún deja mucho que desear.

  • Sólo un 7% de los encuestados considera que la contratación pública se realiza  de forma óptima en el Reino Unido
  • Pero la reforma de la contratación va por el buen camino – 8/10  encuestados  otorgan su confianza en la política de reformas del gobierno.
  • 9/10 destacan la  información que se podrá tener en el futuro acerca de las oportunidades de licitación
  • Pero el Gobierno sólo obtiene un aprobado justo en la implantación de estas reformas
  • 3/10 cree que se conseguirá la simplificación de la contratación y 4/10 que se acelerarán lo s procesos
  • Y sólo 5/10 cree que se podrá promover el crecimiento a través de la contratación pública

LAS RECOMENDACIONES AL GOBIERNO A PARTIR DE LA ENCUESTA.

Las recomendaciones que le hace esta organización empresarial al gobierno del Reino Unido para la reforma de la Contratación Pública son la siguientes:

Centrarse en los resultados

1. Los departamentos de compra deben promover un mayor uso de los resultados basándose en las especificaciones (el pliego de prescripciones técnicas)

2. Mayor enfoque en el compromiso con los proveedores para determinar los resultados adecuados que se persiguen en la contratación

3. Aumentar los eventos de formación y comunicación para hacer frente a los problemas complejos. 

Mejor información

4. Las opciones de comunicación deberían seguir desarrollándose para hacer una cobertura más amplia (cubrir más áreas de gasto), más profunda (incluyendo compras de más organismos del sector público) y mayor (ir más allá para encajar mejor los plazos de inversión)

5. La comunicación de los anuncios debe evolucionar a medida que se avanza en la forma del compromiso. Los primeros avisos deben ser conceptuales – basado en resultados específicos que se buscan. Un mayor detalle se debe agregar según avanza el diálogo

6. Las calificaciones de confianza en las comunicaciones  deben ser modificadas para reflejar las prioridades de la autoridad contratante  para promover la participación en torno a cómo podría ser entregada la solución

7. Las comunicaciones deben extenderse a todo el sector público – incluido el gobierno local

Dialogo Pre-contratación

8. Mayor capacitación para las políticas y el personal de contratación sobre cómo gestionar eficazmente los compromisos en pre-contratación con los  proveedores

9. el dialogo en las fases previas de la contratación no debe ser utilizado como una alternativa a un diálogo competitivo

Más rapidez en las compras

10. El objetivo de 120 días (plazo de contratación)  debe utilizarse inteligentemente para asegurar que se acelera el proceso,  en su caso, pero permitiendo la necesaria flexibilidad de las contrataciones más complejas

11. Los procesos de contratación no deben limitarse a reducir el tiempo para que los licitadores preparen sus ofertas cuando se utilizan la reducción de plazos en los procedimientos

12. La revisión de la Oficina del Gabinete de las normas y condiciones contractuales deberían desarrollarse en colaboración con la industria 

Simplificación de los procesos de contratación

13. Los Organismos del sector público debería observar cómo el uso creciente y el aumento de los portales de contratación puede ser racionalizado y su funcionamiento estandarizado

14. La Información Estándar debería poder ser solicitada a través de todos los portales de contratación para reducir la carga de los licitadores

15. El despliegue de los procesos de contratación LEAN (ajustados) en el sector público debería acelerarse

Habilidades comerciales

16. Se debe capacitar a los compradores en un acuerdo marco sobre el uso de los términos y las condiciones estándar

17. Se debería tomar en consideración el uso cada vez mayor de socios en la  entrega como la “Olympic Delivery Authority” (Autoridad Olímpica de Entregas)

18. Se deben crear programas dde capacitación para expertos  para el personal que lleva  la contratación de productos técnicos y bienes y servicios especializados

19. Los Departamentos del gobierno central debería hacer una evaluación anual de su desempeño por parte de sus proveedores

20. Los departamentos de contratación  deben analizar las métricas de rendimiento de la contratación y publicar los datos

Acceso de las PYME

21. Se debería de poner en marcha una campaña de información para promover la conciencia de las reformas entre las empresas y los funcionarios encargados de la contratación

22. Se deben desarrollar mejores Métricas sobre el acceso de las PYME a la contratación pública para ayudar a medir con precisión las contrataciones directas y el valor entregado a través de la subcontratación

Promover el crecimiento económico

23. Hay que desarrollar más estrategias y capacidades en colaboración con los distintos sectores de la economía

24. Los Departamentos gubernamentales deben garantizar que sus políticas y procesos comerciales tienen en cuenta el potencial de transformar los servicios y promover la inversión de los proveedores en nuevos productos

REFLEXIÓN FINAL

Hay algunas recomendaciones con las que puede ser muy difícil establecer analogías con nuestro entorno, pero en general casi todas estas recomendaciones y opiniones de las empresas, deberían ser tenidas en cuenta cuando cualquier administración, o cuando todas en general,  se ponen a realizar cambios profundos en la contratación pública. Porque la transición al formato electrónico es uno de los cambios más profundos que hay que hacer en la contratación pública.

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Los medios sociales en la transición a la contratación pública electrónica. (parte 3)

 

En esta tercera y última parte vamos a tratar de entender para que podrían utilizarse los medios sociales y las redes sociales, aplicadas a la comunicación y diálogos necesarios en la contratación pública, a través de lo que hemos denominado  comunidades de práctica. Y trataremos de argumentar que estas comunidades requieren la mejor comunicación posible (tanto interna como externa) entre todos los interesados.  Y esa comunicación hoy la proporcionan las redes sociales y los medios sociales (blogs, foros, wikis, videos,  tweets, …).

Para ello creo que sería bueno leer previamente la entrada de Xavier Marcet en la que nos cuenta como se debería de producir la comunicación corporativa.  En ella se marcan los retos en la comunicación que, en mi opinión, son aplicables a todas las organizaciones de más de una persona.

Por otra parte en el blog de Harold Harche, se comentan las situaciones actuales y soluciones posibles al concepto de redes sociales corporativas que es el concepto que vamos a intentar aplicar a la contratación pública.

Los medios sociales en las relaciones PERSONALES tienen estas funciones principales.

  • Tener presencia
  • Compartir información
  • Fomentar la Conversación
  • Fijar la Identidad
  • Fomentar las Relaciones
  • Generar/pertenecer a grupos de interés
  • Aumentar la reputación personal

Los medios sociales en las relaciones CORPORATIVAS tienen funciones similares pero diferentes, pueden utilizar las mismas técnicas y herramientas pero con propósitos distintos.

  • Fomentar el compartir recursos
  • Capturar conocimiento de forma más fácil
  • Preparar para pasar a la acción
  • Capacitar a las personas.

Si nos fijamos en las funciones de los medios sociales en las relaciones corporativas, veremos que son las funciones necesarias para realizar la trasformación que supone la contratación pública electrónica en todos sus ámbitos: interno hacia la propia administración y externo hacia el mercado único.

Lo primero que tenemos que entender es que  en el caso de la contratación pública la comunicación corporativa se extiende más allá de mi propia administración, porque el servicio de contratación tiene que ser universal (acceso), pero la responsabilidad de su gestión es local (mi administración). Esto genera el contexto ideal para que surjan las denominadas comunidades de práctica. El caso ejemplar de este tipo de comunidades de práctica lo representa la comunidad de contratación pública gestionada por Guillermo Yañez.

Otro buen ejemplo de comunidades de práctica es la experiencia de la Generalitat Catalana con el programa “Compartim”.

Una comunidad de prácticas, es una comunidad (unión voluntaria de personas que tiene unos objetivos comunes que quieren alcanzar) cuyos objetivos son tratar de entender, conocer, mejorar, aplicar, buenas prácticas a un determinado proceso, servicio o producto. Por ejemplo en el caso de la contratación pública y su comunidad de prácticas:

  • aplicaciones concretas de la ley, y los reglamentos,
  • generación y uso de modelos de documentos,
  • dudas y preguntas de un determinado procedimiento
  • transición al formato electrónico.
  • Y muchas otras buenas prácticas

En este punto es bueno recordar que los sistemas complejos(como la contratación)  siempre se definen utilizando tres grandes variables: relaciones, procesos y contexto.

  • Las relaciones en el caso de la contratación pública son muy variadas: (pero siempre entre personas), entre departamentos, administraciones, grupos de influencia, empresas, licitadores,….
  • Los procesos, son aún más variados porque el ritmo de producción legal en contratación pública creo que no tiene parangón, más de cinco grandes cambios jurídicos en los últimos 12 años y se preveen todavía mas cambios. Pero no solo son procesos reglamentados, la propia vida, es un laboratorio que ofrece una cantidad infinita de situaciones no previstas que hay que incorporar a los procesos de contratación pública.
  • Y por último el contexto, quien tenía un móvil hace 10 años y quien utilizaba el correo electrónico hace 15?.  Quien utilizaba los servicios bancarios electrónicos (no vale el cajero automático) hace más de 15 años?. Y sin embargo para la contratación pública el contexto no ha cambiado mucho. Nos relacionamos con los proveedores más o menos igual.. Tenemos expedientes en papel,… Pero es cada vez más perentorio hacer el cambio en la contratación pública que se adapte al paso de la sociedad actual donde esa contratación se desarrolla.

Y para que utilizamos las redes sociales.

Para eso. Para comunicar mejor. Para generar y dinamizar comunidades de práctica que permitan a las personas, perfeccionar y adaptar las relaciones, los procesos y entender el contexto en el que se mueve la contratación pública. Ninguna de las tres variables(relaciones, proceso, contexto)  es obvia cuando se profundiza en cada una de ellas. Todas son complejas y cambiantes. Y no estoy hablando solo de la ley (el texto refundido de la ley de contratos del sector público), también hablo de la cantidad y diversidad de agentes e intereses que intervienen en el proceso, y de un contexto cambiante que impide asimilar los cambios vertiginosos que se producen en él.

Estas comunidades requieren para su eficiencia una excelente comunicación. Las redes sociales que trasmiten a través de los medios sociales (foros,blogs, wikis…) todo el conocimiento y las experiencias que nos hacen entender el sentido de nuestro entorno y dar sentido a nuestras relaciones y a nuestros procesos.

Además las comunidades de práctica nos permiten el aprendizaje y la formación directa sobre los problemas reales a los que nos enfrentamos día a día. Y sobre todo nos permiten comunicar y compartir experiencias e información para generar conocimiento y poder pasar a la acción.

Y la comunicación interna con redes sociales es la que nos va a permitir realizar la transición a la contratación pública electrónica de una forma óptima, con la participación de todos los agentes que intervienen. En la transición a la contratación pública es la organización la que se trasforma y esta trasformación requiere de un plan de comunicación integral que permita conocer las estrategias de la transición y los objetivos que se persiguen. Pero además esta red social interna nos va a permitir conocer la retroalimentación  (problemas y resultados, cambios y adaptaciones a la estrategia) que desde la parte operativa de la contratación se vaya necesitando realizar. Esta comunicación es vital (en los dos sentidos) para alcanzar la transición al formato electrónico.

El desperdicio de la productividad debido a una mala comunicación

En una reciente entrada de Harlod Harche, acerca de la creación de valor, aparecía el gráfico que adjunto más abajo en el que nos indica como los trabajadores del conocimiento son los responsables del 60 % de la creación del valor que luego se traduce en el Producto Mundial (EL PIB MUNDIAL). Pero sin embargo, más de la mitad del esfuerzo de estas personas se desperdicia.  Y este gráfico no incluye el tiempo que se emplea en las reuniones.

 Una de las razones de este desperdicio es la mala comunicación interna y externa con las distintas comunidades que integran en nuestro caso, el servicio de la contratación.

Reflexión final

Las redes sociales y los medios sociales sirven para

–          comunicar mejor y de forma más eficiente.

–          Compartir información útil

–          Ayudar a otros y a nosotros mismos a capturar el conocimiento de forma más fácil (comunicación, dialogo, serendipia..)

–          Prepararnos para la acción con una base de conocimiento suficiente

–          Capacitar a las personas, dotarles de autoafirmación basada en el conocimiento y el compartir una meta más allá de sus propios horizontes.

Esta comunicación óptima genera una disminución de los desperdicios de lo más valioso de cualquier organización: las personas. Ya sé que no se lo cree casi nadie. Pero por favor, creedme, lo más valioso de cualquier organización son las personas y el valor que ellas son capaces de crear. Ese valor que luego alguien traduce a dinero.

 

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Los medios sociales en la contratación pública (parte 2).

 

La contratación pública no esta exenta de la influencia de los medios sociales. En esencia la contratación pública es una relación entre organizaciones.

La contratación pública tiene, en mi opinión, dos grandes áreas que se van a relacionar con las redes sociales:

comunidades de interés: son las comunidades que se generan para tratar de obtener mayor rendimiento de la contratación pública. Tanto administraciones como empresas. (Esta es la parte 2 de esta serie, la entrada de hoy).

comunidades de práctica: son las comunidades que se generan para tratar de adaptar individualmente y organizativamente todos los cambios (jurídicos, tecnológicos, sociales..) que se dan en el ámbito de la contratación pública. (Será el tema que trataremos en la tercera y última parte de esta serie).

En esta entrada vamos a tratar de argumentar cómo se pueden utilizar los medios sociales en la contratación pública, tanto por parte de las administraciones para conocer, confiar y transaccionar con los proveedores, como por parte de los proveedores para conseguir un acceso mejor a la oferta pública y a la especialización que se necesita para relacionarse con las administraciones públicas en el servicio de contratación.

Tal y como comentaba la entrada de Crisol Tic antes de verano, las administraciones públicas no son un ente aislado de la sociedad y sufrirán las mismas influencias que el resto de las organizaciones.

La tendencia que marca esta influencia es la de que las organizaciones utilizarán las redes sociales para COMUNICAR a través de los medios sociales,  con las distintas comunidades que se forman alrededor de su razón de ser: ciudadanos, proveedores, clientes, políticos, accionistas ….Tal y como se utilizó el teléfono en su día, pero ahora con una potencia mucho mayor, y un alcance prácticamente universal.

En lo referente a la contratación pública, como en cualquier compra, se  requieren tres grandes áreas de generación y mantenimiento de relaciones que hay que establecer para que se produzca una compra.

LA RELACIÓN COMERCIAL

El comprador (la administración pública) requiere siempre del vendedor (las empresas) los siguientes requisitos (con independencia de los requisitos legales que acompañan las dimensiones de estas relaciones):

–          Que el comprador CONOZCA al vendedor.

–          Que el comprador SE FIE del vendedor.

–          Que el comprador y el vendedor LLEGUEN  a un acuerdo para llevar a cabo la relación contractual (intercambio de valor con beneficio para ambos).

Si diseccionamos estas tres dimensiones, podemos verificar las grandes áreas del procedimiento de contratación en su relación con el mercado (los proveedores).

–          Documentos que identifican al vendedor (Sobre administrativo – Conocimiento)

–          Criterios de selección (Sobre administrativo  – Confianza)

–          Criterios de adjudicación. (Acuerdo con  la oferta económicamente más ventajosa)

 

Pero la formalización jurídica (la contratación) no puede eclipsar la relación comercial (la compra) en la que normalmente se debe producir beneficio tanto para la empresa que vende como para la administración que compra. En ningún caso la parte formal (la contratación) puede sustituir o minorar el beneficio comercial que produce la relación que se establece a través de la compra de los bienes y servicios que las administraciones requieren.

 

EL USO DE LOS MEDIOS SOCIALES PARA LA CONTRATACIÓN PÚBLICA

Pero la parte formal no cubre todas las posibles zonas que los decisores requieren. El conocimiento y el trato (presencial) con las empresas y su cercanía a las administraciones públicas, por no decir su localización en el área geográfica de influencia de la administración pública son razones poderosas aunque sutiles para la adjudicación de un determinado proveedor.

Pues bien, ¿cómo podemos utilizar las redes o medios sociales en conseguir mejores relaciones en la compra pública?¿Mayor Concurrencia sin abdicar de la trasparencia? ¿Y como hacer esto en un entorno que quiere ser virtual mayoritariamente?

–          En la faceta referida al  conocimiento entre el comprador y el vendedor, la red y sobre todo los medios sociales pueden ayudar a los compradores públicos a realizar estudios de mercado de forma mucho más fácil y productiva para determinar el precio justo de los contratos, fomentando la concurrencia  y la competencia.

–          En caso de compras centralizadas en centrales de compra, catálogos de bienes y servicios, constituir comunidades de empresas del sector proporcionar un conocimiento del mercado muy superior a lo que se hace actualmente sin las redes sociales.

–          La reputación de las compañías es mucho más visible en las redes sociales que en el mundo físico. Si, ya sé que hay trolls y que la reputación en Internet es algo complicado, pero la trasparencia de Internet permite que los compradores y vendedores tengan muchas más opciones de fiarse mutuamente. La trasparencia es la clave.

–          Por último en la línea de llegar a acuerdos, la transacciones en la red son más eficientes, ya son posibles y van en aumento. El comercio electrónico entre empresas y entre empresas y consumidores sigue un ritmo ascendente. Las administraciones no pueden (no deben) permanecer al margen de esta tendencia. Es más posiblemente debería liderar por decisión propia la relación comercial entre empresas imponiendo por la vía de la masa crítica los estándares intersectoriales que impiden la revolución del comercio electrónico Business to Business.

EL MARKETING DE REDES SOCIALES

El marketing es lo que suelen hacer las empresas para comunicar a sus clientes (individuos u organizaciones) cual es su propuesta de valor y demostrar que necesidad o deseo pueden cubrir en los segmentos del mercado al que se dirigen.

Las administraciones públicas se dirigen a unos ciudadanos a los que les ofrecen bienes y servicios proporcionados por empresas proveedoras.  Es decir el modelo de negocio de las administraciones es  cobrar (impuestos) a los ciudadanos y comprar bienes y servicios en el mercado (proveedores) que justifiquen dichos impuestos.

La parte de la comunicación política la hacen los gobiernos. La parte de comunicación sobre las necesidades la hacen las administraciones que en contacto con las empresas proveedoras, les requieren bienes y servicios al mejor precio y condiciones posibles.

En este punto las redes sociales permiten generar comunidades de interés que pueden aprovechar las PYMES para entender y participar de forma accesible en la contratación pública, compartiendo costes de acceso, conocimientos e incluso contratos (lotes). Con procesos asociativos las PYMES pueden competir con otras empresas más grandes. Estos procesos asociativos requieren de comunidades en Internet para ser eficientes y garantizar a los compradores su capacidad de obrar. Este escenario es válido tanto en sectores especializados  (catálogos) como en sectores más amplios (abiertos, negociados, restringidos, contratos menores…)

REFLEXIÓN FINAL

En cualquier caso las redes sociales están aquí para quedarse. Aumentan y perfeccionan la comunicación entre las partes.  Una  actividad que maneja el 20 % del PIB de nuestra economía no puede ignorar los medios que esta economía usa para relacionarse entre sus componentes (individuos y organizaciones). Y esos medios  son las redes sociales.

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Las prioridades en la transición a la contratación pública electrónica.

 

Cuando diseñamos  una  estrategia para realizar la transición a la contratación pública electrónica en cualquier organización del sector público, una de las dudas más difíciles de resolver es como priorizar las distintas actividades que se requieren en la transición.

Por poner algunos ejemplos para entender esto, a continuación exponemos algunas de  las posibles dudas a la hora de priorizar:

–         Hacemos primero una simplificación de los procedimientos o tratamos primero de definir los modelos de procedimiento y documentos actuales.

–         Hacemos primero la relación electrónica con el mercado, como quiere Europea o tratamos de hacer una aproximación más equilibrada, añadiendo tramitación y archivo electrónico.

–         Tratamos de gestionar un cambio cultural general o empezamos de una forma muy ágil con un procedimiento como el contrato menor, por ejemplo, y luego reportamos los beneficios para conseguir masa crítica.

Podemos seguir identificando situaciones y actividades que finalmente tendremos que priorizar, para preparar una estrategia clara de la transición que sea abordable y asumible por la organización.

Para priorizar, una ayuda fundamental es tratar de poner los objetivos de la organización de forma clara, e identificar también las prioridades, porque en función de las prioridades de los objetivos, se podrán identificar más claramente las prioridades del diseño de la solución.

Los objetivos típicos de la transición a la contratación pública son en grandes líneas:

  • Ahorro de costes de presupuesto.  (hacer mejor)
  • Transparencia del proceso de contratación.  (hacer mejor)
  • Ayuda a las pymes (hacer algo nuevo)
  • Eficiencia del proceso de contratación. (Hacer mejor)
  • Obligatoriedad del formato electrónico (requisito legal)

Cada uno de estos objetivos lleva aparejado un diseño y un mapa de objetivos parciales que permiten evaluar, dirigir y monitorizar (gobernar) la estrategia y el plan que se hayan definido.

No podemos poner todos los objetivos con el mismo peso y con el mismo plazo.  Querer hacer todo a la vez es lo mismo que no hacer nada. Hay que priorizarlos y ponerlos en una secuencia que atienda los objetivos de la organización que los decisores hayan priorizado.

No se si puede ayudar, pero creo que a veces es bueno ver que hacen las compañías en el sector privado. Ellos también compran y tienen problemas similares aunque los resuelven de otra forma.

En este informe de la compañía PROXIMA  se hace una reflexión de cómo el ahorro en los costes de compras (costes no-laborales) puede repercutir en la cuenta de resultados. (Vamos a suponer que la cuenta de resultados del sector público es la productividad y competitividad de la sociedad que articula para enfrentarse a un mundo globalizado).  Los puntos clave del informe son los siguientes, por si en algún momento nos pueden servir como referencia a la hora de priorizar objetivos y diseñar la estrategia y tomar decisiones priorizando qué resultados queremos obtener antes.

El informe destaca los siguientes puntos:

–         La naturaleza de los negocios ha cambiado: Las organizaciones  utilizan 2/3 de sus presupuestos en el presupuesto de compras.

–         Y es una tendencia que va incrementando en los últimos años según el 71 % de los directores financieros de estas organizaciones.

–         El impacto producido por la mejora de los costes no-laborales tiene una mayor repercusión (el 3,6%) en la cuenta de resultados que el impacto de la mejora de los costes laborales (0,8 %)

–         El informe cuantifica el posible ahorro en las principales compañías (de igual modo que la Comisión Europea cuantifica el ahorro que pude producirse cuando toda la contratación pública se realice en formato electrónico).

Y da tres recomendaciones a los directores financieros.

–         Tomar la iniciativa de mostrar a los accionistas los beneficios de una mejora en la gestión de costes (las compras, la contratación)

–         Demostrar a los ejecutivos como los beneficios se pueden incrementar con una buena optimización de costes (en este punto el entorno es idéntico para el sector público que para el sector privado: el mercado al que acuden a comprar).

–         Poner la gestión de costes en el centro de la gestión de la compañía.

No vamos a realizar una similitud entre las compras de las compañías privadas y la contratación del sector público.  Pero ambos tipos de organización persiguen siempre la oferta económicamente más ventajosa.  A lo mejor se puede compartir alguna reflexión entre la gestión de compras privada y la gestión de compras pública a la hora de priorizar la transición a la contratación electrónica.  El famoso B2B (Business to Business) que en el sector público es G2B (Government to Business).

 

 

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El código (aún no) es la ley en la contratación pública electrónica.

 

 

Impresiones sobre el III seminario del Observatorio de  Contratación pública en Formigal

 

Guillermo Yáñez, creador y administrador de la comunidad de prácticas de contratación pública ha hecho una reseña en el Observatorio de Contratación pública sobre el seminario. En esa misma dirección podéis descargar las ponencias disponibles.

 

El seminario ha tratado los siguientes temas: 

 

–          El nuevo paquete legislativo europeo en materia de contratación pública

–          La simplificación de la contratación pública

–          La contratación pública en el ámbito sanitario de las mutuas.

–          La tutela de los licitadores y la doctrina de los órganos de recurso especial

–          La administración local y la contratación pública: Reflexiones y propuestas de reforma.

–          La influencia de la crisis económica en la ejecución de los contratos públicos. Prácticas y propuestas.

–          Presentación del Observatorio de contratos públicos 2011.

 Impresiones y Reflexiones sobre el seminario.

 

–          “El código es la ley”, tal y como escribió Lawrence Lessig en su famoso libro “El código 2.0”  en el que auguraba una integración entre el mundo jurídico y el mundo de las tecnologías de la información. Esta frase se ha verificado en muchos sectores (banca, industria, turismo…), sin embargo, en la contratación pública esto aún no parece que se haya hecho realidad (aún). Pero  me cuesta pensar en otro método mejor (¿único?) para dar respuesta adecuada a todos los retos de la contratación pública que se han esbozado en el seminario, y que vienen siendo invocados desde hace muchos años, con más voluntad que acierto: simplificación, flexibilización, agilidad, trasparencia, concurrencia, productividad, …. Que las tecnologías son el medio para alcanzar estos objetivos me resulta tan obvio, que en ocasiones creo que me debo estar equivocando y el “que va en dirección contraria soy yo” (y el resto de las administraciones europeas). Ya está asumido por todos que la transición al formato electrónico, no es tan fácil como pudimos pensar en un primer momento.

–          La transición al formato electrónico de la contratación pública, no ha sido un tema prioritario en este seminario, y con la crisis encima, según opiniones recabadas, lo será aún menos.  Yo sigo pensando que en tiempos de crisis un buen control (con tecnologías de la información) de cómo se compra, cuando se compra, con series temporales y estadísticas de compras, con cuales  herramientas que permitan de forma sencilla subastas electrónicas y compras por catálogo de los bienes y servicios más usuales, es  el camino único para verificar el ya famoso más con menos. Sin la tecnología adecuada y correctamente utilizada, esta frase del más con menos, probablemente sea una frase hueca, o un objetivo muy difícil de alcanzar.

–          Ha habido alguna reseña a alguna experiencia poco positiva de transición a la contratación pública electrónica. Sigo creyendo que la transición no es un problema técnico, sino un reto adaptativo y hay que conocer experiencias y trabajar (no hay que inventar nada solo aplicar los estándares: por ejemplo el ISO 38500 del gobierno de las TIC) para alcanzar los resultados. También hay que escoger una adecuada formula de contratación donde se pueda contratar adecuadamente en función de los resultados que se vayan obteniendo. Cada vez es más obvio que los proyectos con entregas en plazos largos (más de seis meses) son candidatos a fracaso. Hay que realizar implantaciones ágiles y que proporcionen retornos de inversión inmediatos. Pasos rápidos, cortos y seguros. Sobre todo seguros.

–          El mundo jurídico y el mundo tecnológico están condenados a entenderse pero no veo (aún) las vías adecuadas. Los dos mundos siguen hablando en su jerga,  casi totalmente ausentes del sentido último de la contratación pública: una palanca de competitividad y productividad que tiene un motor con la potencia del 20 % del PIB de cualquier sociedad moderna (la que está empezando a usar Internet para casi todo) y que debe verificar en cualquier caso el espíritu de la ley: trasparencia, concurrencia e igualdad de trato. Esto si que es un motor. Hay que entender esto. Hay que conseguir ver por encima de todo el ruido procesal, contractual y tecnológico, y establecer objetivos ambiciosos más allá de reglamentos, técnicas y herramientas.

–          Como última reflexión, creo que en próximas ediciones de este seminario, e incluso antes, habría que empezar a abrir la línea de formación y capacitación en la transición a la contratación públcia electrónica. Algo así como: “ la transición a la contratación pública electrónica: estrategias, arquitecturas, técnicas y herramientas que garanticen el éxito”. Sin pontificar, pero compartiendo conocimiento y experiencias. Nos va en ello la utilización económicamente más ventajosa del 20 % del PIB.

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¿Se puede cambiar la forma de gestionar la contratación pública en algunos casos?

 

Leyendo una entrada en el blog de “Commitment matters” (Asuntos de contratación)  que titula Una oportunidad para los gestores y los abogados para entender el impacto de los contratos y sus terminos , me ha hecho reflexionar sobre la forma de actuar en la contratación pública. En la entrada se pregunta cuales son las diferencias entre los proyectos contratados que funcionan  y los que tienen retrasos en los plazos de entrega y no cumplen con los presupuestos previstos.

Os dejo a continuación una traducción libre de la entrada y posteriormente y de forma breve mis reflexiones.

La entrada del blog

Una vez más, los contratos y el juicio comercial, han demostrado su valor e importancia, esta vez en la entrega exitosa del megaproyecto de las Olimpiadas de Londres.

 Andrew Davies ha realizado una  investigación sobre la innovación en proyectos de infraestructura y sistemas con el  “Imperial College Business School” en el Reino Unido. Ha investigado el desempeño de la Autoridad de Desarrollo Olímpico en la entrega en plazo y ajustada al presupuesto de la infraestructura necesaria de las Olimpiadas, y ha llevado a cabo una comparación con proyectos similares, como la remodelación del estadio de Wembley (cuatro años de retraso y sustancialmente por encima del presupuesto) y la Terminal 5 de Heathrow (mucho éxito de desarrollo, pero con una aplicación defectuosa). 

Sus conclusiones constituyen una información valiosa para cualquier persona involucrada en el diseño y ejecución de los contratos de proyectos complejos:

–       Evitar los tradicionales contratos de precio fijo a menos que exista un mecanismo claro de colaboración para resolver los problemas y los cambios.

–       Evitar la parcelación del riesgo en los contratistas. El riesgo debe ser compartido por el cliente y los contratistas, hay que guiar continuamente un enfoque de colaboración.

–       Evitar unir las pruebas inconexas con la aceptación. Hay que adoptar un enfoque coordinado que permita un momento adecuado para que las pruebas del sistema completo puedan ser incorporadas en el acuerdo.

–       Evitar presupuestos poco realistas. Un enfoque de cooperación con datos transparentes significa que las relaciones entre el cliente y los socios de entrega son positivos desde el principio.

Curiosamente, el Dr. Davies observa que «los pesos pesados en la gestión de proyectos» son las personas que aprenden de estas experiencias – sin duda, si es cierto, hay que mejorar  la gestión comercial y la supervisión jurídica que deberían, ante todo, tener en mente la forma en que los contratos funcionan con los mejores términos y condiciones  que sean necesarios para apoyar una ejecución de éxito. O por el contrario y como suele ser habitual, nos centramos sólo en identificar las situaciones que pueden ir  mal y sólo nos preocupamos por poner en marcha la garantía de que tendremos las sanciones adecuadas en su momento. 

Reflexiones: 

Los proyectos tienen siempre tres grandes dimensiones: alcance, plazo y presupuesto. Estas tres dimensiones forman el denominado triángulo de oro e identifican, como en el caso de los ángulos del triángulo que todos ellos suman 180º. Esto significa que si se altera cualquiera de las tres dimensiones identificadas se alteran las otras dos. La cuestión es como realizar proyectos, en los que debido a la complejidad, el alcance pueda estar en un cambio casi continuo. Hay que aprender de la experiencia y atender a las lecciones aprendidas del estudio que se referencia y ver si estas experiencias se pueden incorporar de algún modo a las clausulas de un contrato – pliego de condiciones.

En la parte de los proyectos de software (proyectos normalmente transformacionales)  este hecho se suele identificar con  la frase: “Caminar sobre las aguas es igual de fácil que desarrollar software según las especificaciones: siempre que se congelen ambas”.  Pero la “congelación de especificaciones ” en el desarrollo de software en proyectos transformacionales  no suele ser una condición útil ni beneficiosa para casi ningún proyecto, cliente o usuario.

Mi reflexión-pregunta es la siguiente: ¿Hay margen en el soporte jurídico y las relaciones comerciales en la contratación pública para conseguir que cambios continuos en el alcance y una negociación  de forma equilibrada del plazo y del presupuesto, puedan llevarse a cabo?. Siempre en favor de alcanzar el mayor valor posible para la administración-sociedad que es el espíritu de la ley de contratos del sector público

Si esto es posible, habría que aplicarlo a los proyectos de transición a la contratación pública electrónica. Son proyectos donde se persigue una trasformación de la organización con el uso intensivo de las tecnologías de la información y habría que tener en cuenta los puntos resumen del estudio que se  comentaba al principio de esta entrada.

 

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Los entornos complejos de la contratación pública electrónica.

 

Para realizar la transición a la contratación pública electrónica venimos incidiendo en que hay dos grandes áreas de actuación: el área organizativa y el área tecnológica. Ambas áreas tienen un entorno de una complejidad tal que provoca que las decisiones que se tomen, no tengan un efecto previsible con anterioridad y que los efectos sean siempre identificados una vez que se han realizado las acciones propuestas.

En el área organizativa, la resistencia al cambio nos obliga a tratar de identificar las fases de la resistencia e ir generando acciones que nos permitan identificar, siempre a posteriori los efectos de dichas acciones.

En el área tecnológica, pasa lo mismo. En un entorno complejo las decisiones que han tenido un éxito predecible en el pasado, ahora son decisiones que no funcionan o que no aportan los resultados previstos.  En el área tecnológica la complejidad inherente de todo el entorno no nos permite establecer claramente las relaciones causa efecto de forma anticipada y solo es posible entender los efectos de una decisión con retrospectiva.

Esto hace conveniente que los decisores tengan un panorama general de todo lo que tienen que conseguir y en qué plazo, junto con la mayor información de experiencias previas,  para luego ir avanzando en la medida que puedan o incluso que la propia organización y su trasformación les permita.

Lo que si es bastante razonable, es entender que no hay atajos. Los atajos no representan una alternativa válida en las tecnologías que se han de utilizar. Puede que sea posible que se utilicen determinados atajos como ventajas provisionales de corto recorrido, pero al final la contratación pública en formato electrónico, requerirá de todas las garantías que la tecnología pueda proporcionar en las cuatro grandes funciones que hemos definido como el A.R.T.E. en contratación: Archivo, Relación Tramitación y Explotación.

Es ahí donde la consultoría sobre experiencias previas de transición adquiere un valor muy alto para la toma de decisiones. No podemos obviar lo comentado al principio de esta entrada: en los entornos complejos no podemos predecir las relaciones causa efecto de forma previa solo  podemos apreciar las consecuencias con retrospectiva. Y esto puede provocar efectos no deseados.

La complejidad de los entornos organizativos y tecnológicos pueden por tanto implicar  que no tomar las decisiones tecnológicas adecuadas por falta de perspectiva, o por falta de conocimiento, o por creer que existen atajos, hagan incurrir a los decisores en sobre costes, sobre esfuerzos, plazos superdilatados, o falta de resultados, cuando no, en el peor de los casos en el abandono de la transición a la contratación pública electrónica.

La transición a la contratación pública electrónica conlleva muchas decisiones en un período de tiempo corto y en un entorno muy complejo. Cada administración realizará una única transición al formato electrónico de la contratación pública. La suya. Pero es muy conveniente contar con experiencias de otros para equivocarse lo menos posible.

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Los proveedores en la contratación pública electrónica

En este blog hablamos mucho de Europa, de transición a la contratación pública electrónica de las administraciones públicas, de las barreras de la transición, de los resultados… pero hablamos poco de los proveedores. Y son la otra mitad del cielo.

Los retos de la administración con sus proveedores.

La administración contrata bien y compra mal.  La buena compra no se hace por seguir un procedimiento (electrónico o no) de forma escrupulosa, sino por tener el mejor proveedor posible en cada momento y para cada compra.  Y además seguir el procedimiento de contratación.

Para contratar hay que hacer una serie de actividades reguladas por la ley y los reglamentos que se plasman en procedimientos más o menos rígidos. Pero el mercado al que se invoca finalmente para obtener el bien o servicio, que queremos comprar, puede o no acudir a nuestra llamada. Esto precisa una estrecha colaboración entre el promotor del contrato y el gestor del contrato.

La confianza en las compras públicas. No todo puede estar escrito en un contrato.  ¿o si?

En tiempos de crisis casi todos acuden a las ofertas de contratación(los que saben). En la transición al formato electrónico hay que formar y capacitar a los proveedores para que puedan acudir al llamamiento de las autoridades contratantes.

En cualquier caso la buena compra (distinta de la buena contratación) tiene tres componentes que son esenciales para el departamento que precisa de este bien o servicio: tienes que conocer al proveedor (criterios de selección), tienes que estar de acuerdo con sus condiciones (criterios de adjudicación), y tienes que fiarte de él (¿credibilidad? ¿reputación?). No hay procedimiento que te permita establecer qué grado de confianza hay con un proveedor. A no ser que hayas comprado antes o que utilices las redes sociales, o que te fíes de su marca, o que otra administración te haya hablado bien de él.

Las redes sociales deberían de proporcionar el incremento de confianza (reputación) que los compradores requieren de los vendedores. Pero ¿Cómo se puede articular esta reputación en un proceso de adjudicación?.  Recientemente el Reino Unido ha anunciado la generación de una lista negra de proveedores de contratación pública. Es un elemento a considerar porque el aumento del formato electrónico aumenta la concurrencia, y se precisa tener acceso a la reputación del proveedor.

La transición al formato electrónico en los proveedores de las administraciones públicas.

La contratación y las compras son el foco del comprador de las administraciones públicas. Y ya se están capacitando para ello.

La licitación es el foco del proveedor y para ello, en formato electrónico, debería de tener formación y capacitación al menos en los siguientes aspectos.

–          Acceso a la oferta pública de contratación. Con la posibilidad de tener información filtrada al menos por código de CPV (common procurement vocabulary). Y por importe de licitación. No tiene por qué coincidir con los umbrales. De hecho sería bueno publicar incluso los contratos menores, porque también podrían ser licitados. Este acceso debería de tener la opción de contrato y de lote. Recuerden que la “Small Business Act de la Comisión Europea, propone la fragmentación de los grandes contratos en lotes para que las PYMES puedan licitar a estos lotes.

–          Capacidad de buscar posibles socios para formar UTE’s y aumentar sus opciones de actividad.

–          Capacidad, que sea asequible, de tener una identificación digital (ROLECE) de la propia empresa (se ha hablado últimamente del pasaporte de contratación) y de una identidad de sus representantes que permita interoperabilidad paneuropea.

–          Capacidad de transaccionar (PEPPOL)  con cualquier administración europea (presentar ofertas, firmar contratos, recibir pedidos, enviar albaranes, enviar facturas,  realizar reclamaciones ….) en formatos estándares (CEN BII)

–          Tener servicios de traducción jurídica y técnica para los documentos que exija en su lengua nativa la administración contratante.

 

En resumen.

No hay que olvidarse de los proveedores. Son los que generan la actividad (combustible) que mueve el motor. Las administraciones diseñan un motor eficiente, pero necesitan combustible.

 

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